2. Плохие привычки и ошибки при кадровых решениях

Путаница с источниками персонала: брать со стороны или выращивать внутри организации

Несколько лет назад мы с коллегами помогали крупной компании оценить потенциал кандидатов в кадровый резерв. Проект прошел успешно, клиент нас благодарил. Через два года он обратился к нам с просьбой повторить оценку. На мой вопрос о том, что произошло с найденными резервистами, клиент после неловкой паузы ответил: «Большинство из них ушли в другие организации». Произошло это потому, что процессы внешнего подбора и управления карьерой не были увязаны друг с другом, «жили» в разных управлениях HR-службы. Инициаторы найма по традиции обращались преимущественно в управление подбора, в итоге на 73 % вакантных целевых позиций были наняты люди извне, а резервисты, не получавшие продвижения, теряли мотивацию и уходили. Мы согласились повторить проект при условии, что клиент введет внутреннее правило: при появлении заявки на подбор на целевые должности обязательно рассматривать список резерва и привлекать внешних кандидатов только тогда, когда ни один из резервистов не подходит (принцип обязательного рассмотрения внутренних кандидатов из резерва). После введения этого правила текучесть резервистов снизилась на 32 %.

Противоположная ошибка – не использовать внешний подбор, когда внутри организации нет компетенций, необходимых на целевой должности, и выращивать эти компетенции слишком сложно, долго или дорого.

Слишком высокая или слишком низкая планка требований

Эксперты в области кадровых решений практически единодушны в том, что компромиссы нежелательны: если внешний или внутренний кандидат «не очень подходит», его не следует назначать. Иногда пропагандируется подход «нанимать и продвигать людей более сильных, чем ты сам». Звучит здорово! Однако такую бескомпромиссность может себе позволить не каждая организация: для этого «всего лишь» нужно, чтобы талантливые кандидаты выстраивались в очередь желающих работать в этой организации.

Построение привлекательного бренда работодателя занимает много времени и стоит дорого. Например, Google не только предлагает лучшим программистам масштабные задачи, высокую степень автономии и возможность работать в окружении других талантливых людей, но еще и платит им выше, чем в среднем по отрасли.

Руководитель предприятия в отдаленном регионе, читающий эти строки, может сейчас тяжело вздохнуть и сказать: «Хорошо у них там. А у нас работа тяжелая и часто нетворческая. Да и такого бюджета, как у Google, у меня нет. Поэтому беру тех, кто соглашается».

Разрешить это противоречие в условиях ограниченных ресурсов отчасти помогает расстановка приоритетов:

1. Список обязательного: какой именно опыт и деловые качества кандидат обязан иметь изначально? Если у него нет хоть чего-то из первого списка, не берем и не продвигаем его на позицию – не идем в этом на компромиссы.

2. Список желательного: что еще для нас важно помимо списка 1? Если кандидат не вполне соответствует второму списку, но выполняет требования первого – его можно назначать.

Идея в том, чтобы первый список был коротким (4–5 независимых параметров для квалифицированного сотрудника) и чтобы оплата и другие условия позволяли привлекать людей, полностью соответствующих этому списку, из числа доступных на рынке труда или внутри организации.

Промедление или поспешность в кадровых решениях

Своевременность кадровых решений не менее важна, чем их правильность. По этому параметру всех руководителей можно разделить на три категории:

1. Принимающие своевременные кадровые решения;

2. Принимающие поспешные решения;

3. Опаздывающие с решениями.

Последние два пункта связаны с дорогостоящими ошибками. Вот несколько примеров.

Руководитель провел десятиминутное интервью с кандидатом на серьезную должность. Кандидат ему очень понравился: говорит складно, глаза блестят, послужной список отличный. Руководитель верит в свою способность видеть людей «насквозь» и в правильность своего первого впечатления (кстати, исследования говорят, что первые впечатления нередко бывают ошибочными и их лучше перепроверять{23}). Прямо на встрече он делает предложение о работе и получает согласие кандидата. Но позже, при проверке рекомендаций, выяснилось, что кандидат был уволен с предыдущего места из-за воровства, а бывший работодатель просто не стал подавать на него в суд.

Другой руководитель уволил специалиста по работе с ключевыми клиентами. Этот сотрудник два квартала подряд не выполнял план продаж. Но в другой организации он быстро стал продавцом номер один. Оказалось, что на прошлом месте ему достались бесперспективные клиенты, так что тот результат, которого ему удавалось добиться, был сродни подвигу. Руководителю следовало разобраться в причинах проблемы и пересмотреть план продаж либо перераспределить клиентов – и тогда он мог бы сохранить ценного сотрудника.

Третий руководитель, наоборот, отличался излишним долготерпением. Он давал слабым сотрудникам один шанс за другим. Ему было дискомфортно расставаться с людьми, особенно с теми, кого он сам принимал на работу. В результате слабые сотрудники чувствовали себя очень комфортно, чего нельзя было сказать об их сильных коллегах – те поняли, что руководитель терпит нарушения и оправдания вместо результатов, и тоже начали «снижать планку».

Я сам в этом вопросе отношусь к типу медлящих руководителей, поэтому мне помогает принцип «если есть сомнения, то сомнений нет». А если руководитель знает за собой грех поспешности, ему стоит взять на вооружение обратный принцип: если полностью уверен, перепроверь себя еще раз.