4.4.1. Устранение потерь

В любой системе, во всех процессах – от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб – существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы рублей тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства.

Основная идея заключается в следующем: если какое-то действие, операция или процесс не добавляет ценности продукту с точки зрения клиента, то это действие, операция или процесс рассматриваются как потери, т. е. приносящие убытки компании. Причем все потери делят на два вида.

Потери 1-го порядка — это то, от чего просто нельзя избавиться. Например, расчет заработной платы сотрудникам компании. С точки зрения клиента, этот процесс не добавляет ценности продукту, но без него невозможно поддерживать работоспособность компании. Его нельзя убрать, его можно только оптимизировать. Потери 2-го порядка устранимы.

Потери 2-го порядка подразделяются на семь категорий:

• перепроизводство,

• брак,

• передвижения,

• перемещения и транспортировка,

• запасы,

• ожидание (простои),

• излишняя обработка.

Некоторые специалисты добавляют восьмую категорию – утрату сотрудниками творческого потенциала (рис. 4.10).

Все потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации рабочих. Для всех, кто стремятся к рационализации процессов в промышленности, скрытые потери – злейшие враги. Необходимо определить, а затем устранять эти потери. Итак, в каких процессах скрываются потери?

Перепроизводство – это следствие образа мышления руководителей производства, главным приоритетом для которых является наиболее полная загрузка оборудования и персонала. Результатом всего этого является:

• преждевременный расход сырья и материалов;

• неоптимальное использование рабочей силы;

• необходимость закупки дополнительного оборудования;

• увеличение используемых площадей;

• рост процента отчислений (например, налога на имущество);

• чрезмерное увеличение запасов;

• увеличение транспортных и административных издержек.

Известный специалист Масааки Имаи в своей книге «Гемба кай-цзен» указывает, что перепроизводство – наихудший вид потерь, который дает обманчивое ощущение безопасности, скрывает всевозможные проблемы и затуманивает информацию, которая могла бы помочь реализовать положительные изменения на производстве. Перепроизводство должно рассматриваться как преступление.

Потери перепроизводства появляются, когда мы производим, собираем или выпускаем больше, чем это необходимо. Мы делаем что-то «просто на всякий случай», вместо того чтобы делать «точно вовремя». Недостатки планирования, большие заделы, большое время переналадки, недостаточный контакт с заказчиками (что мешает пониманию их постоянно изменяющихся требований) приводят к увеличению продолжительности производственных циклов. Мы беспокоимся о том, что наши клиенты могут нуждаться в большем, и в результате страдаем от затрат на производство товаров и услуг, которые не удается продать.

Рис. 4.10. Основные виды потерь

Найдите процессы, в ходе которых производится больше, чем «вытягивает» заказчик, и потому излишки продукции требуют дополнительных мер по их хранению между операциями. Сократите потери путем уменьшения количества времени на наладку, переналадку и балансировку производственных линий.

Потери из-за дефектов и необходимости переделки. Потери из-за дефектов или необходимости переделки возникают, когда нет надежной превентивной системы, включающей методы пока-ёкэ (Рока-Yoke) и встроенной защиты от ошибок. Каждый раз, допустив ошибку при работе с изделием и передав его на следующую операцию процесса или, что еще хуже, покупателю, мы миримся с переделкой как неотъемлемой частью процесса. Мы дважды теряем деньги: когда что-то производим, собираем и когда ремонтируем, в то время как клиент платит нам за товар или услугу только один раз. Выявите дефектные или незавершенные продукты или услуги, а также законченные изделия, которые переделываются или которые приходится выбрасывать. Сократите потери путем усовершенствования системы визуального контроля и разработки более полных стандартных операционных процедур. Внедрите встроенную систему защиты от ошибок (пока-ёкэ) там, где имеется источник ошибок.

Потери при передвижении. Потери при передвижении – это ненужные перемещения персонала, продукции, материалов и оборудования, которые не добавляют ценности процессу. Часто рабочие совершают лишние перемещения со своего участка до цехового склада и обратно, а также ходят вокруг ненужного им оборудования. Такие перемещения можно устранить и за счет этого ускорить процесс. Это одна из наиболее неприятных потерь для рядового персонала и для руководства, так как потраченное время и простои лишают эффективности большинство производственных процессов, утяжеляя труд рабочих. Несмотря на то что большинство производственных процессов изначально разрабатывались с учетом минимизации движений, это один из крупнейших источников потерь, возникающих незаметно и приводящих к сбоям. Установите, когда персонал совершает ненужные передвижения или перемещения, и составьте комплексную схему (диаграмму «спагетти») фактических потоков процесса. Сократите потери путем разработки и изучения карты потока создания ценности и/или карты физических потоков для каждого процесса с последующим сокращением перемещений операторов, оборудования, материалов.

Потери при транспортировке. Транспортные потери возникают, когда персонал, оборудование, продукция или информация перемещаются чаще или на большие расстояния, чем это необходимо. В ходе многоэтапных процессов материалы и персонал перемещаются от процесса к процессу, которые разделены пространством и/или временем. Вместо того чтобы расположить процессы последовательно или рядом, их часто располагают далеко друг от друга, что требует применения автопогрузчиков, конвейеров или других транспортных устройств для перемещения материалов на следующую операцию. Эти перемещения не добавляют потребительской ценности производимой продукции. Найдите перемещения персонала, материалов или информации, которые не способствуют процессу создания ценности. Сократите потери путем минимизации физического расстояния транспортировки материалов и перемещения транспортных средств, выделив зоны и применив перепланировку.

Потери от излишних запасов. Потери, скрывающиеся в излишних запасах, таят множество неприятных проблем качества, таких как переделка и дефекты, проблемы в планировании рабочей силы и/или производства, завышенное время выполнения заказа, проблемы с поставщиками. Хранить чрезмерные запасы, замораживающие капитал и требующие выплаты банковских процентов, слишком дорого. Излишние запасы снижают отдачу от вложений в рабочую силу и сырье. Выявите излишние производственные мощности, избыточные запасы сырья, незавершенного производства или готовой продукции с оборачиваемостью менее 10 раз в год. Сократите потери, применив методики «точно вовремя» и канбан.

Потери от излишней обработки. Потери от излишней обработки возникают при производстве продукции или услуг с более высокими потребительскими качествами, чем это востребовано покупателем и за которые он согласен платить. Добавление функциональных возможностей, не имеющих ценности у потребителя, не улучшает продукт или процесс. Недостаток информации о том, как потребители используют продукцию или услуги, часто способствует добавлению к ним излишних функциональных возможностей, в которых, по мнению производителя, клиенты нуждаются или желают их (однако точно это неизвестно). Найдите продукты, возвращенные покупателями как сломанные или имеющие дефекты в тех местах, где до поломки не было заметно следов износа. Уточните ситуацию посредством опроса потребителей и исследования работы продукта в реальных условиях. Сократите потери путем определения того, какие функциональные возможности реально нужны потребителю и за что он готов платить. Для этого нужно хорошо понимать и четко представлять, как именно и в каких условиях клиенты применяют ваш продукт.

Потери времени на ожидание. Потери времени на ожидание возникают, когда люди, операции или частично готовая продукция вынуждены дожидаться дальнейших действий, информации или материалов. Плохое планирование, необязательность поставщиков, проблемы коммуникации и несовершенство управления запасами приводят к простоям, которые стоят нам времени и денег. Найдите людей или оборудование, которые ожидают завершения предыдущей или начала следующей операции, поступления материалов или информации. Сократите потери путем выравнивания загрузки производственных линий, используя столбиковую диаграмму цикл/такт с целью синхронизации процессов.

Потери в концепции «3 mu». Баланс производительности и негармоничность производственного процесса. Концепция «3 mu» описывает потери, которых надо избегать. Первый вид потерь – muda. Это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента. Различают muda 1-го рода – виды действий, от которых нельзя отказаться немедленно, и muda 2-го рода – виды действий, которые можно ликвидировать при помощи кайцзен.

Примером muda 1-го рода можно считать операции доводки после покраски кузовов автомобилей, необходимые для достижения качества отделки, удовлетворяющего клиента, в тех случаях, когда сам процесс покраски не способен обеспечить качество. Поскольку в течение многих десятилетий производители тщетно пытаются найти технологию покраски, полностью обеспечивающую качество отделки, маловероятно, что операции доводки можно устранить. Зная основы статистического управления процессами, можно сказать, что все операции подгонки и регулировки, выполняемые после процесса с Ср < 1, относится к muda 1-го рода.

Пример muda 2-го рода – многочисленные перемещения изделий и запасов между стадиями производства и сборкой. Эти перемещения можно быстро устранить благодаря перемещению нужного производственного оборудования и оператора в структуру ячейки.

Второй вид потерь – mura. Это потери, связанные с неравномерностью выполнения работы. Такие потери вызывает, например, несогласованность производительности оборудования в потоке создания ценности. Более производительное оборудование будет работать неравномерно, вызывая колебания во всем материальном потоке. «Рваный» ритм работы, заставляющий работников сначала спешить, потом ждать, приводит к повышению брака.

Мига часто наблюдается в офисах. Если работа, как это обычно бывает, организована по отделам, а отделы должны обмениваться информацией друг с другом, «рваный» ритм работы практически неизбежен. Способ решения проблемы – тактирование информационных потоков, т. е. введение четкого временного интервала, в течение которого совершается информационный обмен. Аналогичный способ применяется в производстве. Процесс, в котором присутствует mura, негармоничный. Хорошо отлаженные процессы согласованы по производительности, работают в едином ритме. Согласование процессов по производительности – сложная задача. Ключевую роль в данном вопросе играет как система производственного планирования, так и информационная система предприятия (см. гл. 5).

Третий вид потерь – muri. Это потери, связанные с перегрузкой персонала или оборудования. Для устранения этих потерь ключевую роль играют система производственного планирования и информационная система предприятия, а также обеспечение хороших условий труда персонала.