О системе SMART, или О бедном гусаре замолвите слово

Для целеполагания целесообразно использовать систему SMART. О ней слышало подавляющее большинство руководителей и менеджеров. Ей обучают практически на всех семинарах, посвященных тайм-менеджменту или личной эффективности. У этой системы много противников, во многих книгах по менеджменту она подвергается здоровой, а иногда и предвзятой критике. Правда, большинство критических описаний напоминают такую вот примерно историю. Человек, копая землю штыковой лопатой, не смотрит, что делает, втыкает лопату себе в ногу и потом жалуется: «Представляете, какой дурацкий инструмент эта лопата!»

SMART – хорошая и вполне рабочая система, если при ее использовании не забывать включать голову и не превращать в догмы те или иные рекомендации по ее использованию.

Во время семинаров я часто сталкиваюсь с некоторым разочарованием аудитории: мол, опять SMART, мы об этом уже слышали (знаем, читали). На мои вопросы о том, умеют ли слушатели использовать эту систему и используют ли ее, никто из недовольных обычно не дает внятных ответов. Причина же претензии такова: мол, мы хотели узнать «что-нибудь новенькое». Но зачем узнавать «новенькое», если еще не освоено пусть «старенькое», но хорошо работающее? Стоит ли изучать алгебру, не освоив арифметики?

Зло, как это часто бывает, коренится вовсе не в самой технологии, а в ее бездумном применении без попытки понять ее смысл и, как обычно, в желании найти универсальную «волшебную таблетку» от всех бед вообще и от повседневного хаоса в частности. Так вот, повторяю, технологию SMART я считаю полезной и уверен, что из этой книги вы узнаете о ней кое-что новое. Поэтому, пожалуйста, не просматривайте следующий далее текст по диагонали, а внимательно прочитайте его от начала до конца.

Specific/Simple: цель должна быть максимально конкретной и ясной – настолько, чтобы она максимально однозначно воспринималась и трактовалась всеми участниками, привлеченными для реализации проекта. Поэтому не всегда стоит спешить озвучивать свои идеи, если они еще толком «не переварены»: они могут встретить сопротивление вместо ожидаемого энтузиазма просто в силу непонимания. Помните: цель, которая не «продана», будет саботироваться разными, иногда весьма тонкими, способами.

Measurable: цель должна быть измеримой, причем критерии измерения должны быть не только по конечному результату, но и по промежуточным или даже до первой «точки осмысления», от которой мы будем выставлять показатели следующего периода. А если у нас есть долгосрочная цель, то ее лучше разбить на более короткие отрезки – так сотрудникам будет легче самим контролировать свою работу в терминах «хорошо» – «плохо». Если же установлены только финишные показатели, то цель быстро выходит из фокуса, после чего резко теряется уровень осмысленности действий, а персонал выходит в убивающий всякую эффективность режим РРР – Работа Ради Работы. Работа делается, но почти всегда не та и (или) не так. В итоге старательно работающие на пользу дела (по их мнению) сотрудники ожидают как результатов, так и наград. Результатов же при таком подходе быть не может, и это все склонны объяснить нереальностью целей, объективными условиями рынка и некомпетентностью руководства. Отсутствие же награды воспринимается как очевидно несправедливое деяние руководства. Мы же работали! Мы старались!

Правильно не только устанавливать краткосрочные промежуточные цели, наглядно связанные с финишными, но и с разумной периодичностью осмысливать и сами финишные цели. Правильно ли они сформулированы? Не надо ли чего скорректировать? В правильном ли направлении мы идем, не медленно ли, не спешим ли, не теряем ли качество исполнения? Такой подход помогает поддерживать в подчиненных должный уровень осмысленности работы и способствует росту конструктивной активности, в итоге позволяя практически бесплатно повышать мотивированность сотрудников.

Не стоит забыть и про «натуральные» индикативные (промежуточные) показатели. План года будет выполнен, если будут выполнены планы месяцев. При недоборе в одном месяце мы должны компенсировать это в следующем периоде или периодах. Если же это невозможно, то придется скорректировать итоговую цель. План месяца будет выполнен, если разные отделы выполнят определенное количество нужных действий, о чем мы узнаем по тем самым «натуральным» показателям. Показатели не обязательно должны выражаться однозначными цифрами, их можно задать в виде определенного диапазона приемлемых значений. А иногда мы можем видеть очевидную полезность начинания, но не можем задать показатели вообще – до поры до времени. И нас это уже не пугает. И мы не совершим одну из типичных ошибок целеполагания, искажая реальную цель в угоду измеримости на той стадии, когда это еще просто бессмысленно. Лучше спокойно начать с четкой и непротиворечивой формулировки, а по мере движения к цели появится и понимание логичных показателей, и тогда мы непременно откалибруем цель.

Agressive/Achievable: цель должна быть амбициозной, но одновременно достижимой. Это один из самых трудных для определения критериев. Дело в том, что принято считать, будто людей мотивируют именно амбициозные цели. Но зачастую руководители ставят абсолютно неуместный знак равенства между понятиями «амбициозный» и «невыполнимый» и поступают по принципу «чем круче – тем лучше». А зря. Дело в том, что по-настоящему мотивируют цели умеренно амбициозные, но достижимые. В свое время это было сформулировано и доказано психологом Дэвидом Макклелландом. Новая цель должна находиться, как это формулирует Владимир Константинович Тарасов, «в радиусе ближайшего развития». С другой стороны, цель, безусловно, должна напрягать, стимулировать приобретение новых знаний и развитие новых навыков. Если мы можем достичь цели без выхода в зону допустимого дискомфорта, то цель недостаточно амбициозна. Это как на спортивной тренировке: при неизменности нагрузки результаты не растут. При этом избыточная нагрузка может и покалечить. Еще один путь к обеспечению реалистичности и достижимости цели: поиск (в том числе и совместный) ответа на вопросы о том, что и как надо сделать, чтобы достигнуть цели.

Допустим, сотрудник подтягивается на турнике 5 раз. Ставим цель: 7 раз. Срок: месяц. Указываем ограничения: хватом сверху, с опусканием на вытянутые руки и без раскачки, строго вертикально. Реалистично? Да. Возможно, что сотрудник сам сообразит, как этого достичь. А если цель – 10 подтягиваний? Реалистично? Не факт, так как речь идет о росте на 100 %. Лучше показать режим тренировки, а возможно, сотруднику понадобится коучинг и даже личный пример.

Да, существует тип людей, которых не на шутку «заводят» невыполнимые на первый взгляд цели. По статистике таких примерно 3 процента, но на них не стоит рассчитывать как на сотрудников: они редко готовы работать в «регулярном» бизнесе, да и привлечь их будет нелегко – они «адреналинозависимы» и стараются всеми правдами и неправдами удовлетворить свою страсть.

А как действуют невыполнимые на первый взгляд цели на обычного человека? Он сразу проникается убеждением в невозможности достижения показателей и даже не пытается сделать ничего полезного, разве что будет имитировать усилия, а иногда сразу садится под кустик и начинает готовить многостраничное объяснение о многочисленных и сильно объективных причинах невыполнения поставленной задачи. Мне довелось изучить великое множество прекрасно оформленных и отменно проработанных отчетов об отсутствии результата, и часто возникало вполне обоснованное ощущение, что готовить этот отчет его авторы начали на второй день после того, как руководство ставило перед ними амбициозные цели – иначе они просто не успели бы создать такую красоту. В такие моменты задумываешься о том, что было бы, если бы ресурсы были потрачены не на отчет о невозможности выполнения задачи, а на ее выполнение. Но цель была «проиндексирована» сотрудниками как недостижимая, и теперь руководитель фиксирует срыв планов и разводит руками.

Кроме того, важно установить правильные критерии достижения целей. В главе «Задачи управленческого планирования» мы говорили об этом, рассматривая задачу № 2, выбор критериев достижения результатов. Вспомним «критериальный треугольник»: сроки – стоимость – перечень работ. Если мы, например, поручим найти на рынке труда высококвалифицированного менеджера по продажам в кратчайшие сроки, на зарплату ниже рыночного уровня и без привлечения внешних экспертов, то цель, очевидно, достигнута не будет. И очень маловероятно, что такая формулировка цели сильно возбудит исполнителя. Другое дело, что правильное использование компетенции «делегирование» предполагает, по возможности, отсутствие категоричности и возможность обратной связи. Такой подход обеспечивает возможность уместной коррекции предварительно сформулированных критериев. Многие же руководители ошибочно полагают, что категоричность и отказ выслушивать «оправдания» лучше всего обеспечат выполнение поставленной задачи. Конечно, не будем излишне оптимистичными: подчиненные могут оспаривать критерии и с не самыми позитивными намерениями. Но на то нам и голова, чтобы оценивать аргументы, а отказ от обсуждения – подход абсолютно тупиковый.

Relevant/Realistic: цель должна быть «экологичной», уместной в данной ситуации, – то есть должна вписываться в нее и не нарушать баланс с другими целями и приоритетами, достижение этой цели не должно ставить под удар достижение других целей, не должно возникать «ресурсное противоречие». Позволяет ли достижение этой цели, если она является не конечной, а индикативной (промежуточной), получить итоговый результат, ради которого и была поставлена в том числе и эта цель? Пример: для увеличения прибыли пытаются сократить издержки, для чего сокращают штат на 10 процентов или сокращают нормы расходов на мобильные телефоны. Показатель снижения издержек достигнут, но одновременно «валится» оборот и (или) качество работы компании, что в конечном итоге не приводит к заданному увеличению прибыли. Значит, такая цель не была релевантной. Правильно выращенное дерево целей или несколько параметров одной цели (цель может иметь и несколько показателей) как минимум не должны содержать противоречий. Еще лучше, если несколько целей обладают умножающим, кумулятивным эффектом, синергетичностью. Кстати, довольно часто для увеличения прибыли надо не сокращать издержки, а, наоборот, увеличивать их и (или) перераспределять, чтобы в конечном итоге увеличить оборот, а не сокращать и без того не достаточное для производительной работы структуры финансирование.

Time-bound: цель должна иметь срок или точный период выполнения. При этом мы все время держим в уме, что этот параметр – как, впрочем, и остальные, – не догма, а может пересматриваться как в одну, так и в другую сторону по мере движения к цели (лучше бы, конечно, в сторону уменьшения, но это возможно далеко не всегда). В некоторых случаях конечный срок не может быть назван в начале процессе планирования. Причины могут казаться разными, но суть одна: на момент целеполагания мы не располагаем информацией о тех критериях выполнения работы, от которых очевидно зависит срок ее выполнения. Например, мы не знаем, какая именно технология наиболее уместна для применения в данной ситуации, или пока не представляем себе реальный объем работы. В таких ситуациях совершается типичная ошибка: срок устанавливается по принципу «он должен быть, потому что этого требует система SMART». Более того, часто используется глагол «отсмартовать»: говорят, что цель «не отсмартована», при этом, как правило, имеют в виду именно сроки выполнения проекта. Но мы с вами уже знаем, какой вред наносят пустые бессмысленные ритуалы, поэтому любой поступок руководителя должен иметь смысл.

А как же быть, если срок окончания работ невозможно сформулировать с уместной для проекта точностью? Можно, конечно, назвать приблизительный срок, но это не самое лучшее решение. Наиболее правильно формулировать не срок завершения работы, а срок, к которому будет понятен срок ее завершения – то есть обозначить «точку решения». К этому сроку будут выполнены расчеты, исследования или анализ данных, будет выбрана технология – в общем, будет сделано то, что уже позволит назвать срок окончания работ обоснованно и с нужной точностью.

А если проект настолько сложный или инновационный, что в момент планирования мы не можем назвать даже тот срок, в который будет понятен срок окончания проекта? Мы не можем назвать срок анализа возможностей технологии, потому что даже не знаем, как выбрать технологию. Такие случаи бывают. Значит, мы называем срок, в который мы поймем, какой срок понадобиться для выбора технологии, и уже потом сможем назвать следующий срок, в который мы закончим анализ возможностей технологии, после чего назовем срок окончания проекта.

А если вам вообще не могут назвать никаких сроков, даже самого первого? Если ответственное лицо не может назвать (не обязательно мгновенно) срок, который ему необходим, чтобы сделать первый шаг, то нужно менять ответственного – вы просто поручили работу не тому человеку.

А если конечный срок как раз понятен, так как жестко обусловлен какими-то факторами, которые мы не можем регулировать по своей воле? Вернемся, например, к уже рассматривавшемуся нами примеру компании, занимающейся производством и торговлей одеждой. Срок, в который коллекция одежды должна висеть в магазине, предопределен циклами потребительского поведения и действиями конкурентов. Отклонения же возможны, но чреваты негативными последствиями. В этом случае все вышеописанные действия должны быть направлены не на установку самого срока, а на оценку его реалистичности в рамках тех ресурсов, которыми мы располагаем. При обнаружении невозможности выполнения работы в нужные сроки мы будем решать: отказываться от проекта, выполнять, но не рассчитывать на его результаты в этом сезоне (и тогда есть смысл изменить приоритеты проекта) или же обсчитать те ресурсы, которые необходимы для завершения проекта в срок и целесообразность их использования. Причем возможно, что эту целесообразность мы будем оценивать с учетом не только оперативных или финансовых, но и стратегических и качественных целей. С точки зрения финансовых результатов по итогам года проект может быть и нецелесообразен, но с точки зрения стратегической конкурентоспособности и поддержки партнерских каналов дистрибуции окажется очень даже выгодным, так как последствия отсутствия конкурентоспособной продукции могут сработать в минус уже в последующих сезонах.

Замечу, что все упомянутые рассуждения должны проводиться не в режиме «народного вече», а исключительно в форме качественного (как минимум) анализа. Это правило соблюдается не всегда, что приводит не только к ошибочным решениям, но и к высокому уровню сопротивления тех, чья точка зрения не была учтена, даже если принятое решение оказалось правильным. Поскольку такое решение базировалось на интуиции, правильность коей многим вовсе не была очевидна, эти сотрудники просто решат, что их «продавили» волей или полномочиями.

Со сроками, к сожалению, часто поступают достаточно директивно, устанавливая их «от фонаря», на всякий случай – мол, пусть сотрудники попотеют, ибо служба не должна медом казаться. Бывает, что запускается бессмысленная гонка в режиме форсажа, а потом сделанная работа ждет результатов от других участников, которые возникают как раз в намеченные сроки. Такая практика демотивирует сотрудников и приводит к бессмысленному расходу времени. Вместо ускорения того, что ускорять не требовалось, можно было сделать что-то более полезное и рациональное. И не исключено, что, когда от сотрудников действительно потребуется «рывок», они предпочтут имитировать его и в итоге разведут руками: дескать, увы, но не получилось. Я наблюдал такие ситуации многократно. Правильное планирование может минимизировать нежелательные отклонения, но исключать вероятность их появления нельзя. Поэтому и план должен составляться с учетом реальных временны?х затрат на те или иные работы, а не с опорой на героизм, рекорды и идеально благоприятные ситуации. Правильно составленный, реалистичный план должен обязательно содержать так называемые «буферы» – специально спланированные резервы времени. Мы изучим этот инструмент более подробно в главе 11 «Визуализация выполнения работ».

Будучи людьми здравомыслящими, мы должны допустить и возможность обратной ситуации: срок на выполнение работы сотрудниками берется излишне и недопустимо вольный, чтобы можно было работать без напряжения вообще или же перевыполнить показатели ради получения разнообразных бонусов. Увы, любой инструмент может быть использован не во благо. В процессе изучения следующей главы и процедуры «декомпозиция» мы увидим, как можно избежать таких напастей.

Давайте подробно разберем один пример превращения намерения в цель. Предположим, что мы захотели выучить английский язык. Прекрасно.

Начнем с буквы S (specific) и попробуем конкретизировать. Для чего нам английский? Для карьеры? Если да, то в каких компаниях? Если для переговоров, то с кем они будут проводиться? Если для саморазвития, то как вы собираетесь использовать язык? Это поможет как минимум обоснованно выбрать программу (курс). Допустим, английский нам нужен для деловых переговоров, при этом мы полагаем, что требуется скорее хороший словарный запас без технических терминов с некоторым количеством терминов из области финансов и логистики, а также беглость речи. А вот эталонное произношение и так называемый Queen’s English – идеально правильная, нормативная английская речь, которая характерна для представителей высших слоев британского общества – нам ни к чему.

Перейдем к букве M (measurable) и поищем методы измерения результатов. Можно оценивать знание языка с помощью классических тестов (например, TOEFL, Test of English as a Foreign Language, экзамен по английскому языку как иностранному), а можно просто установить количество слов, которые должны быть в нашем активном словарном запасе (допустим, мы решили, что пяти тысяч слов будет вполне достаточно).

Разбираемся с A (aggressive/achievable). Нужна ли нам тут амбициозность? Не знаю. Реальна ли наша цель? В принципе, да. А на практике? Мне кажется, что правильно было бы нарушить порядок букв в аббревиатуре SMART и для получения ответа о реалистичности сначала обратиться к букве Т (time-bound). Какие сроки мы себе наметим? Допустим, год. Двенадцать месяцев. Реалистичен ли такой срок? По-прежнему не понятно. Что нужно для оценки возможностей? Понимать, сколько времени в неделю нужно будет использовать для достижения цели. Обратимся к специалистам и спросим: какой режим занятий потребуется, если мы хотим за год выучить 5 тысяч слов для ведения деловых переговоров без шлифовки произношения? Возможно, что нам ответят: потребуется 3 занятия в неделю по 2 часа каждое. Уточним: а потребуется ли еще время, кроме времени занятий? Ответ: да, для выполнения домашнего задания после каждого занятия нужно не менее 2 часов. Мы понимаем: если не менее 2 часов, то лучше планировать 3 часа, а вовсе не 1 час из расчета на свою уникальность и гениальность. Итак, для достижения нашей потенциальной (пока) цели нам потребуется 15 часов в неделю. Если они у нас есть, то цель может быть реалистичной. Но скорее всего мы обнаружим, что 15 свободных часов в неделю у нас нет. Как быть?

Мы можем отказаться от цели или применить метод «ножки по одежке», переформулировав измеряемый результат. Сократим активный словарный запас с 5 тысяч слов до 3 тысяч и увеличим срок с одного года до двух лет или выберем иную комбинацию этих параметров под то количество часов, которое мы можем выделить для этой задачи. Но мы можем обратиться к букве R (relevant/realistic) и задуматься об «экологичности» этой цели. Действительно ли нам настолько нужен язык, или мы находимся под влиянием эмоций? Действительно ли наша карьера зависит именно от уровня владения английским, или мы просто позавидовали хорошо говорящему на английском знакомому? Нужно ли для успешного ведения переговоров самому знать язык или более рациональным будет не экономить на расходах на профессионального переводчика? Допустим, мы убедились: именно сейчас и именно английский. Тогда придется… поискать время. Мы уже знаем, что ссылки на отсутствие, нехватку или недостаток времени – не более чем отговорки и нежелание что-то видеть в истинном свете. Время есть всегда. 7 дней в неделю по 24 часа.

Итак, чем же мы заняты, и какие приоритеты нужно пересмотреть с учетом появившейся цели? Возможно, что придется перекраивать весь «недельный пазл» занятости и привычек. Три раза в неделю раньше уходить с работы. Отказаться от занятий спортом, от досуга, от некоторых семейных обязанностей, от привычки сидеть по выходным перед телевизором в качестве заслуженного отдыха. В общем, нужно найти 15 часов. Если найдем, то нужно будет провести цикл переговоров с «совладельцами» вашего времени – руководителем и членами семьи, иначе можем огрести целый набор хорошо прогнозируемых проблем. И вот, наконец, мы видим: 15 часов у нас есть не только гипотетически, но и в реальности. Теперь цель реалистична, и можно заняться «вкусностями» – выбором школы и преподавателя.

Таков правильный алгоритм действий. А как поступают люди чаще всего? Ограничиваются постановкой амбициозной цели, решительно заявляя: все, хватит тянуть! Сейчас или никогда! Сколько можно откладывать! И оплачивают сразу весь курс, надеясь, что это подвигнет их на чудо. Что потом? Некоторое время жизнь героя бурно протекает «по всем осям бытия». Ранние уходы с работы вызывают проблемы, напрягаются отношения в семье, посещение занятий без выученного домашнего задания ни к чему хорошему не приводит. Через некоторое время мы понимаем, что «тянем пустышку» и занимаемся, в общем, делом бессмысленным. И бросаем.

И если бы подобный подход применялся только в занятиях английским или спортом! В работе зачастую используется аналогичный подход. Хотя, как мы видим, это вовсе не обязательно.