Результат № 3: Определение сроков выполнения работ

Лучше, если сроки мы начинаем подробно обсуждать после уже описанной выше оценки ресурсов, иначе это самое обсуждение может быть пустым, голословным и опираться больше на мнения, амбиции и на то, кто кого сможет больше «подвинуть». Кроме того, мы должны понимать, что срок выполнения работы не связан с величиной необходимого для этого ресурса напрямую.

Например, мы высчитали, что для выполнения работы нужен ресурс величиной в 40 часов. Допустим, что мы даже сделали полную декомпозицию, нарезали этого «слоника» на 20 мероприятий по 2 часа и решили, что выполнять эту работу будет один сотрудник. Но, скорее всего, будет неправильно запланировать выполнение этой работы за 5 рабочих дней. Это возможно в том случае, когда вы замкнете исполнителя только на эту работу, категорически отстранив его от выполнения прочих задач – например, ответов на электронные письма, телефонные звонки и обращения коллег в рамках текущих функциональных обязанностей этого сотрудника. Очевидно, в дополнение к этому историческому решению правильно будет распорядиться о том, что все, ранее обращавшиеся к этому исполнителю, теперь должны скорректировать свои планы с учетом задержки обработки этих обращений (при этом вы уверены в безопасности и целесообразности таких коррекций), или поручить обработку этих обращений кому-то другому. В иных же случаях наш исполнитель может выполнять нашу работу только в параллельном с другими работами режиме, как обычно и бывает – бывает, но не учитывается, что тоже повсеместно вносит свою лепту в срывы сроков. Итак, скорее всего, задача объемом в 40 часов не будет выполнена за 5 рабочих дней.

С выбором оптимального времени старта проекта относительно сроков его завершения связан и выбор режима выполнения работ: интенсивный, с преобладанием в календаре работ этого проекта и минимальным количеством других работ, или же размазывание работ по календарю «тонким слоем», когда работы этого проекта в календаре не преобладают. Под интенсивностью я понимаю прогноз того, сколько мероприятий проекта мы можем выполнить, допустим, за неделю без нарушения сроков завершения параллельно выполняющихся и также включенных в календарь участников проекта работ.

Мы можем «плясать» от даты старта: начали, допустим, 14 августа, возможная интенсивность с учетом параллельно идущих проектов позволяет выполнить работы за 45 рабочих дней, таким образом проект будет завершен такого-то числа. Второй вариант: у нас есть необходимый срок завершения работ, и мы можем, отталкиваться от него, выбирать дату старта «обратным счетом» и выбором интенсивности выполнения работ.

Казалось бы, продолжительность работ нам позволит определить процедура «Декомпозиция». Но, во-первых, декомпозиция дает скорее объем работ и таким образом позволяет получить представление о возможных сроках, но никак не точные сроки. Но, как мы уже знаем, делать полную декомпозицию больших проектов не только неправильно, но и попросту невозможно, а значит, вопрос о сроках опять повисает в воздухе.

В PERT и других технологиях управления проектами одним из ключевых терминов является критический путь (critical path) – наиболее продолжительное время, необходимое для выполнения всех работ проекта, с учетом как причинно-следственных, так и ресурсных связей. По сути, это самая длинная по времени цепь зависимых элементов. Все работы, лежащие на критическом пути, имеют нулевые ресурсные резервы, и потому любое увеличение времени их выполнения сразу увеличивает время выполнения всего проекта. Такие работы (задачи, мероприятия) называют критическими. Они нуждаются в более пристальном внимании руководителя из-за необходимой высокой точности делегирования и большого количества точек промежуточного контроля. Кроме того, по критическим работам целесообразно более тщательно оценивать риски.

Напомню, что я не ставил себе задачу полностью изложить все отмеченные выше методы, а хотел лишь описать наиболее практичные с моей точки зрения подходы, которые я сам использую для оперативного планирования. Надеюсь, это окажется полезным для улучшения методов определения сроков работ.

Элияху Голдратт ввел термин буфер, означающий резерв ресурса (в нашем случае – времени). «Буферизировать» можно любой ресурс – финансовый, технологический, человеческий и так далее, просто сейчас мы говорим о сроках. Можно выделить локальный буфер – время, на которое можно сдвинуть работу без необходимости сдвигать запуск связанных с ней работ, и тотальный буфер – время, на которое работа может быть сдвинута без ущерба для всего проекта, но за счет увеличения сроков ее выполнения путем использования буферов связанных с ней работ. На все ли работы нужно резервировать буферы? Выбор за вами. Чем больше буферы, тем длиннее срок исполнения. Буферы хорошо ставить между связанными работами; по моим наблюдениям, правильный буфер должен составлять от 15 до 30 процентов от общего времени выполнения проекта. Вывод: итоговый максимальный срок выполнения проекта будет равен длине критического пути, увеличенной на время буферов.

Идея о целесообразности введения буферов связана с относительной предсказуемостью реального объема новых проектных работ и возможностью точного прогнозирования тех проблем, которые предстоит решать. Поэтому проект без буферов напоминает анекдот о победе идеально круглого черного коня в вакууме: красиво, но маловероятно.[16] Избыточность буферов увеличивает сроки и стоимость проекта, снижает производительность, развращает сотрудников и формирует в компании культуру нерасторопности. Недостаточность буферов порождает нервозность, снижает производительность, провоцирует нарушение технологий, ведет к снижению качества и в любом случае не позволяет выдержать заданные сроки.

Поэтому, на мой взгляд, очевидна необходимость применения методик, повышающих точность определения сроков выполнения работ. Любое (не важно, в какую сторону) отступление от оптимального формирования сетевого графика приводит к снижению производительности и формированию низкопроизводительной корпоративной культуры.

В качестве почти что анекдота можно вспомнить историю возникновения термина «ефрейторский зазор». Допустим, командир взвода приказывает командиру отделения, ефрейтору, построить отделение в 9:00. Будучи человеком опытным, ефрейтор, естественно, назначит время построения на 8:45, так как понимает, что такой зазор гарантирует, что к приходу начальства все уже будут на месте и в идеальной форме, даже если потребуется некоторое время на исправление несоответствий вроде нечищеной бляхи или сапог. Но если команда на построение идет не от командира взвода, а, допустим, от командира полка, то свои зазоры добавят и командиры батальонов, и командиры рот, и в итоге весь личный состав полка будет построен в 8:00 и станет ждать командира полка до 9:00. С одной стороны, такой зазор-буфер гарантирует, что в нужное время все наверняка будет прекрасно, с другой – большое количество людей будет зря маяться от безделья и костерить дурное начальство.

Возможно, после пары-тройки таких уроков люди уже не будут стремиться выполнять команды своего непосредственного руководителя, так как начнут сами накидывать «зазор наоборот»: мол, зачем выходить в 8:00, если придется опять час торчать на плацу? А значит, ефрейтору придется снова увеличивать зазор, чтобы компенсировать сопротивление личного состава. Так возникает цепочка усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом.

Все поменяется, если предложить каждому командиру оплатить лишнее время и аренду плаца. Именно сокращение зазоров в производственной цепочке легло в основу японской системы организации производства и снабжения «канбан» («точно в срок») и позволяет японским компаниям уменьшать себестоимость. Однако эту систему можно ввести только при высоком уровне управленческой квалификации и исполнительской дисциплины, отсюда и многочисленные провалы попыток внедрения этой системы в странах бывшего СССР. Дело не столько в национальных особенностях, сколько в общем уровне производственной культуры: образно говоря, начинающий гимнаст, имеющий третий спортивный разряд, не сможет выполнить упражнение, для которого нужна общая физическая подготовка на уровне мастера спорта.

Голдратт, вводя понятие буфера, руководствовался следующей идеей: при оценке ресурсов все исполнители так или иначе завышают расчетное время, необходимое для выполнения работ. Поэтому, по мнению Голдратта, проще поступить так: уполовинить все временны?е ресурсы, «оцифрованные» во время предварительных прикидок, выполненных на основе декомпозиции, а изъятое время ввести в буферы. Таким образом мы как бы «обобществляем» время, «заначенное» каждым исполнителем. При этом предполагается, что в процессе выполнения работ мы контролируем величину буферов, чтобы прогнозировать отклонения и сроки выполнения работ.

В своей книге «Критическая цепь» Голдратт выдвинул предположение о том, что сколько ни отводи времени исполнителям для заблаговременного выполнения работы, все равно все будут начинать работу в последней трети отведенного срока. За 12 лет внедрения своей технологии управленческого планирования я пришел к несколько иным выводам. Да, действительно, Голдратт был абсолютно прав в своих предположениях: именно так в большинстве случаев действуют исполнители любого уровня, что абсолютно естественно. Но почему мы должны с этим мириться? Ведь профессиональное поведение и естественное поведение вовсе не обязательно должны быть одинаковыми. Мы можем контролировать и дату начала работы, и этапы ее выполнения – с помощью промежуточного контроля, в чем нам поможет сетевой график, на котором мы можем отметить точки контроля.

Правда, на взгляды Голдратта могла повлиять и распространившаяся на Западе в последние двадцать лет борьба с так называемым микроменеджментом – избыточным контролем, мешающим проявлению инициативы и всяких других положительных качеств сотрудников. Возможно, это происходит потому, что бо?льшая часть западных компаний уже исчерпала все возможности совершенствования своих корпоративных механизмов методами администрирования, и теперь пытается воспользоваться «внутренними резервами» своих сотрудников. Возможно также, что это не более чем политкорректное течение в менеджменте, призванное закамуфлировать жесткость административных методов управления и вызвать одобрение большинства. Я же уверен в том, что перед руководителями, работающими на постсоветском пространстве, более актуальной задачей на ближайшие лет этак пятнадцать является повышение производительности труда через увеличение точности управления и повышение исполнительской дисциплины, а не раскрепощение творческого потенциала сотрудников. Раскрытие инициативы – следующий по очередности включения ресурс, нарушать же этот порядок заимствования – смерти подобно, ибо инициатива безответственного «типа творца» не будет полезна по умолчанию, но приведет к фонтанированию фантазийными придумками на фоне невыполнения обязательных задач.

Поэтому я считаю идею буфера весьма полезной для сглаживания неизбежных в ходе выполнения любых проектов колебаний и отклонений, но при параллельном использовании и «классических» управленческих компетенций.

В заключении об определении сроков выполнения работ: как мы с вами видим, есть методы, которые нам позволят повысить точность как прогнозов во время планирования, так и точность контроля над выполнением уже запланированных работ. Но, разумеется, все это требует инвестирования в соответствующие инструменты – как минимум, инвестирования времени – для последующего выигрыша в точности управления. Кроме того, нужно не забывать включать в сетевой график «точки решения», о чем речь пойдет ниже. В качестве дополнительных источников для желающих расширить и углубить свои знания в этой области я бы порекомендовал прочитать «Теорию ограничений» Элияху Моше Голдратта или другие книги о теории ограничений других авторов, а также любую литературу о методе PERT. Я изложил описание тех инструментов, которые считаю необходимыми и достаточными для повышения точности определения сроков выполнения работ в частности и качества планирования вообще, совершенству же предела нет.

А как быть, если «помидоры не лезут в банку»? Вот об этом мы сейчас и поговорим.