Этап № 3: Прошивка «окон хаоса»

В поле календаря должны быть запланированы так называемые «окна хаоса». Так мы будем называть свободные от планирования наших дел и прошитые в календарь отрезки времени. По сути, мы должны оставить буферы для реакции на те вводные, появление которых мы предвидеть не можем, но уверены, что мир нам что-нибудь да подбросит. Мы планирует то, что хотим сделать и считаем важным сделать, и оставляем «окна хаоса», чтобы иметь возможность заниматься тем, что нельзя предвидеть, но нельзя и оставить без реакции. Вот некоторые принципы планирования «окон хаоса».

Поддерживающие мероприятия цикла execution, прошитые в календаре (см. описание прошивки на предыдущем развороте).

О «жесткости» планирования. Я рекомендую не менее 25 процентов времени оставлять… свободным. То есть мы планируем под мероприятия не более 75 процентов времени. Но распределение «75 % планируем – 25 % резервируем» возможно только после наведения порядка, после того, как технология планирования будет освоена не только вами, но и вашими подчиненными. Это показатель финишный, но никак не стартовый: представьте себе, что произойдет, если завтра все на 75 % времени начнут входить в «режим радиомолчания»? Мне кажется, что та, пусть и хаотичная, но обеспечивающая результат система взаимодействия, которая сложилась на сегодняшний день, просто развалится, и вас ждет много интересного, но опасного. Дополнительную ажитацию на первом этапе внедрения создадут и ранее «заметенные под ковер» вводные.

Конечно, такое распределение времени уместно с учетом характера работы и отнюдь не должно быть повсеместным. Сам факт наличия «окон хаоса» и их количество определяется возможностью и количеством самостоятельных решений при выборе того, что и когда делать. Чем больше деятельность сотрудника предопределена, тем меньше он нуждается в планировании вообще и в прошивке календаря и «окнах хаоса» в частности. Мое предложение также не распространяется на работников фронт-офиса, секретарей, кассиров и охранников.

Поэтому для тех, кому это актуально, я рекомендую на момент запуска изменений установить соотношение «60 % планируем – 40 % резервируем». Хочется порекомендовать оставить свободным 50 процентов времени, но такое предложение обычно сильно пугает. Итак, начинаем с соотношения 60–40 и держим его 2 недели. Если ничего сильно не рушится и такое соотношение удается выдерживать без большого вреда для дела (а какие-то мелкие пакости обязательно произойдут, никуда от этого не денешься), то его можно изменять с шагом по 5 % (примерно и не до секунды). Постепенно доводите соотношение до «75 % планируем – 25 % резервируем».

Меня часто спрашивают, придерживаюсь ли я такой практики. Конечно. Но с учетом того, что я работаю по этой методике 12 лет, а 22 года считаю себя человеком организованным и хорошо умеющим планировать, я иногда позволяю себе и нарушать свои же рекомендации. И на выбранных отрезках времени вхожу в режим «90 % планирую – 10 % резервирую». Еще раз подчеркну: я это делаю на определенных выбранных отрезках времени. И предварительно, перед выбором такого режима, я инвестирую время для тщательного обзора поля возможных событий. И в режиме этом, несмотря на все вышеперечисленное, я себя чувствую неуютно, меня постоянно подгрызает ощущение, что я что-то упускаю, что вызывает естественное повышение уровня тревожности. Я называю это «синдромом аквапарка»: как будто вы ныряете с водяной горки, вас тащит и крутит, вы стремглав летите черт знает куда, потом плюхаетесь в бассейн, выныриваете и ошалело таращитесь по сторонам: так, где это я и что со мной было?

Почему возникает такое ощущение? Потому что на возможное взаимодействие с внешним миром остается очень мало времени, а в этом самом внешнем мире что-то да происходит, и мы это прекрасно знаем, отсюда и вся симптоматика. Поэтому я рекомендую вам не геройствовать и не пытаться проверить на себе статистику. Лучше следуйте рекомендациям, и все у вас получится. «Экстримизация» процесса вовсе не способствует скорейшему достижению результатов, но повышает вероятность «травмирования» себя, подчиненных и результатов, что наиболее прискорбно. Кстати, и рекомендованная в качестве оптимальной базовой загрузка производственных мощностей – тоже 75 процентов. Более высокий коэффициент оборачивается ростом себестоимости изделий ввиду резкого увеличения количества разнообразных накладок и вызванных оными ростом расходов. Поэтому-то режим «форсажа» возможен на короткой дистанции. Если за время использования этого режима мы не заведем правильно расширяющих ресурс дополнительных мощностей, то неизбежно увеличится уровень энтропии процессов.

Распределение «окон хаоса» по дню или по неделе. Когда мы говорим о процентном распределении времени, мы имеем в виду не столько ежедневное распределение, сколько еженедельное. Лучше всего если мы вначале проанализируем естественные событийные потоки. За 12 лет внедрения своей системы мне еще не доводилось встречать компании, событийные потоки в которой не имели бы никаких закономерностей. Наверняка и у вас они тоже есть: в какие – то дни недели мир «резвится» больше, в какие-то меньше, то есть существуют периоды, в которые очевидно требуется ваше участие для «расшивки» событий. Мы не всегда можем предвидеть, что именно произойдет, но знаем, что что-то произойдет обязательно. Так вот, в эти периоды и можно расположить побольше «окон хаоса».

О возможностях переноса запланированных событий. «Окна хаоса» позволяют при необходимости сдвигать запланированные и прошитые в календарь важные дела, не отменяя их и не нарушая конечных сроков их выполнения – при условии, что вы их не ставите на последний вечер перед дедлайном, но мы с вами, кажется, уже научились этого не делать.

Что делать с «турбулентным» миром». Чем более хаотичен мир, тем меньше можно планировать. Бывает, что окружающая вас «субстанция» очень турбулентна, в ней одновременно действует множество быстро меняющихся, плохо контролируемых и одновременно важных и требующих именно вашего внимания (когда никому ничего нельзя перепоручить) факторов. Да, я не оговорился: так действительно бывает – редко, но бывает. Так вот, если это действительно так, что же делать? Меняйте соотношение «запланировано – свободно» в сторону увеличения доли свободного времени. Чем выше турбулентность среды, тем меньше своих дел можно планировать и тем шире следует открывать «окна хаоса», ничего иного сделать невозможно. Тем не менее, вы все равно не войдете в полностью реактивный режим функционирования, а будете, пусть и медленно, поедать выбранных «слонов», пусть и со скоростью 20 % времени в неделю. Кстати, 20 % от даже 40-часовой рабочей недели составляет целых 8 часов, или 4 мероприятия по 2 часа, когда вы занимаетесь самым важным. Скажите, а сейчас, без этой технологии, вам удается 8 часов в неделю делать то, что вы считаете самым важным? Интересный вопрос, не правда ли?

Почему же в начале этого абзаца я сделал акцент на слове «действительно»? Потому что в процессе корпоративного обучения и внедрения я очень часто слышу всякого рода ужасающие истории о специфичности бизнеса, города, региона и времени, которая якобы категорически не позволяет применить мою технологию: мол, в теории-то все, конечно, хорошо, но вот у нас специфика… Но в подавляющем большинстве проектов все эти кошмары являлись как раз следствием неправильного подхода к планированию, а вовсе не объективной причиной невозможности его внедрения в управленческую практику. После внедрения все «объективные» и якобы неуправляемые факторы оказывались вполне прогнозируемыми и потому возможными к учету в планах. Но, повторюсь, случаи постоянной высокой турбулентности действительно бывают. Редко. Управленческое планирование не является волшебной панацеей, позволяющей делать невозможное без должного количества ресурсов. Но увидеть нехватку ресурсов и помочь понять, каких ресурсов не хватает и где, а также использовать ресурсы в оптимальном режиме – этого ожидать можно и нужно.

«Диспетчеры» и «огородники». Бывает, что сотрудники жалуются на то, что к ним постоянно влетают «неожиданные срочные задачи» от смежных подразделений, что приводит к срыву их обязательств перед вами, или же к постоянной сваре с подразделениями, задания которых выполняются не с той скоростью, которая ожидается. А у вас так бывает? Если да, то тема может оказаться актуальной.

Как предлагаю рассуждать я? Во-первых, входят ли задания других подразделений в функционал (постоянный либо проектный) нашего подразделения? Если да, то задания никак не могут считаться «неожиданными», так как наше подразделение при формировании штатного расписания должно учитывать количество, особенности работ и объективно (!) необходимую скорость их выполнения.

Во-вторых, стоит разобраться в возможностях прогнозирования и планирования поступающих вводных, потому что бывает так, что требуемая «смежниками» срочность является следствием плохой организации работ и планирования в этих подразделениях, вот все и происходит как бы неожиданно. Но вполне возможно, что срочность вызвана внешними условиями – к примеру, остротой конкуренции или объективным темпом развития событий. Например, клиенту действительно срочно требуется отгрузка практически по факту его готовности заключить договор, для чего столь же срочно этот договор нужно составить, выслать и провести, что часто не нравится юристам и логистам.

В-третьих, с учетом того, что в практически любом потоке случайностей можно выявить закономерности, мы всегда можем сосчитать, сколько вводных, каких именно и от кого «влетает» за неделю, и распределить сотрудников на «диспетчеров» и «огородников». «Диспетчеры» работают на обработке поступающих вводных, и мы не загружаем их плановыми заданиями, разве что делами категорий С и D. «Огородники» же работают только над заданиями плановыми, к обслуживанию поступающих вводных мы их подключаем при ну очень великой напасти. Распределять ли эти роли на постоянной основе, на определенные периоды времени или по дням недели – вопрос чисто технический и обсуждения не требующий. Таким образом, упорядочивая характер загрузки, мы и плановые задания выполняем, и входящие вводные обслуживаем.

В большинстве компаний все делают всё, и в итоге никто ничего толком не успевает, в подразделении хаос, свары и жалобы. Возможно, что для правильной реализации моей светлой идеи вам понадобится увеличить штат, дообучить сотрудников и перекроить систему мотивации, и это будут дела категории В, важные и не срочные. Но почему бы и нет, если в итоге мы увеличиваем продуктивность структуры? Правильная инвестиция в ресурсы позволяет обеспечить рост производительности, с лихвой эти инвестиции окупающий и стабилизирующий работу всей системы корпоративного управления. Структуру часто лихорадит как раз потому, что в ней есть незамеченные «бутылочные горлышки», «барабанные ресурсы» (по терминологии Элияху Моше Голдратта), которые задают ритм всем. А маленькая пропускная способность вызвана либо недостаточностью ресурса, либо плохим планированием, либо и тем, и другим.

При этом стоит учесть, что сам по себе факт «лихорадки» и хаоса – не повод увеличивать ресурс. До тех пор, пока мы не внедрили планирование вообще и процедуру прошивки календаря в частности, мы не сможем понять ни реального количества нагрузки, ни точного расположения «горлышка», ни того, насколько и в чем его расширить. Поэтому на корпоративных семинарах радостные улыбки, которые возникают при обсуждении возможных «точек роста» и, соответственно, предвкушения обращений к руководству за дополнительными ставками, быстро гаснут. Без прошивки календарей и оцифровки работы – никаких расширений, а как нейтрализовать возможные «дезы», мы уже проходили.

К чему следует относить перерывы между мероприятиями. Перерывы, о необходимости размещения которых между прошитыми мероприятиями мы уже говорили выше, тоже входят в процент «окон хаоса».

Что делать, если неожиданностей не происходит. Предположим, что мы с вами запланировали и прошили «окна хаоса», но ничего неожиданного в это время не произошло. Ну и прекрасно. Мы открываем генеральную карту, или карты приоритетных проектов, или список дел с проставленными приоритетами и… правильно, выбираем подходящее дело и выполняем его. Если же видим, что такое случается часто, то сокращаем «окна хаоса» и увеличиваем время запланированных дел.

Итак, мы видим, что использование «окон хаоса» позволяет нам получить реально гибкий график, полностью отражающий наши возможности управления событиями и позволяющий настраивать его с учетом фактических возможностей.

Есть люди, которые никуда не спешат, никуда не опаздывают и у которых все происходит тогда, когда им это нужно – ну, если не все события, то большая их часть. Такое «чувство времени» бывает врожденным, но обрести его может каждый – с помощью сочетания двух необходимых компонентов: правильного мышления и правильной технологии. Чем мы, собственно, сейчас с вами и заняты.

Человек, располагающий должным количеством резервов времени (или буфером времени) способен взять обстоятельства под контроль. Если же таких резервов нет, то обстоятельства, которые невозможно предусмотреть – а такие, как мы знаем, всегда были, есть и будут – будут контролировать нас. Резервирование «окон хаоса» позволят вам обрести власть над временем и обстоятельствами.

Приобретайте правильные привычки:

• Заканчивайте работу как минимум за 10 минут до запланированной встречи. Это позволит «дописать до точки» и переключить мозг на следующее событие.

• Добавляйте буферы к «идеальному трафику» при планировании времени поездки. Благодаря этому вы прибудете на место вовремя, в хорошем настроении и без ощущения загнанности, что позволит спокойно встретить возможные неожиданности.

• Приходите на назначенную подчиненным встречу как минимум за 5 минут до ее начала, для чего запланируйте вовремя (с учетом комфортного завершения и времени перехода к месту встречи) заканчивать предыдущее мероприятие. Те, кто считает, что руководитель должен приходить на встречи последним по соображениям престижа и статуса, сильно не правы, ибо авторитет руководителя не обеспечивается его правом опаздывать или задерживаться.

В общем, во всяком деле оставляйте уместные по продолжительности «окна хаоса». Избавьте себя и подчиненных от постоянного «синдрома Белого Кролика». Помните? «Ах, мои ушки! Ах, мои лапки! Я ужасно опаздываю!» Откажитесь от режима «повышенной вздрюченности» – он приводит к выгоранию, хотя и дает временный «адреналиновый драйв». Как говорят злоупотребляющие разными вредными субстанциями, «переходите на другую траву», – то есть научиться получать удовольствие от другого вида активности. Руководителю нужно больше думать и меньше бегать. Вы обретете мобилизованность, активное спокойствие, а также истинную власть над временем и событиями. Кроме того, вы повысите свою продуктивность и точность управления за счет значительного увеличения качества решений. Мозг, освобожденный от стресса и работающий в правильном чередовании концентрации, отдыха и окон хаоса, работает просто фантастически.

Как предотвратить перегибы и злоупотребления. Мы понимаем, что с помощью неправильного использования технологии можно натворить много и разного, поэтому проявим толику предусмотрительности. Иногда на семинарах и во время внедрения проектов возникает вопрос: может быть, есть смысл сделать так, чтобы занятость, перерывы и «окна хаоса» были у всех в одно и то же время? Не думаю, чтобы это было целесообразно, так как мне кажется, что при таком подходе планирование станет избыточно жестким, причем не только «физически», но и психологически. Сотрудник перестанет быть творцом планов, но станет их рабом. То, что уместно и логично на конвейере, может быть нерациональным в интеллектуальной деятельности, предполагающей вариативность поведения. Хотя я и допускаю, что могут быть ситуации, в которых такой подход будет уместным, но, скорее, как исключение.

Сформировать культуру работы с календарем и изначального уважения к занятости коллег и подчиненных более важно, чем зарегулировать всех и вся. Избыточная стандартизация и превращает структуру в страдающего радикулитом бюрократизированного монстра, чего нам с вами совершенно не нужно. Но постоянное «юзание» друг друга в любое время под предлогом сохранения гибкости или «командной работы» приводит к непродуктивному, хоть и часто энергетически приятному хаосу.

Поэтому и необходимо прививать практику согласования контактов. Хочешь с кем-то увидеться? Запланируй и согласуй заблаговременно. Появился срочный вопрос к коллеге или подчиненному? Вначале взгляни на его график и сопоставь его ближайшее «окно хаоса» со срочностью своего вопроса, потом принимай решение об уместности прерывания его работы. Не позволяй себе вторгаться в чужие планы без действительной необходимости. Формирование такой культуры требует от руководителя и усилий, и времени, но именно этот путь я считаю единственно правильным.

Никто в компании не имеет права прошить мероприятие с режимом «радиомолчания» в разрез с действующим кросс-процессом (процессом, в который вовлечены сотрудники из структур разной подчиненности). Никто не может сложить свой график или график работы подчиненных так, чтобы для заданий от смежников, которые следует выполнять в рамках постоянного или проектного функционала, не осталось времени. Каждый, кто считает, что действующие процессы или практика взаимодействия должны быть пересмотрены, обязан выйти к коллегам с обоснованным предложением с описанием сегодняшних проблем, их последствий и, желательно, предложений по изменению существующей ситуации. В случае, если с коллегами достигнуть согласия не удается, следует выходить со своим предложением к руководителю. И только при достижении договоренностей можно что-то менять.

Лирическое отступление, или Когда же все-таки работать? Да, мы всё понимаем правильно. Работать будто бы некогда. Действительно, в день – при уже хорошо упорядоченной работе – мы можем прошить 3–4 мероприятия. Ужас? Но неужели вы думаете, что без прошивки вы делаете больше действительно важных дел, приближающих вас к целям? Можно сделать больше, если выполнять дела категорий С и D, как мы уже поняли из главы, описывающей процедуру расстановки приоритетов. А нам нужно выполнять дела категорий А и В. Именно их сочетание, а вовсе не количество сделанного и определяет успех. Помните, что нет ничего легче, чем быть все время занятым, и нет ничего труднее, чем работать продуктивно.