4.8 Назначение персонала

При реализации проекта руководитель управляет людьми и назначением ресурсов. В общем случае в рамках проекта выполняется множество разнообразных работ, для чего требуются разные сотрудники, обладающие необходимым опытом и квалификацией. Ключевым ресурсом каждого проекта, от которого в значительной степени зависит успех проекта, является руководитель проекта. Задача руководителя проекта – сформировать команду и организовать с ее помощью реализацию проекта. При отборе руководителей проекта необходимо опираться на различные требования, диктуемые характером проекта и политикой управления в области персонала. На выбор руководителя проекта могут оказать влияние самые разные факторы: тип проекта, характер предметной области, к которым в том числе относятся способность к лидерству, требуемая скорость принятия решения, масштаб проекта, наличие факторов риска и т. п. Руководитель проекта должен обладать навыками общего менеджмента, к которым в том числе относится способность к лидерству, умение наладить взаимодействие в команде, настойчивость в достижении целей, умение разрешать конфликты в команде, мотивировать команду, добиваться результата и многое другое.

В литературе можно встретить следующие требования к качествам эффективного руководителя проекта.[11] Руководитель проекта должен:

• уметь производить перемены и поддерживать стабильность;

• обладать качествами лидера;

• поощрять отдельных людей, но делать упор на команду;

• уметь жонглировать несколькими мячами одновременно, но знать, какой мяч можно уронить в случае необходимости;

• уметь сохранять разум, объективность и нейтралитет;

• уметь разговаривать с начальником и подчиненным и быть хорошим собеседником для обоих;

• быть дотошным, настойчивым, эффективным и корректным;

• обладать системным подходом, широким кругозором, целостностью мышления;

• уметь мыслить комплексно;

• обладать силой воли и уметь «держать удар»;

• уметь при необходимости вмешиваться в проект, в остальных случаях оставаться наблюдателем;

• уметь создавать единую команду;

• быть предусмотрительным;

• уметь слышать все и ничему не удивляться;

• иметь возможность и желание посвящать большую часть своего времени планированию и контролю;

• видеть перспективу во время работы;

• уметь эффективно управлять временем;

• быть эффективным политиком;

• уметь управлять собой;

• демонстрировать оптимизм, исполнительность и энергичность;

• уметь проявлять осторожность в сложных ситуациях;

• уметь выказывать благосклонность к людям, но никогда не играть с ними;

• быть надежным, но независимым;

• уметь снисходительно относиться к людским глупостям и в то же время запоминать их;

• быть человеком, заслуживающим доверия, но недоверчивым.

Очевидно, что руководителей с набором таких качеств найти очень непросто. Отсутствие некоторых из перечисленных требований еще не означает, что руководитель проекта не способен эффективно управлять проектом. Тем не менее можно использовать приведенный перечень в качестве некоторого ориентира, к которому следует стремиться.

Интересно, что основные требования к руководителю проекта не так уж сильно меняются со временем. В связи с этим интересно сравнить приведенный выше перечень с выпиской из правил поведения руководящих работников General Electric 1930-х гг.

Рекомендуется всем начинающим руководителям проектов распечатать и читать ежедневно.

• Твоя задача – проводить общую техническую политику и решать ежедневно возникающие затруднения.

• Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно тебе ничего не дают.

• Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.

• Имей бесконечное терпение.

• Будь вежлив, никогда не раздражайся.

• Будь кратким.

• Не делай замечаний подчиненному в присутствии третьего лица.

• Будь справедлив, особенно в отношении с подчиненными.

• Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.

• Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

• Выбор и обучение способного подчиненного всегда более благодарная задача, чем выполнение работы самому.

• Если то, что делают твои сотрудники, не расходится с твоим мнением, давай им максимальную свободу действий.

• Не спорь по мелочам.

• Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гордись такими подчиненными.

• Никогда не используй свою власть до тех пор, пока все остальные средства не использованы, но в последнем случае применяй ее в максимально возможной степени.

• Если твое распоряжение оказалось ошибочным – признай ошибку.

• Старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.

Важнейшими задачами руководителя проекта являются формирование дееспособной команды и эффективное управление ее действиями. Есть правила, выполнение которых повысит вероятность создания эффективной команды, обладающей синергизмом – взаимным усилением возможностей членов команды. Вот перечень характеристик, присущих эффективным командам с положительным синергизмом:[12]

• У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижением целей проекта.

• Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется тем, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи, и признает их полномочия.

• К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние.

• Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию.

• Поощряются различные мнения и свободный обмен ими.

• Для того чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания.

• Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта.

• Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста.

Следует иметь в виду, что в каждом конкретном проекте могут быть отклонения от этих правил, обусловленные спецификой проекта.

Для того чтобы руководитель проекта был в состоянии управлять командой, необходимо наличие у него прав и полномочий по распоряжению финансовыми и человеческими ресурсами, выделенными на реализацию проекта. Выделение ресурсов в распоряжение руководителя проекта фиксируется паспортом проекта, подписанным руководством. Используя переданные ему ресурсы и полномочия, руководитель проекта может формировать команду и управлять ее действиями, применяя мотивационные и административные рычаги. Стиль управления должен соответствовать характеру проекта, составу и квалификации команды.

Конечно, хорошо, если руководитель проекта в определенной степени разбирается в предметной области проекта, но гораздо более важными компетенциями являются умение принимать управленческие решения, знание процедур управления проектами и умение применять их на практике, способность формировать команды и администрировать их деятельность. Для успешного использования рычагов управления руководитель проекта должен иметь возможность доступа к руководству компании или занимать достаточное высокое положение в организации, чтобы на равных общаться с руководителями функциональных подразделений.

При разработке плана проекта необходимо назначить персонал на все работы проекта с указанием степени занятости персонала на каждой работе.

При назначении персонала необходимо учесть следующее:

• предшествующий опыт аналогичной работы;

• личные интересы;

• личные качества (способность работать в команде);

• доступность в требуемое время.

Доступность персонала – важная проблема во многих проектах. Доводилось видеть, как в хорошо, казалось бы, спланированном проекте менеджер забывал обеспечить доступность сотрудника в нужное время. В итоге, когда возникала необходимость привлечения сотрудника к работам проекта, он оказывался занят в других работах или у него начинался отпуск и т. п. В этих случаях помогают различные способы визуального отображения графика занятости сотрудника.

При планировании персонала проекта нередко превалируют заблуждения, связанные с отличием условий реализации проектов в России от условий их реализации на Западе. Так, в литературе часто преувеличивается роль командообразования, предлагается строить команду проекта на основе матрицы распределения ролей, по Беллбину, и т. п. В реальном управлении руководитель проекта зачастую управляет командой, расположенной в различных географических точках, организациях. У него просто нет времени заниматься развитием команды, а персонал набирается по принципу наличия годного для конкретной работы сотрудника.

Тем не менее в отдельных случаях, связанных с управлением инновационными проектами, направленными на создание совершенно нового продукта, могут потребоваться специфические приемы управления персоналом проекта.

Руководители проектов формируют составы команд. Поскольку сотрудники, вовлеченные в проект, являются, как правило, сотрудниками функциональных подразделений и занимают соответствующие должности организационно-штатной структуры, возникает проблема двойного подчинения сотрудников: руководителю подразделения и руководителю проекта. Данная ситуация порождает неизбежные конфликты, которые наилучшим образом разрешаются путем закрепления задач, входящих в состав проекта, за руководителями функциональных подразделений или путем определения условий выделения специалистов на повременной основе. Состав команды определяется характером проекта и выполняемыми работами.

Пример команды проекта может быть следующий:

• руководитель проекта;

• инженер;

• административный руководитель;

• контролер проекта;

• бухгалтер проекта;

• руководитель службы материально-технического обеспечения;

• руководитель работ по проектированию;

• руководитель строительства;

• координатор работ по эксплуатации (промышленному производству);

• административный помощник;

• администратор проекта.

При формировании команды проекта особое внимание следует уделить четкой формулировке обязанностей каждого участника проекта, особенно руководителя проекта. В литературе встречается перечисление того, что должен делать руководитель проекта для обеспечения его успешной реализации. Вот далеко не полный перечень этих обязанностей:

• определение целей, задач и результатов проекта;

• разработка плана по подготовке и внедрению нового проекта, определение контрольных точек;

• определение состава работ, необходимых для проработки и внедрения проекта;

• оценка продолжительности работ;

• определение количества времени, необходимого для осуществления проекта;

• определение количества ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта, и оценка их стоимости;

• оценка стоимости и определение бюджета проекта;

• выбор команды проекта;

• определение профессиональных навыков, необходимых участникам команды проекта;

• определение ответственных лиц, которые будут участвовать в процессах проработки и внедрения проекта;

• организация взаимодействия между участниками команды проекта;

• определение премии команды проекта или подготовка предложений о премировании;

• организация собраний команды проекта;

• участие в разработке детального плана проекта;

• контроль подготовки необходимой документации для внедрения нового проекта;

• обеспечение своевременного сбора, накопления, распространения, хранения и последующего использования информации проекта;

• координация представления нужной информации в обусловленные сроки всем участникам проекта;

• контроль мероприятий по проработке и внедрению процессов проектного управления;

• контроль соблюдения сроков проекта;

• контроль бюджета проекта;

• мониторинг отклонений от плана, корректировка плана и согласование изменений со всеми участниками проекта;

• анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом;

• принятие решений по использованию выделенных финансовых, человеческих и материальных ресурсов.

Естественно, в конкретном проекте на руководителя проекта возлагается лишь часть этих обязанностей.

ПРИМЕР. При разработке регламентов управления проектами ОАО «Металлургический комбинат» были сформулированы обязанности участников проекта, приведенные ниже.

Основные обязанности руководителя проекта металлургического комбината

• актуализация стоимости проекта по мере выхода проектно-сметной документации и заключения контрактов, контроль бюджета проекта, уточнение прогноза стоимости проекта до его окончания;

• координация материально-технического обеспечения реализуемого проекта, участие в разработке ТЗ на поставку оборудования, регулирование отношений между предприятием и поставщиками, контроль контрактов;

• координация и контроль сроков строительно-монтажных работ. Регулирование отношений между предприятием и подрядчиками, контроль контрактов;

• защита перед инвестиционным комитетом комбината месячных заявок на финансирование проекта и планов освоения;

• контроль за графиками финансирования, отнесением затрат в соответствии со структурным планом проекта, сроками и качеством реализации проекта. Составление ежемесячных отчетов о ходе реализации проекта;

• проведение регулярных совещаний рабочей группы по проекту, постановка задач членам рабочей группы, координация их деятельности и контроль исполнения поручений;

• своевременное вынесение на утверждение инвестиционным комитетом комбината прогнозируемых изменений в содержании, стоимости, сроках реализации и целях проекта;

• обеспечение надлежащего делопроизводства по проекту;

• защита отчетов по реализации и завершению ключевых этапов (вех) проекта перед руководством и инвестиционным комитетом комбината.

Формирование рабочей группы (команды проекта) комбината

Рабочая группа является организационной формой, инструментом управления проектом, который осуществляет координацию и реализацию инвестиционных проектов.

Рабочая группа формируется руководителем проекта.

Руководитель проекта формирует персональный состав рабочей группы, который согласовывается с непосредственными руководителями функциональных подразделений привлекаемых работников.

В состав рабочей группы входят:

• руководитель проекта (руководитель рабочей группы);

• финансовый контролер проекта;

• секретарь проекта;

• ответственный за проектирование;

• ответственный за технические (технологические) аспекты проекта;

• ответственный за строительство;

• ответственный за снабжение.

Конкретный состав рабочей группы, т. е. наличие в ее составе всех перечисленных в данном пункте членов или их части, определяется руководителем проекта в зависимости от каждого конкретного проекта.

В состав рабочей группы могут входить специалисты других функциональных подразделений предприятия в зависимости от характера и сложности проекта.

Одним из основных требований к членам рабочей группы является возможность уделять достаточное время управлению проектом. При включении конкретного сотрудника в состав рабочей группы и определении его занятости в проекте (постоянной или частичной) должны приниматься во внимание его квалификация и опыт, а также сложность проекта.

Руководитель проекта имеет право включать в рабочую группу работников структурных подразделений комбината (по согласованию с непосредственными руководителями привлекаемых работников).

После согласования с руководителями функциональных подразделений персонального состава рабочей группы руководитель проекта готовит и утверждает у управляющего директора приказ о формировании рабочей группы для реализации проекта.

Основные обязанности членов рабочей группы

Финансовый контролер проекта:

• обеспечение финансирования проектов из соответствующих источников финансирования;

• обеспечение включения финансового плана проекта в ежемесячный финансовый план;

• ведение общего календарного (сетевого) графика реализации проекта;

• формирование плана освоения;

• составление ежемесячной заявки на финансирование проекта согласно утвержденному финансовому плану проекта;

• составление и контроль исполнения общего плана финансирования проекта;

• осуществление мониторинга исполнения целей, бюджета проекта, структурного плана проекта и календарного графика реализации проекта;

• контроль и визирование всех контрактов по проекту;

• подготовка отчетов по реализации проекта (освоение, финансирование, достижение запланированных значений ключевых показателей эффективности проекта);

• подготовка статуса – отчета о состоянии контрактов по проектам на основании представленных членами рабочей группы данных;

• представление подготовленных отчетов.

Ответственный за технические (технологические) аспекты проекта:

• контроль качества выполнения запланированных технических и технологических аспектов проекта;

• подготовка и представление финансовому контролеру проекта ежемесячных данных по своему направлению для составления отчетов о реализации проекта (освоение, финансирование, достижение ключевых показателей эффективности).

Ответственный за строительство:

• своевременное обеспечение подрядных организаций проектно-сметной документацией;

• организация и осуществление строительно-монтажных работ в соответствии с утвержденным календарным графиком реализации проекта и проектно-сметной документацией;

• актуализация графика и стоимости строительно-монтажных работ по мере заключения контрактов;

• контроль качества выполнения строительно-монтажных работ по проекту;

• представление данных для формирования плана финансирования и освоения строительно-монтажных работ;

Ответственный за снабжение:

• координация деятельности поставщиков по проекту, органов таможенного контроля;

• участие в проведении процедур закупок товарно-материальных ценностей и оборудования по проекту;

• контроль за своевременной и качественной поставкой оборудования, товарно-материальных ценностей в соответствии со спецификациями проекта;

• контроль за соблюдением складирования оборудования и материалов с целью их корректного отнесения на проект, исключения их порчи и разукомплектования на складах;

• актуализация календарных планов поставок оборудования и товарно-материальных ценностей, а также актуализация их стоимости по мере заключения контрактов;

• формирование ежемесячных планов финансирования оплаты оборудования и товарно-материальных ценностей;

• планирование финансирования по оплате таможенных пошлин и НДС по заключенным импортным контрактам;

Секретарь проекта:

• ведение делопроизводства по проекту, в том числе сбор и хранение всей необходимой информации, включая все версии структурных планов проектов, календарные графики реализации проекта, расчеты – обоснования целесообразности и экономической эффективности, протоколы совещаний рабочей группы, приказы и распоряжения, копии контрактов, отчеты о ходе реализации проекта;

• ведение реестра изменений в проекте, принятых в ходе реализации проекта;

• созыв заседаний рабочей группы, а также подготовка материалов к заседанию;

• ведение протоколов заседаний рабочей группы;

• ведение архива проекта;

• выполнение иных функций по делопроизводству и поручений руководителя проекта.

Вопросы, подлежащие обязательному рассмотрению рабочей группой:

• выполнение решений предыдущих совещаний рабочей группы;

• выполнение календарного графика реализации проекта;

• финансирование инвестиционного проекта;

• утверждение отчетов по проекту за предыдущий период;

• утверждение планов по графику реализации, бюджету освоения и финансирования на планируемый месяц/год;

• корректировка плановых графиков реализации проекта и бюджетов освоения и финансирования проекта в течение текущего месяца;

• обсуждение необходимости внесения корректировок в проект;

• обсуждение и принятие решений по возможным рискам, связанным с успешным осуществлением проекта.

Утвержденные решения рабочей группы оформляются протоколами и являются обязательными для исполнения всеми работниками комбината, упомянутыми в протоколе.

Как видим, состав команды проекта, обязанности участников прописаны достаточно подробно. Важной проблемой будет добиться безусловного выполнения разработанных правил и инструкций. В крупной компании основные виды деятельности, как правило, регламентированы, что облегчает использование новых документов, регулирующих управление проектами.