9.3 Программа реализации целей компании как взаимоувязанная система проектов

В качестве целей программы могут быть указаны самые разные цели. Рассмотрим пример проекта «Разработка программы существенного увеличения объема выработки (объема продаж) на одного работника».

Исходная информация проекта. Директор научно-производственного предприятия, успешно продающего свою продукцию на внешнем и внутреннем рынках, озабочен значительным отставанием ряда показателей, характеризующих деятельность предприятия, от аналогичных западных. Директор считает, что если не принять радикальных мер, то это отставание может стать катастрофичным. В частности, он желал бы существенно (в несколько раз) увеличить объем производства и соответственно продаж в расчете на одного работника.

Если эту программу разрабатывают экономисты, то почти наверняка будут преобладать меры экономического характера: реклама, реструктуризация и пр. Если же программу разрабатывают технологи, то, как правило, преобладают технические меры: установка нового оборудования, внедрение новых технологий.

Поскольку любая компания – это сложный организм, зависящий и от экономических, и от технических факторов, весьма желательно, чтобы программа развития компании все это учитывала.

Выделим три крупных проекта, реализация которых может привести к увеличению объема продаж в расчете на одного работника:

1) увеличение объема продаж за счет прямого воздействия на рынок;

2) повышение производительности труда;

3) снижение издержек.

Каждый из этих проектов разобьем на проекты следующего уровня иерархии (подпроекты), придерживаясь правила формирования ИСР.

Программа увеличения объема продаж. Иерархическая структура проектов (фрагмент)

1. Увеличение объема продаж.

1.1. Увеличение потребительской стоимости продукции:

– повышение качества;

– расширение функциональных возможностей;

– внедрение инноваций.

1.2. Повышение качества продукции:

– обеспечение контроля качества;

– создание системы качества.

1.3. Выпуск новой продукции:

– маркетинговые исследования;

– PR и реклама.

1.4. Выход на новые рынки:

– маркетинговые исследования;

– PR и реклама.

1.5. Диверсификация деятельности.

2. Повышение производительности труда.

2.1. Увеличение загрузки персонала за счет снижения простоев.

2.2. Автоматизация низкопроизводительных операций.

2.3. Внедрение новых высокопроизводительных технологий.

2.4. Закупка более производительного оборудования.

2.5. Уменьшение сроков разработки изделия.

2.6. Повышение эффективности производства:

– обучение.

2.7. Повышение мотивации персонала к более интенсивной работе.

3. Снижение издержек.

3.1. Уменьшение транзакций.

3.2. Повышение экономической эффективности принимаемых решений:

– обучение;

– введение ответственности за результат.

3.3. Совершенствование структуры управления:

– обучение новым управленческим технологиям.

3.4. Исключение дублирования функций.

3.5. Уменьшение объема некачественной работы.

3.6. Отказ от выпуска невыгодной продукции и услуг:

– экономическая оценка.

3.7. Улучшение использования производственных мощностей:

– обучение.

3.8. Оптимизация взаимоотношений с поставщиками.

3.9. Сокращение производственного цикла.

3.10. Интеграция и разделение труда.

3.11. Использование специфических преимуществ компании.

Обратим внимание на следующее. Для выпуска новой продукции, как и для выхода на новые рынки, может потребоваться изучение рынка. Но маркетинговое исследование, проводимое для изучения рынка новой продукции, будет в общем случае отличаться от маркетингового исследования, проводимого для обеспечения выхода на новые рынки.

Для сокращения сроков разработки изделия может потребоваться обучение персонала новым технологиям, например технологиям компьютерного проектирования. Но обучение может потребоваться и в случае внедрения новой организации работ, обеспечивающей повышение эффективности производства. Следует заметить, что и в том и в другом случаях персонал будет обучаться различным навыкам. При дальнейшей декомпозиции работ на нижнем уровне иерархии получим перечень проектов, реализация которых обеспечит достижение стратегических и оперативных целей компании. Если для каждого из этих проектов оценить предполагаемый вклад и требуемые ресурсы, проекты можно проранжировать, отбросив те из них, которые при высоких затратах вносят незначительный вклад, и таким образом согласовать общую стоимость отобранных проектов с наличными ресурсами компании.

Результатом проекта является программа, представляющая собой совокупность организационных, технических, финансовых, маркетинговых проектов (но не мероприятий!), выстроенных во времени, реализация которых обеспечивает достижение стратегических и оперативных целей компании.

Можно сделать следующий вывод. Управление проектами является важнейшим инструментом реализации стратегических, среднесрочных и оперативных целей компании.

ПРИМЕР. Разработка программы развития строительной компании на основе инновационных технологий

Многопрофильная строительная компания «АВС-строй» занимается строительством домов, торгово-развлекательных центров, иных объектов. У компании есть собственное производство строительных материалов. Компания развивает бизнес в других регионах, вкладывая средства в деревообработку, в инновационные проекты. Руководство компании намерено существенно расширить сферу деятельности за счет перехода к производству инновационной продукции. Кроме того, оно намерено повысить эффективность работы подразделений компании за счет четкой регламентации бизнес-процессов.

Руководство компании поставило перед менеджерами задачу разработать план реализации проекта и в дальнейшем управлять его исполнением. План должен быть представлен менеджерами в соответствии с рекомендациями руководства компании на совете директоров.

Поскольку предполагается, что в дальнейшем план стратегического развития компании будет пересматриваться и корректироваться, решено с самого начала сформировать бизнес-процесс разработки программы инновационного развития компании, для того чтобы обеспечить преемственность и системность. В таблице приведен пример процесса формирования программы инновационного развития компании.

Таблица

Процесс формирования программы инновационного развития компании

ПРИМЕР. Внедрение инновационных методов управления при разработке системы стратегического управления банком

Руководители одного из динамично развивающихся банков инициировали проект, направленный на разработку применения методов управления проектами в процессе стратегического управления банком.

В качестве одного из первых шагов рассматривалось выявление проблем и поиск путей их решения с использованием методов управления проектами. Ниже даны выдержки из документов, обосновывающие необходимость перехода к новой системе формирования плана стратегического развития и некоторые действия, обеспечивающие этот переход.

Выявленные ранее проблемы, препятствовавшие успешному выполнению отдельных пунктов и программы стратегического развития банка в целом, относятся к сфере управленческих технологий и могут быть изменены с помощью применения новых методов управления. В сводной таблице дается ответ на вопрос, почему применение методов управления проектами должно способствовать разрешению возникающих трудностей.

Таблица

Проблемы и их решения методами управления проектами

Вышеизложенный материал позволяет сделать вывод, что методы управления проектами применимы для реализации программы стратегического развития банка и что с их помощью можно представить программу стратегического развития как программу проектов и далее применять процедуры и приемы управления проектами для достижения стратегических целей предприятия.

Последовательность перехода на новую систему стратегического планирования деятельности банка включает в себя несколько этапов:

• преобразование стратегических целей в программу проектов;

• проверку стратегического единства;

• распределение ролей в управлении программой стратегического развития;

• описание и классификацию проектов, входящих в программу;

• определение приоритетности проектов;

• составление первоначального главного расписания программы;

• определение состава ключевых ресурсов, в том числе и людей, и распределение их по проектам;

• корректировку главного расписания программы с учетом ресурсных ограничений;

• создание корпоративного стандарта управления проектами.

Предполагается, что дальнейшая деятельность по достижению стратегических целей развития банка будет осуществляться на каждом уровне управления. На уровне отдельных проектов руководители и команды проектов станут добиваться получения запланированного результата. Руководитель программы начнет собирать информацию о ходе реализации проектов, координировать взаимодействие и отчитываться перед руководством компании. Руководство будет анализировать как внутреннее состояние предприятия, так и изменения внешней среды, корректировать стратегические цели и приоритеты, давая импульсы для внесения соответствующих корректив в программу проектов, нацеленных на стратегическое развитие компании.

Для обеспечения более четкого распределения ролей в управлении программой развития банка при реализации программы проектов выделены четыре уровня: уровень руководства компании, уровень программы, уровень проекта и уровень функциональных подразделений и участников проекта.

На уровне компании в общем случае выделяются исполнительный орган и группа управления программой. В настоящее время функции этих двух участников процесса управления проектами выполняет один орган – правление банка, и это представляется оправданным. По мере развития банка и усложнения спектра и числа задач, необходимых для решения коллегиальным исполнительным органом, представляется целесообразным образовать комитет по стратегическому развитию из числа членов правления с целью повышения оперативности рассмотрения и решения вопросов, возникающих в ходе реализации программы стратегического развития банка. Комитет должен выполнять функции группы управления программой и быть наделен необходимыми полномочиями.

В банке в настоящий момент на уровне руководства компанией отсутствуют такие участники управления проектами, как директор по управлению проектами и офис управления проектами, а на уровне программы – руководитель программы и его офис. Если создание офиса руководителя программы в настоящий момент не представляется оправданным, то отсутствие других участников приводит к разнообразию применяемых подходов ответственных лиц к решению закрепленных задач, отсутствию механизмов контроля хода программы, а также согласованности при выполнении взаимосвязанных задач или пунктов, опирающихся на общие ключевые ресурсы. Представляется целесообразным в настоящий момент выделить одного из членов правления в качестве руководителя программы стратегического развития и закрепить за ним функции, предусмотренные как для руководителя программы, так и для директора по управлению проектами. По мере становления в банке системы управления проектами функции директора по управлению проектами предлагается выделить и закрепить за отдельным менеджером с целью поддержки проектной деятельности не только в рамках программы стратегического развития, но и при реализации других проектов.

Распределение ролей ответственных лиц как руководителей проектов в настоящий момент в банке происходит путем закрепления за ними отдельных пунктов плана и фиксации этого факта в самом плане. При этом не происходит никакого дополнительного изменения организационного статуса этих лиц и их полномочий. В тех случаях, когда руководитель проекта является руководителем функционального подразделения и работы по проекту не выходят за рамки деятельности этого подразделения, это оправданно. В то же время, когда реализация проекта нуждается в привлечении сотрудников из различных подразделений, требуется соответствующее закрепление статуса ответственного лица. В банке имеется документ «Положение о рабочих группах», который даже в текущей редакции определяет объем ответственности и полномочий руководителей рабочих групп и может быть применен для закрепления статуса лиц, ответственных за выполнение пунктов программы стратегического развития и не имеющих достаточного должностного статуса.

Этот же документ позволяет закрепить роль сотрудника в качестве участника проекта через членство в рабочей группе и декларирует возможность привлечения к работам других сотрудников, не являющихся членами группы.

Между тем настоящий документ не устанавливает порядка взаимодействия руководителей рабочих групп и руководителей функциональных подразделений и обеспечивающих служб и требует либо соответствующей доработки, либо принятия отдельного документа, определяющего организационно-структурное встраивание системы управления проектами в сложившуюся систему корпоративного управления банка.

В качестве иллюстрации в таблице приведен фрагмент плана проекта по подготовке облигационного займа банка, в котором показано распределение ответственности и загрузки сотрудников банка при выполнении работ проекта.

Таблица

План проекта по подготовке облигационного займа банка (фрагмент)