2. Плохие привычки и ошибки при регулярной оценке

Нечеткость целей и принципов работы

Вклад в достижение результата можно оценить лишь в том случае, когда цели были ясно сформулированы и приняты сотрудником. Чтобы сформулировать и согласовать цели, организации используют различные подходы, например:

? МВО – management by objectives, управление по целям (УПЦ);

? KPI – key performance indicators, ключевые показатели эффективности (КПЭ);

? BSC – balanced scorecard, система сбалансированных показателей (ССП);

? OKR – objectives and key results, цели и ключевые результаты (ЦКР)

и другие подходы.

У каждого из них есть преимущества и ограничения, которые мы в силу небольшого объема этой книги не сможем рассмотреть подробнее. Как правило, метод и период целеполагания выбираются организацией централизованно, а не определяются каждым руководителем индивидуально. Но важнее не столько даже сам подход, сколько практика его применения, умение и желание руководителей правильно формулировать и обсуждать цели в диалоге с сотрудниками. Например, я знаю организации, где прекрасно работает «немодный» нынче MBO, и знаю другие, где OKR и другие современные подходы работают плохо: процедур много, но сотрудникам все равно непонятны их цели.

То же касается и оценки соблюдения принципов организации: отсутствие четко сформулированных принципов работы (ожиданий к поведению сотрудников) или их различная интерпретация руководителями делает регулярную оценку поведения сотрудников бессмысленной.

Бюрократия и формализм вместо открытого диалога

Во многих организациях процесс регулярной оценки превращается в длительное заполнение и согласование сложных оценочных форм. Формальная сторона выходит на первый план. Из процесса исчезают доверие и открытый диалог.

Между тем сотрудник знает, как он сработал и на что способен. Это знает и его руководитель, если он правильно применял все практики регулярного менеджмента и вообще систематически общался с людьми и вникал в их работу, а не только встречался с ними раз в году, чтобы заполнить оценочные формы.

Я не люблю слишком простые рецепты, но в данном случае сделаю исключение: лучше сократить всю «бюрократию» до оценочной формы, которая помещается на один лист А4 шрифтом не меньше 12 пунктов. Пример такой формы предлагается дальше (рис. 6.3).

Боязнь выносить суждения о работе людей и иметь дело с последствиями

Регулярная оценка имеет серьезные последствия для дальнейшей работы сотрудника и его отношений с руководителем. В хорошем случае оценка мотивирует человека и помогает ему в развитии, отношения с руководителем укрепляются, становятся более зрелыми и открытыми. В плохой ситуации сотрудник демотивируется, перестает прикладывать усилия и может уволиться.

Особенно остро эта проблема проявляется у руководителей, избегающих давать людям своевременную обратную связь по ходу работы. Из-за этого к моменту регулярной оценки накапливается много нерешенных проблем. Решившись «вывалить» все эти проблемы на сотрудника в ходе оценки, руководитель рискует получить вопрос: «А почему ты не сказал мне все это раньше, когда я еще мог что-то предпринять?» В этом случае диалог по оценке в глазах сотрудника приобретает репрессивный характер. Альтернатива не лучше: руководитель продолжает избегать проблем, не сообщая сотруднику свое истинное мнение о его работе.

Обсуждение только цифр, а не вклада

Результат оценивать проще, чем вклад сотрудника и соответствие его поведения принципам организации. Однако диалог в ходе регулярной оценки должен быть посвящен именно действиям сотрудника, его вкладу, а не только формальным показателям. Именно в этом случае обсуждение становится содержательным и полезным, а оценка – справедливой.

Вот типичный плохой пример:

РУКОВОДИТЕЛЬ (ДИРЕКТОР ПО ПРОИЗВОДСТВУ). Твой цех выполнил план по объему и себестоимости, но сокращения затрат энергоресурсов достичь не удалось. Поэтому я поставил тебе оценку «есть отклонения».

СОТРУДНИК (НАЧАЛЬНИК ЦЕХА). Но мы смогли на неделю сократить время пусконаладочных работ! Если ты переведешь это в деньги, получится, что мы принесли заводу гораздо больше, чем могло бы дать плановое сокращение по энергоресурсам.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Тут вы, конечно, молодцы. Но в твоих КПЭ четко написано: «сократить затраты энергоресурсов на 3 %». А про сроки пуска и наладки там ничего нет.

СОТРУДНИК. Новый котел стоит на складе уже четыре месяца. Монтажники были заняты на других, «более важных» объектах. Поэтому они не уложились в срок остановочного ремонта. И ты об этом знал. За счет чего еще я мог получить сокращение расхода по пару и теплу? И почему я теперь должен получить снижение премии из-за монтажников?!

РУКОВОДИТЕЛЬ. Я не знаю, что ты еще мог сделать. Но факт есть факт: этот КПЭ ты не выполнил.

Дело даже не в том, какую оценку поставил руководитель. Неверен сам подход к этой беседе: руководитель не обсуждает действия сотрудника, его вклад.

Системы премирования, искажающие мотивацию

Вот распространенная ситуация: премия сотрудника увязана с выполнением нескольких (трех-четырех) индивидуальных КПЭ. У каждого КПЭ есть вес, показывающий его важность, и планки достижения – например: «порог – от 90 до 99 %», «план/цель – от 100 до 110 %» и «вызов – выше 110 %». Премия составляет значительную долю общего вознаграждения, поэтому разумный сотрудник прикладывает усилия к тому, чтобы выполнить свои показатели. Но при этом возникают проблемы.

Во-первых, далеко не для всех должностей результаты можно корректно описать с помощью трех или четырех показателей. Другие важные цели неизбежно остаются «за бортом» карты КПЭ и системы премирования. Получается, что их достигать невыгодно. А что будет, если увеличить число показателей до 10 или 20? В этом случае вес каждого показателя будет составлять в среднем 10 или 5 %, так что конкретный КПЭ потеряет свою «мотивирующую силу». Кроме того, потребуется корректный и своевременный расчет очень большого количества индивидуальных показателей. Далеко не каждая учетная система и штат финансистов или HR-специалистов могут с этим справиться.

Во-вторых, индивидуальные КПЭ, связанные с бонусом, могут побуждать сотрудников мыслить краткосрочно – только на период между расчетами премий. Долгосрочные планы оказываются малоинтересными.

В-третьих, сотрудникам невыгодно ставить перед собой амбициозные цели, предполагающие риск и возможность ошибок: ведь чем ниже план, тем выше вероятность заработать премию. Поэтому процессы целеполагания, планирования и делегирования начинают напоминать торг, а не открытое и содержательное обсуждение.

Наконец, подобная практика может вредить командной работе, поощряя индивидуальные усилия в ущерб кооперации, необходимой для достижения общих результатов. Сотрудник оказывается перед плохим выбором: выполнять свои показатели, не помогая другим и обходя «мешающие» принципы, или жертвовать своей премией, действуя правильно.

Оптимальное решение этой проблемы возможно только на уровне всей организации. Необходимо настроить систему вознаграждения для конкретных должностей, определив:

? цели, для измерения которых создаются показатели;

? показатели, от которых зависит премия, их значение и вес;

? соотношение индивидуальных и коллективных показателей;

? способ оценки конкретных показателей – объективное измерение или суждение руководителя;

? размер премиального фонда и всего фонда оплаты труда;

? соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения;

? «кривую премирования» – зависимость между оценкой результатов и размером премии

и множество других параметров.

Вместе с тем для большинства сотрудников первостепенное значение имеют другие вещи.

1. Ясность. Сотрудник понимает (или не понимает), чего он должен достичь и как с этим связано его вознаграждение.

2. Справедливость размера «совокупного поощрения». Сюда относятся не только зарплата и премия, но и льготы, бытовые условия и такие нематериальные вещи, как уважение, культура организации, интересные задачи и возможности для развития (или их отсутствие). Совокупное поощрение может восприниматься сотрудником как справедливое или несправедливое по сравнению с его вкладом и с поощрением других людей, работающих рядом либо на сопоставимых должностях в других организациях.

Лишь в том случае, когда ожидания и принципы вознаграждения ясны, а размер совокупного поощрения воспринимается как справедливый, сотрудник будет работать как следует. Иначе говоря, большинству из нас не так уж важны все эти сложные формулы и кривые премирования, а вера некоторых руководителей в то, что «продвинутая» система мотивации лучше, чем простая и ясная, часто оказывается необоснованной. К примеру, в компании Toyota практически полностью отказались от индивидуальных премий. Сотрудники получают достойную зарплату, а премия имеет небольшой размер и выплачивается раз в год или раз в два года в зависимости от результатов работы всего предприятия. Сотрудники дорожат своей работой, гордятся компанией и с готовностью «проходят лишнюю милю», не получая отдельной премии за каждый шаг, а сама компания является одним из самых прибыльных автопроизводителей в мире.

Я не предлагаю отменять премии, если в вашей организации они работают. Но убеждение в том, что сотрудники работают только «за морковку» и их работой можно управлять лишь при помощи премий, в большинстве случаев является неверным.

Неумение оценивать потенциал

Некоторые руководители считают, что для оценки потенциала нужна специальная психологическая подготовка или особый «нюх на таланты». Поэтому они не рискуют выносить суждение о потенциале сотрудников или вообще не считают это своей работой. Другие, напротив, уверены в своем умении «видеть людей насквозь» и без особых сомнений раздают оценки, хотя имеют неверные представления о потенциале, понимая его только как «блеск в глазах», «инициативность» или подобные признаки, зачастую не определяющие способность сотрудника справиться с более масштабной работой, чем сегодня.