Шаг 2: Прошиваем делегирование
Для того, чтобы подчиненные правильно спланировали свою деятельность на следующую неделю и, соответственно, прошили свои календари, мы должны им что-то поручить, верно? Или не только поручить, но и, возможно, ознакомиться с их собственными соображениями относительно содержания и приоритетов будущих действий, кои и утвердить в случае признания их правильности. Или же итоговый набор планируемых действий будет состоять из соображений подчиненного и наших дополнений. Не важно, из каких частей будет в итоге сформирован рабочий «пазл», главное, чтобы и мы, и подчиненные имели о нем одинаковое и согласованное представление. Это и будет результатом делегирования.
В какой из дней недели мы должны запланировать и провести делегирование? Я считаю, что делать это надо не позднее четверга, так как после делегирования подчиненный должен провести декомпозицию и прошивку поля своего календаря, – чтобы было что вам показать в конце недели. Если же все делать в пятницу (например, утром делегируем, в конце дня контролируем), то вся пятница окажется «выбитой», никаких других дел никому выполнить не удастся, что не всегда возможно с учетом того, как складываются циклы взаимодействия нашей структуры с окружающим миром. Поэтому разнесение мероприятий цикла execution по разным дням недели мне кажется более правильным.
Перед тем, как делегировать подчиненному следующие задания, стоило бы проконтролировать, как выполняются ранее делегированные задания. Ведь новая работа может быть выполнена, только если образовались «свободные мощности»: часть ранее порученных заданий полностью или частично выполнена и появились незанятое ничем время. Поэтому встречу следует планировать по времени не только для делегирования, но и для контроля, а начинать встречу именно с последнего. Сроки выполнения делегированной работы стоит устанавливать с учетом дня, выбранного для регулярной встречи с конкретным подчиненным, – если, конечно, интересы дела не говорят о том, что дата выполнения не может быть привязана ко дню регулярной встречи.
Я рекомендую назначать еженедельные встречи для контроля выполнения ранее делегированных дел и делегирования новых дел, а также встречи для контроля прошивки календаря следующей недели на регулярной основе, как повторяющиеся мероприятия – это означает, что они всегда происходят в запланированное время. Такой подход позволяет и вам и подчиненным одинаково видеть «точки взаимодействия», учитывать это в перспективном планировании и оптимизировать количество взаимодействий.
Руководитель таким образом делегирует во время запланированной и прошитой в календарь встречи, осознавая общую структуру, ориентировочный объем и приоритетность заданий, а также подготовившись к проведению этой встречи. Сотрудники благодаря такому подходу избавлены от непрерывного потока разнообразных заданий, летящих отовсюду: из почты, разнообразных программ, телефона и встреч в коридорах. Они тоже могут заблаговременно планировать свои вопросы и отчетность по ранее делегированным поручениям, а не забрасывать ими руководителя через уже описанные выше каналы «доступа к телу».
В итоге мы отказываемся от режима непрерывного «взаимного юзания» и получаем возможность эффективно работать в своих направлениях, не боясь ничего упустить: «точки взаимодействия» для делегирования, контроля и координирования запланированы и прошиты заранее.
А если проведению запланированной с подчиненным встречи будет препятствовать форс-мажор? В этом случае встреча, конечно, отменяется, но не «подвешивается» в воздухе, а перепрошивается на другой день и час. В совсем уж страшном случае, когда встреча должна быть отменена, а перепрошивка невозможна ввиду сильной неопределенности происходящего, руководитель назначает срок рассмотрения даты назначения встречи.
Я вовсе не утверждаю, что теперь мы вообще можем контактировать с подчиненными только два раза в неделю. Мы можем встречаться с ними на рабочих совещаниях в рамках ведущихся проектов, а также обращаться к ним с вопросами и поручениями срочного и важного свойства, когда откладывать их до запланированной встречи было бы неправильно. Но мы стараемся минимизировать количество таких обращений, сокращая их круг до действительно необходимых. А на проектных встречах или совещаниях мы можем придерживаться запланированной темы, а не говорить обо всем, что вспомнилось при виде друг друга. Кроме того, постепенное внедрение оптимально перспективного (по горизонту) планирования приводит к резкому уменьшению всякого рода «рукотворных срочностей», а планирование точек контакта для реализации отдельных элементов управленческого цикла с помощью делегирования, координирования и контроля позволяют нам и подчиненным оптимизировать режим взаимодействия при одновременном увеличении продуктивности и точности управления.
Такая еженедельная встреча с каждым из подчиненных может занимать от 0,5–1 до 1,5–2 часов. На моих семинарах слушатели воспринимают эту цифру с неодобрением: мол, откуда же мне взять это время на каждого сотрудника? Приходится считать вслух: у нас 40-часовая (как минимум) рабочая неделя, руководитель в первую очередь должен заниматься управлением, а не работой, количество непосредственных подчиненных у руководителя не должно превышать 7–10 человек (вспомним о принципе Миллера, на котором основана эта норма управляемости), дальше – арифметика. Напомню также, что делегировать лучше всего именно в процессе встречи, а через почту и ERP-системы можно поручать только «плоские», абсолютно понятные и не требующие обсуждения задания.
Реакция слушателей, конечно, понятна: в течение семинара мы многое слышим, со многим согласны, но не можем все услышанное сразу сделать твердой частью нашей повседневной жизни. Целостное понимание «поля времени», управленческого планирования и комплексной технологии хаос-менеджмента приходит постепенно, по мере их применения, поэтому предлагаемые 0,5–2 часа в неделю для специальной встречи на каждого подчиненного и вызывают у руководителей оторопь. Выделять такое время возможно только в случае последовательного выполнения всех процедур управленческого планирования, но никак не «поверх» существующего повседневного хаоса.
Кстати, попытка собирать подчиненных вместе «для экономии времени» резко ухудшает качество управления, и потому все как бы сэкономленное вы потеряете потом. Индивидуальная встреча на порядок более продуктивна. Исключение: обсуждение вопроса, требующего присутствия нескольких участников.
Ниже я привожу шесть рекомендаций для упорядочивания взаимодействия с подчиненными и оптимизации количества точек взаимодействия.
1. Планируем нужную частоту встреч с подчиненными для делегирования, контроля и координирования.
2. Прошиваем запланированные встречи в календарь себе и подчиненным как повторяющиеся мероприятия.
3. Отказываемся от «импульсного» режима задавания вопросов, делегирования и контроля, как через средства связи, так и во время случайных встреч в офисе в пользу «накапливания» вопросов к запланированным и прошитым в календари регулярным встречам.
4. В случае действительно острой необходимости не откладываем взаимодействие до запланированной встречи, а используем любой нужный для взаимодействия канал.
5. Внедряем алгоритм допустимого изменения режима взаимодействия по мере увеличения срочности вопроса:
• еженедельная регулярная встреча;
• встреча, телефон или любой другой канал связи в конце каждого рабочего дня;
• встреча, телефон или любой другой канал связи в ближайшем перерыве между мероприятиями;
• В случае форс-мажора и невозможности ожидания ближайшего перерыва допустимо прерывание любого прошитого в календарь мероприятия – с ответственностью за выставление такого приоритета.
6. Обучаем подчиненных планированию. Это позволяет им правильно использовать возможности заблаговременно прошитых в календарь точек взаимодействия, думая о перспективе, готовя вопросы к руководителю и соблюдая графики выполнения поручений с учетом известных дат и времени контроля.
Результаты внедрения шести рекомендаций. С одной стороны, мы отказываемся от непродуктивного режима «все всегда на связи друг с другом», с другой стороны, не уклоняемся от контактов и не заставляем подчиненных искать способы достучаться до руководителя, так как это приводит либо к пассивности, либо к постоянной суете. Вместо этого мы рационально планируем, четко обозначаем прошивкой в календарь и поддерживаем оптимальное (в зависимости от реальной потребности) количество точек взаимодействия. И, конечно, получаем возможность концентрироваться («режим гроссмейстера») на выбранных делах категорий А и В в режиме «радиомолчания».
Конечно, это лишь базовые рекомендации. Может оказаться, что более правильно делегировать за один час, а в пятницу, при встрече для контроля прошивки, выделить не 15 минут, а еще один час. Цель: подчиненный даст «обратную связь» по итогам встречи для делегирования. Поэтому вам предстоит учитывать свою ситуацию и по необходимости корректировать мои рекомендации.
По мере освоения технологии управленческого планирования и его внедрения на всех уровнях вашей структуры вы сможете увеличить срок автономной деятельности (то есть работы без интенсивного взаимодействия с подчиненными). Сначала можно будет сократить количество встреч до одной раз в две недели. Потом, возможно, правильно будет проводить такие встречи раз в месяц. Но такие изменения в периодичности встреч возможны только по мере того, как технология управленческого планирования будет входить в «плоть и кровь» вашей структуры, становясь частью общей культуры, которую подчиненные же будут ее поддерживать практически без внешних воздействий. Мы понимаем, что увеличение периода автономной работы подчиненных – не самоцель, а уместно, только если этому не препятствуют внешние обстоятельства, уменьшающие горизонт планирования и диктующие необходимость более частой прошивки точек контакта.
Кроме того, по мере формирования культуры управленческого планирования и регулярного менеджмента нам можно будет уменьшать количество контрольных мероприятий, так как освоение технологии планирования значительно укрепляет исполнительскую дисциплину и сводит к минимуму вероятность получить убедительный рассказ о причинах невыполнения поставленной задачи вместо обещанного результата. Опять же, существенно снизится необходимость контроля использования самой технологии.
Так, например, на семинарах меня часто спрашивают: неужели обязательно в пятницу контролировать сам факт и правильность прошивки подчиненными календаря следующей недели? Если речь идет о директорах или топ-менеджерах компании, с которыми я взаимодействую в рамках консалтинговых проектов, то – да, обязательно. Вы считаете, что сам уровень должности предполагает высокую ответственность и обязательное правильное выполнение новой технологии управленческого планирования? Уверены? Тогда этот вид контроля из графика можно исключить. Или, опираясь на свой опыт, правильно будет предположить, что вышеперечисленное – вовсе не факт, а, скорее, ваши ожидания и неосознанная попытка избежать контроля и вполне возможной борьбы с неисполнением? В общем, решите сами и, главное, не торопитесь выдавать желаемое за действительное. Одно, безусловно, может стать другим, но только в результате правильного внедрения, а никак не от истовой надежды. Контролировать «через уровень» – по необходимости, но и в этом случае – без нарушения субординации. Как? Например, я прошу директора по продажам сообщить мне о факте окончания прошивки календаря начальниками отделов его департамента. И так до тех пор, пока вы не обеспечите гарантированно постоянное, а не избирательное, показательное или эпизодическое применение этой технологии в полном формате.
Вы сможете тратить меньше времени на контроль только по мере внедрения моей технологии управленческого планирования, но на этапе запуска отказ от контроля использования гарантированно приведет к срыву внедрения.