3. Принципы проведения интервью при подборе

Не делегируйте интервью с финалистами

Как и в отношении других практик регулярного менеджмента, передача ответственности за интервью в финале процесса отбора – плохая идея. Разумеется, HR-служба и другие сотрудники могут выполнять предварительный поиск или участвовать в интервью с финалистами вместе с вами. Они могут высказывать свои оценки после интервью. Но принимать окончательное решение и дальше управлять этим человеком предстоит именно вам.

При необходимости используйте право вето руководителя на подбор подчиненных

Это один из важных принципов регулярного менеджмента, описанных Эллиоттом Джексом{24}: нельзя навязывать руководителю подчиненных и затем спрашивать с него за их результаты и соответствие принципам организации. Не стесняйтесь отказывать в просьбе «взять хорошего человека» в том случае, когда этот человек вам не подходит, даже если такая просьба исходит от вашего руководителя.

Планируйте достаточно времени на интервью

Оценивать деловые качества других людей – сложная задача. Как правило, на каждое интервью с финалистом внешнего подбора стоит закладывать не менее часа. Судите сами:

? Познакомиться с кандидатом и рассказать о плане интервью – 3–5 минут.

? Задать вопросы и получить содержательный ответ кандидата по одной теме – 7–8 минут (примерно 3–4 минуты на один вопрос и ответ).

? Ответить на вопросы кандидата – 10 минут.

? Обозначить дальнейшие шаги и попрощаться – 3–5 минут.

Таким образом, на ваши вопросы есть примерно 40 минут. Если у вас больше вопросов, время интервью нужно увеличивать. Запланируйте еще 10–15 минут сразу после интервью для анализа результатов, пока впечатления о кандидате свежи в памяти.

Определите важнейшие критерии отбора

Есть разные способы определять критерии, соответствие которым нужно выяснить в ходе интервью. Многие организации используют для этого списки компетенций и ценностей – если такой список есть в вашей организации, можно опираться на него. Можно также выстроить интервью вокруг ключевых задач вакантной должности. Методы, которые мы рассмотрим дальше, являются универсальными: вы можете адаптировать их к любому набору критериев. Важно, чтобы сами критерии были определены заранее, еще на этапе формирования заявки, и чтобы их было не слишком много – только самое важное для работы на конкретной должности.

Некоторые организации проводят интервью не только по компетенциям, ценностям или функционалу – они оценивают потенциал сотрудника «на входе». Мы подробнее рассмотрим интервью по оценке потенциала в следующей главе, поскольку оно может применяться как для внешних, так и для внутренних кандидатов. Помимо интервью для оценки потенциала можно использовать комплексные тесты, такие как PIF – Potential in Focus.

Готовьте и задавайте полезные вопросы

Вопросы интервью различаются как по назначению, так и по степени полезности получаемых ответов для оценки кандидата. Полезные вопросы можно разделить на три категории: биографические вопросы, поведенческие вопросы и практические задания.

Биографические вопросы помогают интервьюеру увидеть закономерности в карьерном пути кандидата, как негативные (например, то, что он стабильно раз в два года меняет компанию, предпочитает работать в режиме четких инструкций и минимальной личной ответственности и т. п.), так и позитивные. Помимо этого биографические вопросы позволяют лучше понять мотивацию кандидата, определить, что для него важно при выборе конкретного места работы.

Например:

– Какие цели перед вами стояли на прошлой должности?

– Чего вы достигли на этой должности? Чего из запланированного не удалось достичь?

– Сколько у вас было людей в подчинении? Или: каким бюджетом вы управляли?

– Какое было оборудование? Или: с какими клиентами (продуктами) вы работали?

– Почему вы выбрали именно это образование или специальность?

– Почему вы решили работать в этой организации (на предыдущем месте)?

– Почему вы оттуда ушли?

– Почему вас заинтересовала наша организация?

– Какими задачами вам интересно заниматься? Какими не интересно?

– Кто может вас рекомендовать? Что они мне расскажут, когда я им позвоню?

С учетом ограниченного времени интервью нужно, чтобы таких вопросов было не слишком много (два, максимум – три) и чтобы эти вопросы не дублировали информацию, которая уже есть в резюме или известна из предыдущих интервью, проведенных HR-службой.

Поведенческие вопросы (действия кандидата в конкретных ситуациях в прошлом) – это основные вопросы интервью при подборе, позволяющие оценить соответствие кандидата требованиям вакансии.

Метод СТАР (в оригинале STAR – Situation, Task, Actions, Result; разработан компанией DDI) – это четыре типа поведенческих вопросов, задаваемых последовательно.

С – вопросы о Ситуации, то есть проблеме или задаче, которую решал кандидат. Например:

– Расскажите о ситуации, когда вам нужно было мобилизовать подчиненных для решения сложной задачи в сжатые сроки.

– Приведите пример сложной проблемы в работе с клиентом, которую вы должны были самостоятельно решить.

Т – вопросы о Требуемом результате, то есть о цели, которую преследовал кандидат в этой ситуации:

– Какую цель вы ставили перед собой в этой ситуации?

– Чего вы хотели добиться?

А – вопросы про Активность, то есть действия, которые совершил кандидат, чтобы преодолеть препятствия и получить результат:

– Что вы сделали, чтобы мобилизовать подчиненных? Что вы им сказали? Как они отреагировали?

– Как вы действовали? Что вы сказали клиенту? Как он отреагировал?

– Как вы рассуждали, принимая это решение?

Р – вопросы о достигнутом Результате:

– Что в результате?

– Чего вам удалось достичь? Что не получилось?

СТАР-вопросы можно сформулировать практически для любых критериев и требований к должности. Следует учитывать, что некоторые кандидаты нанимают «репетиторов», обучающих рассказывать правильные истории (и при необходимости врать) в ходе СТАР-интервью, – но это допустимый риск, если вы как следует проверяете рекомендации.

В качестве примера рассмотрим список поведенческих вопросов для интервью с кандидатом на должность начальника цеха (табл. 5.2).

Чтобы оценить ответы кандидата на поведенческие вопросы, полезно обращать внимание на положительные и отрицательные признаки, или индикаторы.

Положительные индикаторы

+ Кандидат приводит примеры конкретных ситуаций, четко описывает свою цель, действия и результат.

+ Говорит о себе, своем вкладе. Не перекладывает ответственность на других людей и внешние обстоятельства.

+ Приводит примеры, по масштабу и сложности соответствующие задачам вакантной должности.

+ Действия правильные, оптимальные по сути (что делал) и по форме (как действовал).

+ Понятна логика действий – почему поступил именно так или принял именно такое решение.

+ В конце истории – положительный результат или, если результат отрицательный, кандидат открыто говорит о совершенных им ошибках, извлеченных уроках.

Отрицательные индикаторы

– Кандидат не может привести конкретный пример, уходит в общие рассуждения, несмотря на просьбы интервьюера говорить о конкретной ситуации и своих действиях.

– Избегает говорить о своих действиях и вкладе. Постоянно произносит «мы» или «они», «обстоятельства», а не «я».

– Приводит слишком мелкие, простые примеры проблем и задач – по уровню существенно проще тех, с которыми ему предстоит иметь дело в случае назначения на должность.

– Действия неправильные по сути или неоптимальные по форме.

– Непонятна логика действий и решений.

– В конце истории – отрицательный результат, в котором кандидат обвиняет других людей или обстоятельства (то есть не сделал вывода, не научился), или излишне положительная, «прилизанная» история, оставляющая ощущение фальши, надуманности, нестыковки с реальностью.

Чтобы оценить соответствие кандидата одному блоку критериев или требований вакансии, лучше в ходе интервью собрать не менее двух полноценных примеров поведения.

Практические задания – просьба решить конкретную проблему или задачу в присутствии интервьюера или с его участием – используются в ходе интервью как дополнение к вопросам. Примеры приведены в табл. 5.3.

Полезные вопросы помогают оценить деловые качества кандидата на основе закономерностей его биографии и примеров конкретного поведения в прошлом, а в случае заданий – на основе действий в ходе интервью.

Вопросы могут быть и бесполезными. К таким относится, например, распространенная просьба назвать свои сильные и слабые стороны, а также вопросы о том, где кандидат видит себя через десять лет, или вопросы о хобби. На такие вопросы слишком легко получить расплывчатый или социально желательный ответ, который не удастся уверенно интерпретировать и использовать для оценки того, соответствует ли кандидат требованиям вакансии.

Владейте инициативой. Не бойтесь переспрашивать, прерывать кандидата или спорить с ним

Как правило, кандидаты хотят произвести на вас хорошее впечатление. Иногда это приводит к неконкретным или отрывочным ответам. Не стесняйтесь обострять ситуацию и просить привести конкретный пример.

Некоторые кандидаты могут уходить в несущественные детали или вообще в сторону от вашего вопроса (а время интервью ограничено). В таких случаях прерывайте собеседника и возвращайте его к сути вопроса, например: «Давайте не будем уходить в детали. Какое решение вы приняли в итоге?..»

Не бойтесь спорить. Поставьте под сомнение одно или несколько решений или высказываний кандидата. Сильный кандидат спокойно и аргументированно ответит на ваши возражения. Слабый растеряется или начнет оправдываться. Вы не обязаны быть согласны с ответом, но затягивать спор не надо.

Задав вопрос, замолчите и выслушайте ответ кандидата

Как вы думаете, почему важно соблюдать этот принцип? (Я замолчал.)

Вас тоже оценивают и выбирают – «продавайте» вакансию

Лучшие кандидаты редко испытывают дефицит предложений. Вы выбираете их, а они – вас в роли своего будущего руководителя и вашу организацию в качестве места работы. Чтобы показать перспективу, полезно рассказать о карьере успешных людей в организации. А чтобы заинтересовать, можно поговорить о реальных задачах, которые вызывают интерес и энтузиазм у вас самого.

Проверяйте рекомендации

Как мы обсудили выше, руководитель может решить эту задачу сам или делегировать HR-службе. Как правило, проверка рекомендаций – заключительный этап оценки кандидатов в финале процесса подбора. Вот примерный список вопросов для телефонного разговора:

? В каких отношениях вы были с кандидатом – начальник, подчиненный, коллега? Как долго вы вместе работали? Насколько плотно вы взаимодействовали?

? Как вы охарактеризовали бы кандидата? Какие сильные стороны он проявлял в работе? Какие проблемные стороны?

? Занимался ли кандидат [таким-то] проектом [о котором рассказывал в интервью]? В какой роли? Насколько успешно он исполнял эту роль?

? Как складывались отношения кандидата с другими сотрудниками?

? Почему кандидат покинул вашу организацию?

? Хотели бы вы снова с ним работать?

? Какие рекомендации вы могли бы дать будущему работодателю?

Если кандидат еще работает и не анонсирует свой уход, звонок с просьбой о рекомендациях может поставить его в трудное положение, поэтому прежде необходимо уточнить у кандидата его статус в отношении поиска работы: он еще работает и не говорил об уходе, объявил об уходе или уже не работает.

Если кандидат предоставляет письменные рекомендации, не ленитесь проверять их. Часто они написаны самим кандидатом, а предыдущий руководитель не глядя поставил свою подпись (не делайте так!). Если вы делегировали проверку рекомендаций HR-службе или кадровому агентству, попросите их передать вам прямую речь рекомендателей.