4.10 Планирование рисков проекта

Под планированием рисков проекта будем понимать часть процесса планирования, связанную с процедурами определения перечня возможных рисков, их оценки и разработки мер противодействия, т. е. реагирования. На этапе разработки плана проекта необходимо выполнить действия, заданные следующими процессами (рис. 4.6):

• идентификацией рисков;

• оценкой рисков;

• разработкой реагирования.

Под идентификацией рисков будем понимать определение перечня рисковых событий. Риски проекта существенно зависят от продукта проекта, сроков, стоимости и т. п., поэтому на входе процесса идентификации рисков должны быть заданы значения этих величин. Зависимость перечня рисков от предметной области проекта задается описанием продукта проекта. Сжатые сроки существенно повышают риски проекта – вспомним проект «Перевод», в котором по мере сокращения сроков проекта риски возрастали многократно. Недостаток средств может привести к тому, что не удастся нанять специалистов нужной квалификации и проект будет подвержен риску недостаточной компетенции персонала. На выходе процесса идентификации рисков получаем признаки рисков, источники рисков, потенциальные события рисков. Признаки рисков – это косвенные проявления рисковых событий, которые могут быть обнаружены по каким-либо признакам. Источники рисков, как следует из названия, это места возникновения рисковых событий. Определение потенциальных событий рисков дано выше.

Рассмотрим, что такое признаки рисков, на примере. Инновационная компания получила заказ от министерства сельского хозяйства разработать счетчик молока для фермерских хозяйств, используя конверсионные разработки. Специалисты-оборонщики спроектировали такой счетчик и передали его на завод для изготовления опытного образца. Счетчик молока необходимо было подготовить к конкретному сроку для представления на выставку конверсионной продукции. В какой-то момент во время телефонного разговора с представителем завода менеджер компании идентифицировал признак риска: представитель завода, обычно малоразговорчивый, вдруг стал необычайно говорливым. У менеджера проекта появилось ощущение тревоги, и он срочно поехал на завод. Так и оказалось: представитель завода решил самостоятельно сварить две детали из нержавеющей стали, не зная о том, что варить надо было в аргонной среде. Естественно, детали были испорчены. А не сообщал он о происшествии потому, что оттягивал неприятный момент объяснения. Поскольку рисковое событие было обнаружено своевременно, удалось изготовить новые детали и представить счетчик на выставку.

Рис. 4.6. Планирование рисков

Источники рисковых событий позволяют идентифицировать сами потенциальные события рисков по месту их возникновения, подобно тому как электрическая розетка является источником потенциального события риска – поражения током.

Руководитель проекта должен уметь выявлять источники рисков и связывать с ними рисковые события. Для этого необходимы опыт, интуиция менеджера, однако имеются и специальные процедуры, позволяющие придать процессу выявления рисков более системный характер.

Идентификация рисков проекта

При идентификации рисков, для того чтобы частично компенсировать возможный недостаток опыта менеджера в сфере управления рисками, используется подсказка в виде различных контрольных форм (списков) источников риска. Эти контрольные списки представляют собой некий формализованный перечень возможных рисков и их источников.[13] А вот оценка степени опасности и выбор методов (способов) реагирования или предотвращения рисков в большинстве случаев основаны на опыте менеджера. Примеры контрольных форм представлены ниже.

При использовании контрольных форм менеджер сравнивает ситуацию в своем проекте с контрольной формой. Руководитель проекта, разрабатывая перечень возможных рисков проекта, не должен абстрактно описывать риски. Рассмотрим некоторые источники рисков (рис. 4.7). Заказчик может быть источником различных рисков. Например, это могут быть изменение требований, отказ от продолжения работы, сбои в финансировании и т. п. На самых ранних стадиях проекта (при бизнес-планировании) этого перечня, возможно, было бы и достаточно. Однако при разработке плана проекта нас уже не может удовлетворить такой слишком общий подход. В самом деле, один заказчик никогда не отступит от первоначально сформулированного задания, а у другого – «семь пятниц на неделе». При работе с некоторыми подрядчиками приходится ожидать существенных задержек с оплатой работы. Для того чтобы грамотно разработать защитные меры, необходимо оценить реальные угрозы со стороны конкретного заказчика.

Аналогично оцениваем риски со стороны источника «Руководитель проекта». Если, например, опыт данного руководителя не соответствует сложности проекта, это, вероятно, станет источником риска. Руководитель-флегматик может не очень хорошо управлять быстротекущим проектом, и, наоборот, опытному руководителю может быть не очень интересен несложный проект, что, возможно, приведет к недооценке проблем при его реализации.

Если при реализации прошлых проектов у руководителя был конфликт с командой (достаточно распространенная ситуация), это может привести к проблемам с реализацией данного проекта. В ситуации, когда руководитель загружен другими работами и не уделяет достаточного внимания проекту, также возможны проблемы.

Рис. 4.7. Контрольная форма «Принципиальная схема участников проекта»

Органы власти являются весьма серьезным источником рисков. Например, при реализации строительного проекта в соседнем районе компания столкнулась с мощным противодействием со стороны местных властей, желающих оставить на подрядные работы только свои компании.

Приведенные в списке источники рисков могут разделяться (декомпозироваться) на более детальные списки. Например, источник риска «Команда проекта» может иметь детализацию, позволяющую идентифицировать риски проекта, связанные с конкретным составом команды.

При формировании команды проекта анализируется ролевая структура команды, и при наличии угрожающих ситуаций принимаются защитные меры.

Лидеры бывают различного типа, например авторитарные и демократические. Предпочтение типу лидерства отдается в зависимости от характера проекта: быстро развивающиеся проекты, со значительными изменениями окружения требуют, как правило, авторитарного лидерства, способности быстро принимать решения и жестко добиваться их выполнения. Наличие двух лидеров (формального и неформального) может привести к конфликтам, точно так же, как и наличие двух «Старейшин», которые могут конфликтовать из-за своего положения в группе, добиваясь принятия именно своей точки зрения. Это соперничество будет нелучшим образом сказываться на проекте.

Наличие в команде двух юмористических лидеров зачастую чрева; то появлением соперничества между ними («кто лучше рассмешит»), которое может привести к потере чувства меры и отвлекать команду от работы.

КОНТРОЛЬНАЯ ФОРМА ИСТОЧНИКОВ РИСКА «КОМАНДА ПРОЕКТА»

Лидер – самый влиятельный член команды, организующий ее деятельность, направленную на достижение общих целей. Выразитель групповых интересов и оценочных мнений, блюститель норм, принятых в команде.

Старейшина – наиболее авторитетный и независимый член группы. Его роль близка к роли лидера, но Старейшина может не проявлять активности и ограничиваться лишь репликами.

Шут – юмористический лидер, выступающий мишенью для шуток.

Остряк – юмористический лидер, шутящий по поводу ситуаций или над другими.

Потребители – основная масса, использующая продукцию других исполнителей, поддерживающая распределение позиционных ролей.

Последний – член группы, постоянно отстающий, слабый, неумелый, неквалифицированный, который для самозащиты может принять роль шута.

Энтузиасты – люди, нередко глушащие активность остальных. У новичков может появиться недооценка сложностей, у самих энтузиастов – элементы самолюбования.

Самоопределяющиеся – люди с низкими личными нормами, не заботящиеся о впечатлении, производимом ими на окружающих. Руководствуются только собственными интересами и не считаются с чужим мнением, нарушают нормы поведения или техники безопасности, чтобы обратить на себя внимание.

Дезорганизатор – авторитетный специалист или член команды проекта, имеющий самостоятельную точку зрения и активно ее защищающий, могущий посеять недоверие к руководителю.

«Последний» несет в себе угрозу развала команды в случае своего ухода из команды – многие «Предпоследние» становятся «Последними», что вызывает у них дискомфорт. Интересно, что «Последний» часто берет на себя роль «Шута», вызывая смех над собой и сглаживая таким образом негативную роль «Последнего».

«Энтузиасты», «Самоопределяющиеся» и «Дезорганизаторы» несут в себе значительные угрозы, связанные с неожиданными и не оправданными ничем, кроме личных амбиций, решениями, расходованием дополнительных ресурсов, нарушением принятых правил и норм. Разумное реагирование в этом случае заключается в удалении этих членов команды из проекта или изъятии у них властных рычагов.

Наличие «Дезорганизатора» может привести к тому, что команда проекта начнет двигаться не в том направлении, которое было задано изначально. Два юмористических лидера («Шут» и «Остряк») могут начать конкуренцию между собой и сорвать работу. «Самоопределяющийся» способен нарушить правила реализации проекта, руководствуясь только собственными интересами.

В сфере управления рисками рассматривается и такая контрольная форма, как «Анализ проблем проекта».

КОНТРОЛЬНАЯ ФОРМА «АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ПРОЕКТА»

В зависимости от типа проекта и его сложности список рисков может существенно изменяться в ту или иную сторону. По мере накопления опыта реализации проектов контрольная форма может дополняться и расширяться.

Методы реагирования на рисковые события

При разработке реагирования необходимо постараться свести к минимуму возможные негативные последствия рисковых событий. Для того чтобы разработать реагирование на рисковое событие, т. е. определить необходимые действия для предупреждения рисков и выбрать способ сокращения ущерба от риска, менеджер должен знать методы снижения последствий рисков.

Обычно в распоряжении менеджера имеется достаточно обширный арсенал, позволяющий снизить ущерб от наступления рискового события или ликвидировать саму возможность риска. Эти методы могут быть юридическими (условия контрактов, страхование рисков происшествий на транспорте, повреждения оборудования в случае стихийного бедствия или аварии), организационными (планирование реагирования на рисковые события, пересмотр работ с целью снижения степени риска, планирование резервов времени), финансовыми (резервирование денежных средств).

Все методы реагирования на рисковые события можно свести к трем вариантам действий:

1) ликвидация возможности наступления рискового события;

2) снижение вероятности наступления рискового события или уменьшение возможного ущерба;

3) принятие последствий.

Противодействие многим типам рисков достигается простыми и часто малозатратными действиями. Житейский пример: осторожный человек не будет идти ранней весной по той стороне улицы, на которой вероятно падение сосулек с крыши, а перейдет на более безопасную сторону. При этом ни один здравомыслящий человек не станет определять вероятность падения сосульки лишь для того, чтобы принять правильное решение – выбрать более безопасный маршрут.

Процесс предотвращения рисковых событий может отличаться глубиной. В одних случаях легче устранить ущерб, заранее подготовившись к этому. Если же ущерб от наступления рискового события слишком велик, необходимо заранее принимать меры по недопущению данного риска.

Рассмотрим действия по разработке реагирования на примере. Предположим, в каком-либо месте весенний паводок регулярно размывает железнодорожное полотно, в результате реально может наступить событие риска – крушение поезда с тяжелыми последствиями. Можно устранить эту угрозу, укрепив полотно так, что никакому паводку не удастся его размыть (первый тип реагирования). Однако вполне может оказаться, что в данных конкретных условиях полотно окажется дороже золота. Чаще же поступают следующим образом: ремонтники постоянно проверяют состояние железнодорожного полотна и проводят плановый или, при необходимости, текущий ремонт (второй тип реагирования). В этом случае допускают возможность наступления рискового события (аварии), но при этом стараются уменьшить его возможные последствия: снижают разрешенную скорость движения поездов, проводят регулярное обследование полотна и т. п. К этому же типу реагирования относится и страхование груза, позволяющее снизить размер ущерба.

Если же ущерб от наступления рискового события слишком велик, необходимо заранее принимать меры по недопущению данного риска. Рассмотрим другой пример: город в предгорье, для которого существует угроза селевого потока (г. Алма-Ата в Казахстане). Здесь реагирование будет прямо противоположным – наступление рискового события недопустимо, так как ущерб слишком велик. Следовательно, необходимо устранить угрозу путем строительства дорогой плотины с большим запасом прочности. Именно поэтому плотины, разрушение которых грозит крупной катастрофой, сооружают с многократным запасом прочности: в итоге это оказывается дешевле, чем тратить гораздо большие суммы на ликвидацию последствий.

В некоторых случаях ситуация вынуждает принять последствия рискового события (третий тип реагирования).

При разработке плана проекта идентифицированные риски могут привести к следующим последствиям:

• введению дополнительных работ для защиты от рисков, а, значит, и резервированию дополнительных ресурсов;

• изменению стратегического плана, а, значит, всей структуры проекта, что в свою очередь может потребовать выполнения дополнительных работ.

Итогом процесса разработки реагирования являются план управления рисками и план действий в рисковых ситуациях. В плане управления рисками описываются процедуры, которые должны использоваться для управления рисками на протяжении проекта. План управления рисками должен содержать:

• распределение ответственности по управлению различными видами рисков;

• порядок пересмотра первоначальных оценок рисков;

• порядок реализации плана действий в рисковых ситуациях;

• порядок использования резервов.

План действий в рисковых ситуациях содержит разработанные программы действий на случай наступления рискового события (типичный пример – план эвакуации людей при пожаре, имеющийся в любой организации). Для обеспечения возможности организации работ по снижению размера ущерба или ликвидации последствий наступления рисковых событий необходимо предусмотреть резервы.

Итак, в рамках каждого проекта необходимо предвидеть наступление рисковых событий, а для снижения степени рисков создать систему реагирования на рисковые события, т. е. управлять рисками.