8.2 Структура концепции проектного управления
Для того чтобы разрабатываемые в рамках КСУП документы не противоречили друг другу, сначала разрабатывается концепция проектного управления в компании, в которой описываются общие подходы к организации управления проектами. Примерная структура концепции приведена ниже.
ПРИМЕР. Концепция проектного управления в компании АВС
Введение.
Существующая модель управления проектами в компании.
Предполагаемая модель управления проектами в компании.
1. Общие положения.
1.1. Цели внедрения проектного управления в компании.
1.2. Основные регламенты и положения проектного управления.
2. Структура проектного управления в компании.
2.1. Организационная структура компании в части управления проектами.
2.2. Распределение ответственности за реализацию проектов в компании.
2.3. Роль проектного офиса.
2.4. Полномочия руководителя проекта. Рычаги управления.
3. Организация взаимодействия.
3.1. Уровни управления проектами. Приоритет проекта.
3.2. Порядок взаимодействия между функциональными подразделениями и проектным офисом при реализации проектов.
3.3. Порядок взаимодействия между специалистами одного подразделения в рамках проекта.
4. Этапы проекта.
5. Планирование проекта.
6. Управление проектом.
7. Управление финансами.
8. Управление персоналом.
8.1. Назначение персонала.
8.2. Премирование и стимулирование персонала.
9. Планирование деятельности.
9.1. Планирование в компании.
9.1. Управление ресурсами. Порядок перераспределения ресурсов между проектами.
10. Организация работы с подрядчиками и соисполнителями.
11. Управление рисками. Управление изменениями.
12. Контроль, анализ, отчетность.
13. Завершение, оценка, подведение итогов проекта.
14. Организация документооборота.
15. Бизнес-процессы проекта.
Глоссарий.
После разработки концепции начинается разработка управленческих документов – процедур и регламентов, определяющих порядок управления проектами в компании.
ПРИМЕР. Рекомендации для внедрения в компании проектного управления (фрагмент)
В крупной компании делалась попытка самостоятельного внедрения проектного управления. При этом были проигнорированы такие важные понятия, как признаки проекта, границы проекта, стратегический план, продукт проекта и т. п. В итоге в реестр проекта попали мероприятия, процессы, закупки комплектующих. Это вносило большую путаницу, под проектом понималось множество действий, таковыми не являющихся или таких, которые нецелесообразно представлять в виде проекта (закупка расходных материалов). Консультанты предложили ряд рекомендаций по исправлению ситуации, приведенных ниже.
1. Технология проектного управления должна стать инструментом реализации стратегических и оперативных целей компании. Для этого в реестре проектов необходимо:
1.1. Выделить (определить) проекты различного уровня:
а) стратегические проекты уровня компании;
б) стратегические проекты уровня конкретной бизнес-единицы;
в) проекты уровня подразделений (оперативные).
1.2. Мероприятия и процессы должны фиксироваться в отдельном перечне.
1.3. Вывести из реестра проектов все проекты, связанные с закупкой чего-либо (за исключением инвестиционных проектов).
1.4. Все инвестиционные проекты необходимо готовить в проектной форме:
– идея проекта;
– постановка задачи;
– описание результата (продукта проекта);
– стратегический план;
– план по вехам;
– собственно обоснование;
– ограничения;
– допущения;
– план проекта.
1.5. В случае принятия решения о реализации инвестиционного проекта на начальной стадии обеспечить назначение руководителя проекта и разработку плана проекта.
2. Организация работы функциональных руководителей.
2.1. Если руководителя бизнес-единицы (функционального подразделения) назначили руководить проектом стратегического развития, он должен организовать свою работу по принципу пропорционального деления времени.
2.2. Если руководителем проекта является руководитель бизнес-единицы (функционального подразделения), то ему надо помочь организовать работу по планированию и реализации проекта. Эту задачу необходимо возложить на проектный офис.
3. Система планирования.
3.1. Необходимо внедрение системы планирования проектной деятельности, основанной не на фискальных, а на управленческих принципах.
3.2. Детальное планирование осуществлять только для крупных проектов стратегического развития.
3.3. Для проектов оперативного уровня (проекты подразделений, мероприятия) осуществлять упрощенное планирование по стандартным формам (шаблонам).
4. Бизнес-процессы.
4.1. Описать бизнес-процесс подготовки обоснования проекта.
4.2. Описать бизнес-процесс планирования проекта.
4.3. Описать остальные основные бизнес-процессы управления, требующие регламентации.
4.4. Разработать простые, понятные и удобные пользователям документы: карточку контроля хода проекта, временную матрицу и т. п.
5. Формирование замкнутого контура управления.
5.1. Обеспечить зависимость премиального вознаграждения сотрудника от следующих ключевых показателей эффективности:
а) целевых:
– достижение целей проекта,
– эффективность проекта (расходование финансовых, трудовых, материальных ресурсов);
б) процессных:
– качество обоснования,
– качество планирования,
– следование бизнес-процессу,
– качество отчетности.
5.2. Сформировать систему отчетности и мониторинга на основе единых для корпорации правил.
6. Роль проектного офиса.
6.1. Сопровождение процесса стратегического планирования компании и организационного развития через проекты.
6.2. Обучение персонала и внедрение навыков проектного управления в компании в соответствии с задачами организации.
6.3. Поддержка системы мотивации в компании.
6.4. Разработка и корректировка процедур управления проектами.
6.5. Адаптация системы управленческого учета и отчетности на предприятии в части управления проектами.
6.6. Планирование проектной деятельности.
6.7. Методическая поддержка проектной деятельности.
6.8. Организация мониторинга и подготовка сводной отчетности по проектам стратегического развития.
6.9. Консультации по вопросам разработки обоснования и плана реализации проекта.
ПРИМЕР. Концепция проектного управления Научно-исследовательского института (фрагмент)
Структура регламента по управлению проектами ОАО «Комбинат»
1. Планирование проекта.
1.1. Предпроектное планирование.
1.2. Текущее планирование.
2. Формирование команды проекта
2.1. Назначение руководителя проекта.
2.2. Формирование команды проекта.
2.3. Управление командой.
2.4. Мотивация команды.
3. Подготовка и анализ технико-экономического обоснования проекта.
4. Структуризация проекта.
4.1. Определение состава работ.
4.2. Определение длительности и последовательности работ.
4.3. Построение структурного плана проекта.
4.4. Планирование ресурсов.
4.5. Разработка расписания проекта.
5. Закупки и поставки.
5.1. Поиск и выбор контрагентов.
5.2. Управление проведением тендеров.
5.3. Управление контрактами.
6. Финансирование проекта.
6.1. Финансовый план проекта.
6.2. Организация и контроль финансирования проекта.
7. Контроль и отчетность.
7.1. Мониторинг реализации проекта.
7.2. Отчетность по проекту.
8. Управление изменениями.
9. Управление рисками.
9.1. Идентификация рисков.
9.2. Оценка рисков.
9.3. Управление реагированием.
10. Сдача проекта (объекта) в эксплуатацию.
10.1. Подготовка и проведение эксплуатационных испытаний.
10.2. Организация сдачи-приемки проекта.
11. Накопление опыта.
11.1. Формализация отчетных документов.
11.2. Создание архива проектов.
Как видно из приведенной структуры концепции проектного управления, она должна охватывать все наиболее значимые компоненты проектного управления компании. В разделах концепции отражается взгляд руководства компании на те или иные аспекты проектного управления. Регламенты, положения и иные документы должны полностью согласовываться с соответствующими разделами концепции, для того чтобы в дальнейшем разработанные документы не противоречили друг другу. Важность концепции для выработки единого подхода к управлению проектами видна из примера проекта, посвященного разработке и внедрению проектного управления в крупной компании. После разработки концепции проектного управления команда проекта от заказчика под руководством консультантов приступила к разработке регламентов и положений. Когда была получена первая версия разработанных документов, выяснилось, что по ключевым аспектам они противоречили как друг другу, так и концепции проектного управления. В этом не было ничего удивительного, поскольку команда проекта от заказчика еще не научилась использовать общее видение руководства, изложенное в концепции, и руководствовалась собственными представлениями о роли и месте разрабатываемых документов.
Контрольные вопросы
1. Что такое КСУП?
2. Какие документы используются для организации управления проектами в компании?
3. Какова роль концепции проектного управления?
4. Какие документы могут входить в состав КСУП?