Результаты декомпозиции

Синхронизация методов достижения целей. Не секрет, что у руководителя и подчиненных нередко расходится точки зрения на то, что именно следует сделать для получения формализованных с помощью целеполагания результатов (см. иллюстрацию на цветной вклейке 2). В итоге подчиненные никак не могут попасть в «мишень ожиданий» руководителя или проявляют инициативу, которая как раз в этом случае и оказывается неуместной с точки зрения руководителя. В итоге возникает и укрепляется взаимное недовольство, отношения надолго портятся, что ведет к демотивированности и переход в режим работы «еж – птица гордая, пока не пнешь – не полетит».

Не менее часто такие разногласия возникают между руководителями и сотрудниками смежных подразделений. Маркетологи ратуют за выпуск новой продукции, продавцы требуют права давать дополнительные скидки и настаивают на увеличении рекламного бюджета, логисты требуют обновить автопарк, производственники хотят выпускать то, что у них хорошо получается, а финансисты норовят всем урезать бюджеты. В итоге возникают сбои, конфликты, перерасход ресурсов, задвоение ответственности и самих работ, а часть необходимых работ не делается вовсе, ибо каждый думает, что эту часть сделает сосед.

Выполнив декомпозицию и получив перечень необходимых и достаточных работ, мы не только находим единообразные ответы на вечные вопросы о том, что и как надо сделать, но и можем назначить ответственных – с той или иной степенью демократичности обсуждения или вообще без него, на ваше усмотрение. Дополнительным эффектом будет уменьшение количества деструктивных действий и конфликтности участников в связи с тем, что все видят как общий перечень работ, так и распределение нагрузки на подразделения или отдельных сотрудников, а потому вероятность возникновения обид уменьшится, хотя, конечно, полностью исключить разногласия и недопонимание не получится. Но чудес мы с вами и не ждем, правда?

Возможность точного расчета ресурсов, в том числе времени. Мы понимаем, что если программа или проект не обеспечены ресурсами, то планировать их бессмысленно: все упрется в «бутылочное горлышко» ресурсов. И довольно часто оказывается, что грандиозные и даже стратегически логичные замыслы оборачиваются пшиком. Причина банальна: не хватило времени. Или денег. Или чего-то еще. Энтузиазм и старание сами по себе не выводят вас из-под действия законов физики.

Мне часто приходится слышать: «Александр, вы, конечно в принципе правы, но на практике очень трудно рассчитать, какое количество времени нам потребуется». Отвечаю я всегда одинаково: «Режьте слона помельче». Если вам трудно рассчитать потребное количество времени, значит, вы делаете декомпозицию недостаточно подробно. При этом не следует забывать про разные виды декомпозиции и не стремиться рассчитать то, что рассчитывать нецелесообразно. Но рассчитать свои действия хотя бы до первой «точки осмысления» можно (и нужно) всегда – мы уже говорили об этом при изучении процедуры «Формулировка целей, обсуждая критерии «правильных» целей в системе SMART.

Есть люди, которые вопрос «когда?» воспринимают как оскорбление, ибо работа их сложна, многообразна и недоступна непосвященным, что усиливает ее уникальность и исключительность и делает неподвластной человеческим законам, не измеряемой и нелинейной. Во всяком случае, им так хочется думать. Не поддавайтесь этому. Спрашивайте. Не обижайте, но и не бойтесь обидеть. Ваши вопросы будут приятны и полезны людям добросовестным, а людей менее добросовестных отучат пудрить вам мозги. Кроме того, такая техника позволяет выявить непрофессиональных исполнителей. Для меня, к примеру, очевидно: если подчиненный не может ответить на вопрос о том, сколько времени ему понадобится, чтобы понять, как приступать к делу, его нужно менять или учить самым азам.

Чтобы оценить ресурсы по видам и, с нужной точностью, по количеству, нужен адекватный уровень декомпозиции. Допустим, план захвата Парижа, составленный вашим сотрудником, выглядит так:

1. Подойти к Парижу.

2. Захватить Париж.

3. Доложить о взятии города.

Краткость, конечно, сестра таланта, но не в этом случае. Как оценить ресурсы, необходимые для операции? Ответ очевиден: никак.

Кроме того, декомпозиция позволяет нейтрализовать милую привычку подчиненных «раздувать смету». Если вы заведете встречную привычку периодически требовать «развертки» тех или иных тезисов, то количество «туфты» сократиться весьма существенно. Проверено.

Планирование и бюджетирование. Теперь поговорим о бюджетах, хороших и разных. Во многих «продвинутых» компаниях внедрено бюджетирование, которое является, как правило, частью контура «финансовое управление» системы корпоративного управления. При этом в исчезающе малом проценте компаний из имеющих бюджетное управление бюджет является оцифровкой плана действий. Но насколько обоснован бюджет, составленный без плана действий? Ни насколько. Потому как не совсем понятно, откуда возникнут искомые доходы, и каковы будут в реальности необходимые и вытекающие расходы. Если бюджет не является оцифрованной в деньгах проекцией детального (в уместной степени) плана, то он является не более чем математическим упражнением.

В процессе предварительного общения с потенциальными заказчиками консалтинговых услуг мне иногда с гордостью рассказывают, с какими сложностями в компании вводилось бюджетирование. Внедрялось ли оно либо по инициативе финансового директора или через его сопротивление – не важно. Главное, теперь оно есть, и все директора направлений прилежно готовят и защищают свои бюджеты – при отсутствии в компании единой и обязательной технологии оперативного (хотя бы оперативного!) планирования. И когда в ответ на это я спрашиваю, а есть ли в компании планирование, то, как правило, вижу на лицах собеседников удивление: мол, а это-то здесь при чем?

Понятно дело, что любой бюджет, в том числе и составленный как финансовая проекция плана действий, может корректироваться. Но, наверное, не надо объяснять, как часто и насколько будет корректироваться бюджет на основе плана и бюджет, выполненный как математическое упражнение.

Что происходит после утверждения «математического» бюджета? Правильно. Доходы оказываются меньше запланированных, расходы, знамо дело, больше. Возникают кассовые разрывы. Собственник предъявляет претензии финансистам, финансисты переадресуют их линейным подразделениям: дескать, мы-то что можем сделать? Они нам дали цифры – им за них и отвечать. А мы их научили, как составлять нужные нам бюджеты.

Но учились ли руководители подразделения составлять реалистичные бюджеты на самом деле или просто вносили цифры в ячейки таблиц? Действительно, за наполнение бюджета цифрами отвечают подразделения. А как они могут дать объективные цифры, если изначально все строилось на песке? Им остается только разводить руками и ссылаться на непредсказуемость рынка.

Бывает и так, что в компании, использующей бюджетирование, действительно необходимые для дела, но неожиданные (так как они не запланированы) расходы просто не делаются, ибо они не предусмотрены бюджетом, или делаются, но только под ответственность собственника, который в случае чего вынужден пенять на себя. И бюджет опять расползается как мокрая промокашка. А вместо полезного при правильном использовании инструмента в компании появляется очередная «священная муда».

Я понимаю, что планирование и точный перечень дел, необходимых для выполнения плана, строго говоря, не являются инструментами финансового директора. Это, что называется, сопредельная территория. Но мне видится, что специалисту следовало бы не замыкаться в своем «контуре», а еще видеть и понимать технологии, непосредственно влияющие на работу своего «контура». Вести себя иначе – непрофессионально и безответственно, это все равно, что действовать по принципу «прокукарекал, а там хоть и не рассветай». Поэтому мораль: очень важно, чтобы первое лицо компании было достаточно профессионально именно в общеуправленческом (general management) смысле, иначе каждый «спец» – юрист, маркетолог, сотрудник службы безопасности, – желающий, явно или неявно, усиления своей позиции, или даже преисполненный благими намерениями, будет «шнуровать» компанию исключительно под свои актуальные потребности.

Принимая участие в стратегических сессиях, я часто вижу, что оценка ресурсов приводит к необходимости более тщательной расстановки приоритетов или же к отказу от проектов, которые очевидно «не лезут» в нашу «банку времени». Но это намного лучше, чем надежда на традиционные «авось», «небось» и «как-нибудь» с приговариванием: «Это необходимо!» Все равно никаких чудес нам не видать. Основа для профессионального и разумно точного планирования – точные же расчеты, а не оптимистичные надежды.

Предпосылки для включения мероприятий в календарь. В конечном итоге нам нужно решить, что и когда мы будем делать (далее этому будет посвящена целая процедура «Прошивка календаря»). Ответить на вопрос «когда?» мы сможем, если с помощью расстановки приоритетов (что тоже является отдельной процедурой, речь о которой пойдет далее) мы выберем день и час. Но в конкретные день и час можно запланировать только… мероприятие.

Можно, конечно, «запланировать» выполнение какой-либо работы в некотором временном интервале, например, это я сделаю завтра, или на этой неделе, или до 18 июня. Но я гарантирую вам: на «запланированное» таким образом дело у вас обязательно «не хватит времени». Нет декомпозиции до уровня мероприятий – отсутствует возможность «прошивки календаря» на день и час – значительно снижается вероятность выполнения. Единственной возможностью перехода от замыслов, идей, списка дел и прочих видов предварительного осмысления является связка процедур «Декомпозиция – Расстановка приоритетов – Прошивка календаря». Особенно для проектов. При отсутствии декомпозиции значительно повышается вероятность возникновения эффекта понадкусанных яблок, когда много потраченных ресурсов и сделанная работа не собираются в результаты.

Оптимальное распределение работ между возможными субподрядчиками. Работу-монолит невозможно никому поручить. Одной из причин, подталкивающих руководителя к роли «человека-оркестра» и обрекающих его на исключительно самостоятельную «пахоту», является именно отсутствие декомпозиции. «Ключ к тайне» находится у него в голове. Только сам руководитель представляет себе последовательность ближайших действий и выполняет эту работу шаг за шагом, параллельно сокрушаясь о тупости, никчемности, безынициативности, безответственности и прочих негативных качествах подчиненных и коллег.

Работу же декомпозированную вполне можно распределить между подчиненными, коллегами и внешними подрядчиками. После декомпозиции все становится существенно проще, что не всегда радует тех, кто стремится к незаменимости и обладает гиперответственностью.

Возможности эффективного делегирования. Почему порученная подчиненным работа часто не выполняется вообще либо искажается ими в процессе выполнения? Одна из причин – неправильно выбранный руководителем формат делегирования или степень «разжевывания» задания. Степень эта должна учитывать целый ряд параметров, как самой работы, так и «тактико-технических характеристик» подчиненного.

Если рассматривать эту задачу в сильно упрощенной форме, то можно сказать, что нужно оценить подчиненного по осям «хочет» и «может», то есть определить его мотивированность и квалификацию. Чем выше эта оценка, тем в более «крупном» формате можно делегировать: если что, подчиненный сам додумает, сообразит, найдет информацию, уточнит у руководителя.

Лучший же способ подготовить работу к делегированию – декомпозиция. Да, то, что вам как руководителю понятно, нужно представить подчиненному так, чтобы было понятно и ему. Но руководитель редко планирует специальное время на подготовку к делегированию, и в итоге нарывается на одну из трех проблем.

1. Выполняет работу сам. В тот момент, когда работу было бы нужно делегировать, руководитель понимает: в таком, не декомпозированном виде ее делегировать нельзя, будут проблемы. А декомпозировать уже некогда – нужно выполнять. А кто может выполнить «не нарезанную» работу? Только сам руководитель.

2. Делегирует работу «как есть» – понимая, что, скорее всего, ничего хорошего ждать не стоит и успокаивая себя разнообразными «авось».

3. Совершает типичную проективную ошибку. Иногда руководитель рассуждает примерно так: если бы мне передали работу именно в таком виде, без декомпозиции, то я бы понял (додумал, разобрался, докопался и т. п.) Руководитель, возможно, и додумал бы, а вот будет ли это делать подчиненный? И сможет ли, даже если сильно захочет? Ведь глядя со своей точки зрения, руководитель не учитывает, что он сам сформулировал ту работу, которую собрался делегировать, и она логично проистекает из его информированности и других «настроек». Понятно, что приписывать подчиненному подобную же готовность выполнить эту работу явно не стоит.

Какая из проблем вредоноснее, не знаю и даже не хотел бы заниматься такого рода сравнениями. Нет декомпозиции – нет эффективного делегирования.

Кстати, именно отсюда возникают и мифы о «безынициативности» сотрудников, хотя дело часто вовсе не в отсутствии инициативы, а просто в нехватке у подчиненного нужной информации и в отсутствии декомпозиции монолитной работы на составляющие. Каждому руководителю, конечно, хотелось бы управлять высококвалифицированными подчиненными, которые схватывают идею «на лету» и которым ничего не надо разжевывать. Но каждый руководитель заслуживает своих подчиненных, так как отвечает за их квалификацию и отношение к работе. А любой, кто не уволен и не находится в фазе увольнения, заслуживает квалицированного управления, для чего необходима в том числе и декомпозиция. Она дает руководителю возможность эффективно делегировать и избавляет от необходимости работать за своих подчиненных.

Возможность для конструктивного диалога с контрагентами. В процессе взаимодействия между участниками проекта часто возникают конфликты мнений относительно тех или иных параметров работы, в частности по поводу возможности ее выполнения в те или иные сроки. Конфликт может быть «иерархическим», между руководителем и подчиненным, или может возникнуть между специалистами или руководителями смежных структур.

Каковы предпосылки «иерархического» конфликта? Руководитель может иметь свое мнение о том, сколько времени потребуется на выполнение работы. Мнение это может быть как обоснованным, так и весьма субъективным. Основаниями для формирования субъективного мнения могут служить:

• Стремление или необходимость завершить работу в конкретные сроки.

• Привычка оказывать на подчиненных давление, дабы те не расслаблялись. Иногда руководитель искренне полагает, что его дело – отдавать приказы, подчиненные же обязаны изыскать возможности для их выполнения.

• Искреннее заблуждение относительно реального объема обсуждаемой работы и вытекающих отсюда сроков.

• Отсутствие понимания комплексной (по всем видам выполняемых работ) нагрузки подчиненной структуры или человека.

• Авторитарный – и потому почти не предполагающий диалогового режима – стиль управления.

Свои предпосылки для инициирования конфликта могут быть и у подчиненного, а именно:

• Понимание реальных – и потому бо?льших, чем полагает руководитель – сроков качественного выполнения работы.

• Объективная оценка комплексной загрузки и реальных, с точки зрения ранее установленных приоритетов, возможностей для выполнения обсуждаемой работы.

• Желание «выторговать» лишнее время для более комфортного и менее напряженного режима работы.

• Стремление раздуть проблему, чтобы получить дополнительные ресурсы или, как минимум, поставить руководителя в положение, когда он вынужден уговаривать подчиненного выполнить работу.

• Должностные или экспертные амбиции как ответная реакция на авторитарный стиль управления руководителя.

В реальности указанные базовые предпосылки могут работать в самых разнообразных сочетаниях, а также отягощаться различными нюансами интересов и отношений. Так или иначе, но дискуссии о возможных сроках выполнения работ часто проходят деструктивно. Каждая из сторон настаивает именно на своей правоте. Спор, цитируя Михаила Михайловича Жванецкого, «поднимается на недосягаемо абстрактную высоту». Фактически начинается силовое противостояние: либо руководитель сможет «продавить» подчиненного и оставить за собой последнее слово, либо не решится на это и будет вынужден уступить. И тот, и другой варианты вредны для эффективности управления.

Мы же понимаем, что даже если последнее слово остается за боссом, то подчиненный с высокой степенью вероятности постарается сделать так, чтобы в итоге оказалось, что именно он был прав. И, будучи «продавленным», а не убежденным, станет искать не возможности для выполнения работы в установленный срок (которые, скорее всего, существуют), а причины для «объективной» невиновности в срыве сроков. Если же, наоборот, руководитель уступает, не будучи убежден в правоте подчиненного, то нарушается конфигурация поля власти и возрастает «деструктивная сила» подчиненного.

Проблема же в том, что вместо обсуждения фактов происходит противоборство мнений. Неправы оба, но руководитель всегда неправ больше. Поэтому порекомендую конструктивный подход.

Рекомендации подчиненному. Если вам директивно называют сроки, не говорите, что они не реалистичны, даже если вы уверены, что правы. Помните: ваша правота может быть не очевидной для руководителя. Правота не освобождает вас от обязанности убедить партнера по дискуссии (неважно, босс это или коллега) в своей правоте. Необходимость аргументации не является унижающим вас как эксперта правилом, а вытекает из логики конструктивного взаимодействия. Правота же без умения убедить в ней «целевую аудиторию» стоит недорого. Аргументами в момент обсуждения вы, скорее всего, не располагаете. Кроме того, в момент директивного «вброса» срока руководитель может воспринимать даже самые серьезные аргументы как попытку сопротивления своей воле и отказ от поиска решения. Вследствие чего у него сработает «начальственная железа» (это опять Жванецкий), и ваши аргументы только разожгут пламя конфликта. Поэтому более конструктивно выглядит ответ в таком примерно ключе: хорошо, я понял, что забор нужно покрасить к 25 мая, я бы хотел составить план действий и согласовать его с вами. Можно ли подойти к вам завтра, в 17:00? Обычно против такой постановки вопроса никто не возразит. В процессе составления плана и декомпозиции у вас появится как минимум обоснование, а, может быть, даже и варианты, при каких условиях или ресурсах задачу можно выполнить в поставленный срок. Помните:

• Человек, располагающий аргументами, всегда более убедителен, чем располагающий лишь твердым мнением.

• Человек, выдвигающий обоснованные предложения, всегда более влиятелен, чем информирующий о проблемах.

Рекомендации руководителю. Не торопитесь директивно навязывать сроки. Даже если сроки жесткие, вбрасывайте их примерно так: «Забор крайне необходимо покрасить к 25 мая, так как (приведите причины важности установленного срока). Пожалуйста, проанализируйте возможности и, если это невозможно сделать при сохранении ранее выставленных приоритетов, то внесите предложение: что именно нужно, чтобы выполнить эту задачу – смена приоритетов, дополнительные ресурсы, что-нибудь еще?»

Не надо бояться, что такой подход расхолаживает, и не следует думать, что чем жестче давишь, тем больше сотрудники стараются. Скорее всего, то, что вы откажетесь выслушать перед началом работы, вам предстоит узнать после срыва жестко назначенных сроков. При этом (еще раз это отмечу) я не призываю вас верить всему, что вам расскажут, так как подчиненные могут иметь свои, не всегда вполне осознанные, но вредные для дела интересы. Поэтому любые выкладки и декомпозицию весьма полезно проверить, задав несколько уточняющих вопросов.

Почти на каждом семинаре мне задают вопрос: а что делать, если руководитель не слушает, не понимает, не хочет смотреть планы, произносит фразы вроде «ничего не знаю», «ты должен сделать» и тому подобные? Да, я согласен, с людьми вообще и с руководителем в частности не всегда легко общаться, особенно если точки зрения разные. Путь один – развивать свои навыки убеждения, что будет полезно в любом случае, ибо они обязательно пригодятся в жизни. Если же имеет место «конфликт операционных систем», то, действительно, может быть, договариваться не о чем, а нужно искать другую компанию, в которой ваши несомненные таланты будут, видимо, оценены по достоинству. Для начала я в любом случае посоветовал бы попробовать первый путь.

Таким образом, планирование вообще и декомпозиция в частности помогают решить урегулировать и такие, часто возникающие конфликтные ситуации, так как помогают выработать единый взгляд на объем работ, необходимые ресурсы и синхронизировать подходы к расстановке приоритетов. Без уместной декомпозиции говорить обычно вообще не о чем, да и незачем.

Конечно, руководитель всегда может сказать: покраска забора – работа с наивысшим приоритетом, и вам надлежит отложить все и выполнить эту задачу. Но, наверное, вас не нужно убеждать в том, что ситуации, оправдывающие подобную категоричность, случаются нечасто. Но даже в такой ситуации следует поинтересоваться, а можно ли в принципе выполнить задачу в установленный срок, ведь количество ресурсов, увы, не всегда прямо пропорционально категоричности приказа. И увидеть, чем предстоит пожертвовать после такой команды, мне бы казалось весьма желательным. Возможно, увидев все последствия такого решения «до того, как», ситуация представится вам в новом свете, и вы не будете готовы на столь огромные жертвы.

В качестве консультанта я много раз участвовал в подобных диалогах. Не могу сказать, что приведенные рекомендации, словно волшебная палочка, снимут все проблемы, но они существенно помогают увеличить конструктивность обсуждения и вероятность выполнения работы в нужные сроки.

Оценка адекватности целей. Итак, с помощью декомпозиции мы строим своеобразную «лесенку», и, сформулировав цель, можем увидеть, достижима ли она, так как у нас появляется возможность оценки ресурсов. А если окажется, что цель нереальна? В таком случае мы либо меняем параметры цели, либо изыскиваем ресурсы. Никаких проблем, все гибко. И нет лучшего способа оценить достижимость цели, чем строить эту «лесенку» вместе с подчиненными – посредством декомпозиции. Если все хорошо, то сотрудники видят: да, цель достижима. Не факт, что легко достижима, но достижима. И понятно, какие шаги – мероприятия – надо сделать в первую очередь. И эти действия абсолютно выполнимы.

Возможности для мотивации подчиненных. Вспомним, что подавляющее большинство людей больше всего мотивируют достижимые цели. Убедились, что цель достижима? Прекрасно! Появилась и мотивация. Можно отличиться. Конечно, я имею в виду нематериальную мотивацию; материальная мотивация необходима по умолчанию. Не хотелось бы, чтобы возникло впечатление, будто я предлагаю прекрасный способ сэкономить деньги на зарплате сотрудников. Но далеко не на всех должностях – что бы вам ни рассказывали адепты KPI или продавцы этой методики – можно связать работу и переменную часть заработной платы. Поэтому и мотивация с помощью целей – отличное средство.

Возможности для развития подчиненных. Многих руководителей в той или иной степени не устраивает уровень квалификации подчиненных. Но мы знаем и то, что руководитель отвечает за квалификацию своих сотрудников. Так вот, помимо обучения как такового, можно развивать квалификацию сотрудников параллельно с самой работой. Допустим, вы поручаете подчиненному работу над отдельными мероприятиями, полученными вами в результате декомпозиции. Он с этим справляется. Теперь вы можете делегировать ему работу над отдельной задачей с тем, чтобы он сделал декомпозицию до уровня мероприятий самостоятельно. Кстати, карту проекта с декомпозицией до уровня задач можно отправить подчиненному по электронной почте и таким же образом получить от подчиненного декомпозицию делегированной ему задачи. В перспективе, возможно, ваш подчиненный сможет отрабатывать ваши поручения, сформулированные в виде конечных целей, или даже самостоятельно – по вашему поручению – формулировать такие цели. Все в ваших руках.

Возможности эффективного контроля. Работу мало правильно поручить, ее выполнение нужно эффективно контролировать. А как можно контролировать выполнение «монолитного» проекта или задачи, когда есть только описание цели, а декомпозиция не выполнена? Например, цель такова: напечь 500 кг гречишных блинов к 30 мая, и никакой другой информации не дано. В такой ситуации у руководителя есть четыре базовых варианта контроля:

1. Контроль в режиме барражирующего шмеля: постоянно следим за тем, что и как делает подчиненный;

2. Контроль в режиме спорадических наездов: с той или иной частотой (на встречах, по электронной почте, по телефону) опрашиваем сотрудника при помощи общих вопросов («Как там дела с блинами?») либо по тем или иным аспектам выполняемой работы («Что у нас там с закупкой муки?»)

3. Контроль в режиме напоминания: с определенной частотой спрашиваем сотрудника, не забыл ли он, что к 30 мая он должен испечь блины.

4. Контроль после наступления дедлайна: 15 июня спохватываемся и просим сотрудника предъявить результаты;

Уверяю вас, ни один из этих четырех базовых и наиболее распространенных режимов контроля не является оптимальным, и если первые три просто раздражают сотрудников, то четвертый приводит к ситуации, когда что-либо исправлять или корректировать уже поздно – бобик, как говориться, сдох. И что бы вы ни сделали с виновниками, это никак не повлияет на результат, отличающийся от ожидаемого. Кстати, варианты 2 и 3 могут привести к такому же результату. Вариант 1 – нет, но легко себе представить, насколько огромными будут затраты времени на его реализацию.

Если работа подвергнута декомпозиции, то мы, сопоставив уровень сотрудника по шкалам «хочет» и «может» со сложностью работы, можем выбрать оптимальный режим контроля. Например, мы можем прийти к выводу о том, что первый раз лучше всего проконтролировать подчиненного в момент составления им условий для проведения тендера по закупке муки, что сотрудник должен сделать, допустим, к 5 мая, а вы по итогам контроля этого этапа работы решите, в каком режиме контролировать дальше.

Возможность параллельной и эффективной работы с несколькими «слонами». Без декомпозиции невозможно обеспечить работу в «режиме гроссмейстера». Напомню, что этот режим нужен для эффективного и точного управления всеми областями нашей деятельности. При этом он позволяет не свалиться в иной и внешне очень похожий режим «многозадачности», не метаться. Кроме того, нам не грозит «зависнуть» на каких-то вопросах больше, чем это необходимо. Именно «режим гроссмейстера» позволяет нам концентрироваться ровно в течение определенного времени, необходимого для хорошего «хода», на одной выбранной «партии» – проекте, подчиненном подразделении или области ответственности.

Однако обычно руководитель переключается с одного вопроса на другой по самым разным соображениям и часто исключительно под влиянием обстоятельств. Как же получить возможность в плановом режиме, с нужной скоростью и в оптимальное время выполнять те или иные работы, осознанно и расчетливо переключаясь между делами?

Поясню это на конкретном примере. Итак, вы – генеральный директор. У вас в управлении компания. Структура управления имеет как минимум три «проекции»:

1. Подчиненные подразделения: отдел маркетинга, отдел продаж и так далее.

2. Программы и проекты: работы, которые часто ведутся не только в рамках отдельных подразделений, а кросс-функционально, в них задействованы сотрудники разных подразделений.

3. Области ответственности в рамках функционала: стратегическое развитие, достижение целей, безопасность и тому подобное.

Вы должны правильно распределить свое время. Вам нужно всего лишь:

• анализировать текущую ситуацию, оценивать динамику развития и перспективы, вырабатывать инициирующие решения в областях ответственности;

• управлять подразделениями;

• управлять проектами (пусть даже через ответственных за эти проекты сотрудников).

А время, как мы знаем, жесткий ресурс. Все, что у вас есть – 7 дней в неделю за вычетом времени на сон и личную жизнь. А при чем тут декомпозиция? Сейчас объясню, но сперва задам риторический вопрос: есть ли у вас работы, которые давно надо было бы сделать, но руки не доходят? Вопрос я считаю риторическим, поскольку, задавая его на семинарах, всегда получаю практически единогласный утвердительный ответ. Те слушатели, которые не отвечают на этот вопрос утвердительно, просто выжидают, но при повторении вопроса или в личной беседе все же дают утвердительный ответ.

Допустим, что один из проектов, до которого у вас не доходят руки, занял бы примерно 40 часов. В каком случае этот «слоник» будет съеден? Только если у вас образуется «окно» – пятидневное, 5 дней по 8 рабочих часов. Какова вероятность появления такого окна в вашем графике? Правильно, она равна нулю. Но если работа не декомпозирована, то и выполнять ее «по частям» невозможно. Думаю, что все ваши «слоны» и «слоники», которые ждут своего часа, еще не подвергались декомпозиции. Угадал?

Но теперь мы знаем, как правильно обращаться с такими «слонами», давно ждущими своей очереди. Сначала расставляем приоритеты между ними, потом выделяем время для декомпозиции самого приоритетного «слона» (думаю, что одного мероприятия будет достаточно), после чего у нас появляется реальная возможность съесть его постепенно, параллельно с поеданием других «слонов» – допустим, со скоростью одного мероприятия в неделю. Если в результате декомпозиции мы нарезали «слона» на 20 мероприятий, мы съедим его за 20 недель. Медленно? Хорошо. Увеличив скорость до двух мероприятий в неделю, мы съедим «слона» за 10 недель. Чем приоритетнее проект-«слон», тем больше мероприятий-«кусков» в неделю мы будем съедать – сами или с сотрапезниками-подчиненными. Приоритеты могут меняться, и вместе с ними будет меняться количество мероприятий, выполняемых определенный период времени.

И мы теперь знаем, что в понедельник с 9:00 до 11:00 мы едим кусок № 3 «слона» № 2. После чего, сделав перерыв, с 11:30 до 13:30 будем есть кусок № 7 «слона» № 4. Примерно так. Мы знаем, что и когда делаем. Мы можем целенаправленно и осознанно менять приоритеты и скорость выполнения работ. Мы можем отменить трапезу из-за более приоритетных работ, но мы знаем, что именно мы отложили и к чему нужно будет вернуться.

Возможность выбора оптимального режима выполнения для каждого проекта. Одной из частых причин срыва сроков является слишком позднее начало работы. В чем причина? Дело в том, что кроме уже известного нам способа поедания слона по частям есть и еще один метод. Встречается он гораздо чаще, хотя не осознается и поэтому не настолько хорошо известен. Суть этого метода в следующем: если поставить слона подальше от себя, то слон кажется очень маленьким и потому легко съедаемым. Если же «слон» описан кратко и не декомпозирован, ощущение легкости его поедания многократно усиливается, и нам кажется, что мы в любом случае успеем с ним расправиться. Поэтому мы и не сильно волнуемся за проекты, срок завершения которых находится в отдаленном будущем, тем более что обычно нам и без этого хватает поводов для беспокойства.

Что происходит потом? Допустим, сейчас май. Есть проект, который должен быть закончен в декабре. Времени впереди ого-го сколько! Слон кажется малюсеньким, и мы решаем взяться за него – нет, конечно, не в последний момент, а, как люди порядочные, загодя. В сентябре. Но когда мы подходим к слону ближе – то есть начинаем выяснять, что предстоит сделать, для чего так или иначе проводим декомпозицию, – то слон, как бы внезапно, вырастает. Я называю это эффектом «внезапно разбухшего слона». Во многих юмористических передачах разыгрывается такой сюжет: на стоянке супермаркета человек открывает багажник автомобиля, чтобы положить покупки. Но в багажник загодя помещают сложенный спасательный надувной плот, который начинает надуваться при открытии багажника. Представили? И реакцию человека тоже? Ничего не напоминает?

Когда нам становится понятен реальный объем работ, начинается аврал. Звучит команда: «Бросаем все и делаем это!» Допустим, что кое-как, в режиме форсажа, мы слона «зажевываем» – причем именно кое-как, потому что о качестве работ говорить уже поздно. Похожая проблема возникает и при своевременном, но «вальяжном» начале работ: создается иллюзия, что времени еще вагон и маленькая тележка.

А что происходит с брошенными задачами? Уровень их срочности тем временем тоже резко вырастает, и мы кидаемся тушить самый большой пожар или жевать того слона, который громче всех вопит или хуже всех пахнет – метафору вы можете выбрать сами, а ситуация, думаю, всем знакома и вполне понятна. Так компания или ее подразделение попадает в цепь усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом. Списывается все, конечно, на бизнес: мол, времена нынче суровые, нужно быть гибким…

Комфортный и мотивирующий режим работы. Человеку нужны поводы для праздников. Наша внутренняя мотивация краткосрочна. Работа, разрезанная на маленькие «кусочки», дает возможность регулярно испытывать положительные эмоции. Выполнив понятную часть большого целого, мы радуемся достигнутому результату, видим свое приближение к цели, меньше устаем и работаем с удовольствием, поддерживая нужный темп.