Неделя руководителя: как успеть, преуспеть и не сдохнуть

Итак, с общими принципами прошивки календаря мы разобрались. Переходим к конкретике. Чем же должен заниматься руководитель? Или точнее было бы задаться вопросом: за что он отвечает? Не «что должен сделать», а именно «за что отвечает», так как то, за что отвечает руководитель, он может выполнить самом или организовать выполнение руками подчиненных. Я убежден, что руководитель должен (в пропорции, зависящей от его должности) обеспечить выполнение следующих задач:

1. Сбор информации. Возможными каналами могут служить почта, телефон, встречи с подчиненными и внешними респондентами, внутренняя корпоративная аналитика и внешние источники информации.

2. Обработка, систематизация и сохранение информации. Поступившую информацию нужно проанализировать, разложить «по полочкам» и выложить так, чтобы к ней было удобно обращаться для выработки решений.

3. Осмысление текущей ситуации и разработка актуальных «поддерживающих» решений. Ранее проведенный анализ информации позволит нам произвести синтез, вырабатывая решения по сохранению функционирования действующих бизнес-процессов.

4. Управление реализацией «поддерживающих» решений. Планируем, делегируем, контролируем и координируем работу подчиненных (и, возможно, коллег-смежников и аутсорсеров) на индивидуальных встречах или совещаниях.

5. Осмысление перспективных направлений и разработка «развивающих» решений. Обеспечив «движуху» в текущих делах, мы на основе ранее проанализированной информации можем заняться развитием ситуации, синтезируя нужные для этого решения.

6. Управление реализацией «развивающих» решений. Планируем, делегируем, контролируем и координируем работу подчиненных (и, возможно, коллег-смежников и аутсорсеров) на индивидуальных встречах или совещаниях.

7. Производство результата. Термин позаимствован у Ицхака Адизеса. Производство результата – это выполнение дел, которые по разным причинам не стоит никому перепоручать. В этом режиме руководитель работает не как руководитель, а как работник-эксперт, пусть и высококлассный.

Красивый перечень? Или настолько красивый, что выглядит как утонченное издевательство, а я рискую быть освистанным «практиками», которые скажут: «Александр, ау! Спуститесь с небес высокой теории на нашу грешную землю! У нас все по-другому»?

Да, «у нас» обычно происходит примерно так, как изображено на правой части картинки. Все срочно, все опаздывают и всем некогда. Режим «пожар в курятнике». Постоянный цейтнот, хроническая нехватка времени. Его не хватает ни на что, а если мы что-то и делаем, то не хватает времени сделать это так, чтобы не переделывать, не доделывать и не исправлять последствия. Почему?

Я уверен, что все дело в неправильном распределении времени. Обычно на протяжении рабочей недели руководитель бо?льшую часть времени занимается именно производством результата, отчего вынужден отвлекаться на всякого рода «неожиданные срочности» и контакты с подчиненными. Поскольку резервы времени на срочности не запланированы, то руководитель ими не столько занимается, сколько «огрызается» на них, создавая и последовательно усиливая эффект Лернейской гидры. Напомню, что этот эффект состоит в том, что поспешные решения приводят не к устранению проблемы и породившей ее причины, а к временному ее купированию с гарантированным усилением и созданием параллельных гадостей на различных участках деятельности в разные периоды времени. Контакты с подчиненными осуществляются либо спорадически, по принципу «встретились – поговорили», либо в стиле «чайка-менеджмента»: прилетел, нагадил, улетел. При этом руководитель старается минимизировать время контакта, так как подсознательно считает, что диалоги с подчиненными отвлекают его от… важной работы. В главе 10, рассматривая процедуру «Расстановка приоритетов», мы уже обсуждали эту ситуацию: руководитель считает, что должен произвести львиную долю результатов, и эта работа – его основная обязанность.

Понятно, что в таком режиме взаимодействия руководитель не столько делегирует задания подчиненным, сколько их «вбрасывает». При этом он не планирует время на обдумывание и подготовку заданий к делегированию, равно как и на осмысление приоритетов. После такого вбрасывания не сложно предположить, как будет выполняться работа. От нехватки времени и пренебрежения контролем делегированной работы вместо должного количества точек промежуточного контроля проводится лишь финишный контроль, да и то не всегда. Усугубляет ситуацию то, что руководитель, донельзя занятый в дневное время, пытается управлять вечером, делегируя через электронную почту или какую-нибудь программу постановки и отслеживания выполнения задач, и через эти же каналы связи пытается осуществить контроль. Мало того, что эти каналы связи часто мало информативны (я рекомендую использовать их только для «плоских», то есть совсем простых работ), так еще и мозг у руководителя вечером находится не в лучшем состоянии.

Кроме того, мы с вами понимаем, что от цейтнота прямая дорога к цугцвангу:[18] поспешные решения через множественный эффект Лернейской гидры приводят к ситуации, когда выбирать можно только между плохим и худшим.

Теперь наша ситуация понятна и ее причины продиагностированы. Как из нее выбираться и при чем тут процедура прошивка календаря?

Дело в том, что нам нужно правильно распределить время и в соответствии с этим прошить «поле календаря». Так чем и сколько мы должны заниматься вместо того, что делаем обычно и, как мы теперь понимаем, зря?

Давайте теперь рассмотрим левую часть иллюстрации на предыдущем развороте. На ней изображен цикл Деминга—Шухарта, названный по именам авторов – Уолтера Энрю Шухарта, американского ученого и консультанта по системам управления качеством, впервые выдвинувшего идею «цикла улучшений», и Уильяма Эдвардса Деминга, американского ученого и консультанта по регулярному менеджменту, модифицировавшего и широко пропагандировавшего «цикл Шухарта». Этот цикл также называют циклом PDCA от первых букв слов, образующих его:

Plan: планирование.

Do: выполнение.

Check: контроль и анализ.

Act: разработка и принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата и обдумывание новых задач.

Цикл имеет прямое отношение к идее непрерывного улучшения качества работы.

Лирическое отступление. Я очень далек от идеализации западных методов управления и практики ведения бизнеса, но знание об их несовершенстве меня совсем не успокаивает. Более того, я не считаю уместным рассуждать так, как это часто у нас случается, когда при обсуждении какой-то не самой лучшей «нашей» практики некто, обиженный на «русофобскую критику» оппонирует примерно так: подумаешь, а вот мы в работе с западной компанией столкнулись вот с этим… Столкнулись – и что? Это повод самим допускать ляпы? Зачем ставить себя заведомо ниже других? Почему, если где-то что-то плохо, мы готовы считать, что и нам не о чем беспокоиться? Мне бы хотелось, чтобы «они» видели в «нас» эталон, и я не вижу ничего, что могло бы этому объективно помешать. Но, как известно, разруха начинается в головах.

Тем не менее, стоит признать, что «у нас» чаще так, как нарисовано справа, а «у них» – так, как нарисовано в левой части картинки. У них бывают срывы и ошибки, но очень редко возникает режим «пожар в курятнике».

Мы, конечно, можем назвать такую особенность нашей работы частью «особого пути» России, но мне это не кажется разумным. Стоит ли гордиться очевидно неправильным с точки зрения качества и производительности режимом работы?

Мне кажется, что цикл Деминга—Шухарта хоть и верен в принципе, но слишком упрощен для практического применения, особенно если мы хотим перейти из правой части картинки в левую. Именно поэтому знают об этом цикле многие, но знания эти остаются абстрактно демагогическими: идея выглядит абсолютно бесспорной, но не очень понятно, как ей можно воспользоваться. Все это напоминает применение методики SMART и матрицы Эйзенхауэра: понимание того, что делать, без знания, как это внедрить, часто тормозит применение полезных технологий.

Так как же нам успеть сделать все то, что нужно – преуспеть, сделав то, что нужно так, как нужно, и не сдохнуть от непомерной нагрузки? Будем разбираться. Давайте нарисуем цикл execution.

Более подробная детализация позволит нам позволит нам осмысленно – как и должно быть в регулярном менеджменте – выполнять каждый из элементов цикла. Кроме того, мы можем выполнять эти элементы в разные дни и время, комбинируя или, наоборот, разнося по календарю. Конечно, мы с вами понимаем, что в реальности цикл будет иметь немного другой вид: ведь подчиненных, которые начинают выполнять задание после того, как мы им эти задания делегируем, мы можем привлекать к работе на любом из более ранних, чем делегирование, этапов цикла.

Делегировать можно ведь не только уже полностью спланированную на основе проанализированной информации работу. Совершенно не возбраняется давать задания подчиненным на любом из предшествующих делегированию этапов цикла execution. Так что в реальности вместо аккуратного цикла у нас получится ворох спиралей, да еще и с цепочками обратной связи, но попытка изобразить их сделала бы картинку просто мотком запутанных ниток. Поэтому мы понимаем, что даже эта детализация цикла все равно немного условна.

Я не стал разделять два «потока»: ваши управленческие действия в рамках поддерживающих дел и развивающих дел, но такое разделение будет необходимо сделать во время выполнения самой прошивки (более подробно мы разберем это ниже). Кроме того, в цикле указаны только основные управленческие компетенции,[19] которые формируют своеобразный «движок», обеспечивающий нужную по объему и содержанию загрузку подчиненных.

Почему я считаю более правильным использовать цикл именно в таком варианте? Сейчас мы изучаем процедуру прошивка календаря, которая и определяет, что мы будем делать на следующей, к примеру, неделе. Мы понимаем, что, возможно, мероприятия для анализа информации, принятия решений, делегирования и других управленческих действий могут быть прошиты в разные дни и в разное время. И планирование мы тоже должны разделить на процедуры, так как не факт, что правильно будет их выполнять подряд. Но если мы их не запланируем «попроцедурно» и не прошьем в календарь, а ограничимся тем, что сведем их все в общее понятие «планирование», то жить нам предстоит в правой части картинки. На левую же ее часть мы будем изредка и с тоской о несбыточном поглядывать, утешая себя отговорками о «про?клятом месте», «специфике бизнеса» и сетуя на отсутствие времени на управление из-за большого количества работы.

Чем больше времени вы тратите на производство результата, тем меньше его остается на управление – планирование, делегирование, контроль и координирование. И тем больше у вас работы, так как вы вынуждены все больше брать на себя как на исполнителя. Это очевидная теперь для нас цепь усиливающей отрицательный эффект обратной связи – отрицательный для точности управления и продуктивности вашей структуры.

Именно с помощью цикла execution мы получаем возможность подавать в подчиненную структуру три вида импульсов:

• Импульсы направляющие. Принимая решения о начале, прекращении или изменении направления тех работ, мы тем самым направляем деятельность подчиненных в нужную сторону. Предварительно нам нужно обеспечить анализ информации, затем разработку нужных решений, и уже потом делегировать подчиненным набор дел для выполнения.

• Импульсы поддерживающие. В процессе выполнения запланированных дел сотрудники обязательно столкнутся с толикой неизвестности. Ни один план не может быть исчерпывающим, поэтому таковым и не может быть делегирование. Конечно, мы можем наделить подчиненных полномочиями в режиме «карт-бланш», но лучше дополнительно запланировать возможности для прояснения неясностей, возникших по ходу выполнения делегированных заданий.

• Импульсы контролирующие. Для обеспечения точного выполнения порученных подчиненным заданий необходимо предусмотреть и запланировать контроль тех или иных этапов работ, а также соблюдения правильной технологии их выполнения (я имею в виду планирование), так как неприменение этой технологии заведомо ставит под угрозу и выполнение самих заданий.

Что же будет происходить, если мы не будем подавать в структуру нужные импульсы в нужное время? Подчиненная нам структура будет лишена должного режима управления. Результат: различные формы неоптимальной деятельности, в частности – хаос и занятость без продуктивности, «синдром понадкусанных яблок». Итог: затраты выше ожидаемых, результаты ниже ожидаемых. Как сказал Питер Друкер, «нет ничего страшнее, чем когда ваши подчиненные профессионально и старательно делают то, что делать в данный момент вовсе не требуется».

Теперь, когда мы себе уяснили физический смысл, значимость и все элементы «управленческого цикла», самое время приступить непосредственно к прошивке, выполняя этап за этапом и не забывая вышеизложенные общие рекомендации.