Глава 4. Шаг 1. Оценка проекта. Стоит ли инвестировать в ваш проект?

• Какую бизнес-идею выбрать для старта?

• Как уберечь себя от провала?

• Что делать, если нет опыта?

• Сколько денег просить у инвестора и что предлагать взамен?

Одетый с иголочки, Стас летел по осеннему Новому Арбату, еле успевая на назначенную им же встречу. До заветной «Чайхоны № 1» было еще метров четыреста-пятьсот. Слева проплывали вывески банков и кафешек — Сбербанк, «Теремок», «Шоколадница», чуть дальше виднелись Burger King, Dunkin’ Donuts и Baskin Robbins.

И тут он встал как вкопанный.

Если до этой минуты он шел почти на автопилоте, не переставая прокручивать в голове будущий разговор, выбирая лучшие варианты беседы, то сейчас вдруг реальность буквально заставила его врезаться в бетонную стену экстраординарного.

Было около 11:00. По Новому Арбату все то время, пока Стас шел, тянулась огромная очередь мерзнущих на осеннем ветру и перетаптывающихся, чтобы согреться, молодых людей. Но он только сейчас обратил внимание на эту организованно ждущую чего-то толпу. Картинку подобного ажиотажа он видел, пожалуй, только в зарубежных интернет-новостях о том, как массы фанатов ночуют перед стеклянным входом в салон Apple в надежде стать обладателями очередной вожделенной новинки любимого бренда. Но чтобы здесь, в Москве, на Новом Арбате, масса народу была чем-то привлечена настолько, чтобы часами стоять в длиннющей очереди?

Стас, напрочь забыв о встрече, с любопытством пошел туда, куда организованной змейкой двигались эти люди.

Подходя к заветной двери, заглатывающей очередь, он сразу все понял. Пару дней назад кто-то переслал ему ссылку на новость об открытии находящимся на пике известности рэпером Тимати своей первой бургерной под вывеской Black Star Burger. Событие произвело фурор в столице! Очередь «на премьеру» оказалась длиннее, чем в первый McDonald’s на Пушкинской 31 января 1990 года.

Стас повернул в нужную ему сторону и ускорился.

«Ничего себе! — завелась знакомая шарманка в голове. — Столько лет в инвестиционном банкинге, десятки сделок в год, сотни миллиардов рублей, размещенных в разных компаниях, хорошее образование, ясное понимание дюжин бизнес-моделей… а до сих пор лишь обычный наемный работник в хорошем костюме! Неужели я неспособен был бы открыть что-то подобное этой бургерной? Всего-то — договориться со звездой, опытным ресторатором и инвестором… и дело в шляпе! Пора! Пора начинать что-то собственное! Сейчас приду, возьму Олега за грудки и начну выпытывать, как он запустил свой Tornado Energy! Пусть он станет моим ментором… или как там это называется. Нужно, чтобы он помог мне выбрать бизнес-идею и запуститься с ней!»

В этой главе мы рассмотрим техники, способные ответить на два стартовых вопроса любого начинающего предпринимателя.

1. Как выбрать хорошую бизнес-идею?

2. Как еще до запуска протестировать ее, чтобы избежать провала?

Есть пять методик, которые нужно применить, чтобы выбрать и максимально «протрясти» бизнес-проект с пониманием того, с чем идти к инвестору.

Поиск и сортировка бизнес-идей

Что бы такого придумать?.. Нет идей… И готов бы я заниматься своим делом, да не знаю, чем именно…

Знакомо? Это только кажется, что должно снизойти некое божественное откровение. Собственное дело можно и нужно найти самому.

Мы часто ждем ответов извне, обращаемся за советами к неким гуру. Иногда это помогает, но иногда — мешает. На конференциях и семинарах мне часто задают вопрос, как найти крутую бизнес-идею, которая точно сработает. В такие моменты я, стараясь немного развлечь публику, надеваю маску серьезного дядьки и говорю: «Так… Все, кого волнует этот вопрос — берем блокноты, ручки… и записываем. Все готовы?» И после того как большая часть слушателей явно склоняется над листочками в ожидании древнехалдейской мудрости, я произношу одно слово: «Нефть». Как правило, по залу прокатывается волна хохота. И мы начинаем разбирать, что же произошло. Давайте откровенно: совершенно ясно, что как бизнес-концепция нефтяной бизнес давно и безоговорочно себя зарекомендовал. В нем зарабатываются огромные деньги. Никто же не станет этого отрицать? Но при этом важен вопрос: а при чем здесь я? Очевидно, что идея, оторванная от конкретного человека, не имеет практического применения. Да, в нефтебизнесе можно сколотить состояние… но не мне! Продолжая аналогии, это примерно то же, что сказать девушкам модельной внешности: «Торговля щебнем — это тема! Занимайтесь!» — или крепким парням посоветовать открыть сеть салонов шеллак-маникюра в Нижнем Тагиле. Поэтому важно осознать базовый принцип поиска: бизнес-идея заработает только в сочетании с конкретным человеком — с вами!

Первая методика, которую мы в рамках InvestBazar советуем применять при поиске бизнес-идей, — таблица «50 ниш».

Как использовать эту таблицу?

Первое, что нужно сделать, — заполнить колонку «Ниша». Для этого необходимо выйти в интернет и начать поиск в определенных направлениях. Каких? Сначала смотрим в прошлое. Ищем историю компаний, которые были успешны в последние 5–10 лет в малом и среднем бизнесе. Вводим в строку поиска любые вариации словосочетаний «топ-50 успешных стартапов или бизнес-проектов России», «самые успешные бизнес-идеи» и т. п. Анализируем историю того, что уже показало хорошие результаты в пределах интересующей нас географии. Также полезно полистать деловые издания, литературу, например вестники McKinsey, публикации в деловой прессе, которые рассказывают о событиях и фактах, рассматривают тренды, фиксируют, кто и что сделал.

Покопавшись в прошлых успехах, обращаем внимание на будущее. Пользуясь, опять же, интернет-поисковиком, ищем ориентиры, на которые указывают эксперты, знакомимся с прогнозами, формулируя запросы по типу «топ самых перспективных бизнес-направлений на ближайшие десять лет» или «топ-направления на будущее, прогнозы», «10 бизнес-идей будущего» и т. п. Не оставляем без внимания и такие сегменты, как «купля-продажа бизнеса». Смотрим, что предлагают консультанты и продавцы готового бизнеса, на чем они делают акцент.

Понравившиеся бизнес-идеи вписываем в колонку «Ниша» нашей таблицы.

Даже действующим предпринимателям полезно каждые полгода-год проделывать подобную процедуру, «прокачивая» три основных навыка предпринимателя — поиск проектов, привлечение инвестиций и набор команды.

Алгоритм выбора бизнес-ниши

Первый шаг: внесение в колонку «Ниша» 50 бизнес-направлений, которые так или иначе вам приглянулись.

Почему именно 50?

Во-первых, потому что мы годами ломаем голову, пытаясь следовать принципу «нужно выбрать лишь одну идею, и тогда все получится». И это вводит нас в ступор. Ведь, последовательно попробовав две-три идеи, которые вначале казались хорошими, но в итоге не доказали свою состоятельность, мы можем впасть в отчаяние и сделать неверные выводы относительно своих предпринимательских навыков. Рациональнее готовиться к пересчитыванию и пробе десятков бизнес-проектов до того, как какой-то из них выстрелит. А для этого необходимо уметь формировать для себя большую воронку близких бизнес-идей для тестирования.

Во-вторых, выжать из себя 50 интересных бизнес-направлений с наскока сложно. Поначалу будет казаться, что вокруг «столько всего интересненького», однако, когда начнешь примерять идеи на себя, список потихоньку будет сужаться. Так что обязательно впишите в таблицу не менее 50 бизнес-идей, чтобы у вас было пространство для маневра и возможность максимально точно сфокусироваться.

Записывайте идеи в любой последовательности, не стесняйтесь! Пишите просто названия, не расставляйте по степени важности, не составляйте рейтингов. На этом этапе главное — генерация идей. Поэтому пока выключите в себе критика, а просто фиксируйте все, что приходит в голову.

Второй шаг: сортировка бизнес-идей по двум форматам в колонке «Формат».

Одну группу проектов рекомендуем назвать Paper Planes (или «бумажные самолетики»), вторую — «в дамках».

Первые, Paper Planes («бумажные самолетики»), — это проекты, которые можно быстро сделать, запустить и начать получать деньги. По аналогии с бумажным самолетиком: каждый может сложить его из листа бумаги за минуту, запустить и любоваться, как он летает. В бизнесе то же самое. Есть направления, которые через два-три дня или неделю уже работают и приносят первые деньги.

«В дамках» — это бизнес-проекты, которые выводят на качественно новый уровень. При этом они, как правило, занимают гораздо больше времени: два-три-четыре и более года.

Для кого-то это миллионная капитализация в рублях, для кого-то — в долларах, для кого-то масштаб измеряется географией присутствия. В любом случае проект «в дамках» способен качественно повысить уровень вашей жизни.

Полезная практика. Наверное, все знают игру «Монополия». Есть поле, по которому ходят фишки. Игроки скупают сектора за игрушечные деньги, строят дома, отели. Игрок, попадающий на ваш сектор, платит вам за это деньги.

Во-первых, эта игра интересна тем, что большая ее часть происходит вне поля. То есть, когда у тебя еще нет никаких отелей, ты пытаешься договориться с другими игроками, на месте придумывая комбинации и предлагая сделки. Это очень здорово тренирует предпринимательские навыки выстраивания сделок на основе понимания выгоды сторон, а также технику ведения переговоров. Причем происходит все это в безопасной обстановке, так как в игре вы не теряете реальные деньги или отношения. Собирайтесь с друзьями, играйте, чтобы тренироваться в переговорах, придумывании механизмов проворачивания сделок: как остаться в выигрыше, что кому предложить, чем убедить и так далее.

Во-вторых, если вернуться к правилам этой игры и убрать фактор простого везения с кубиком, то в «Монополии» чаще выигрывают те, кто правильно поддерживает баланс между так называемым ростом капитализации (строительством домов и отелей) и ликвидностью (наличием на руках достаточного количества денег, чтобы расплатиться, когда сам попадешь на чужое поле). Другими словами, всегда важен баланс живых денег и активов.

В реальной жизни картина та же. Если посмотреть на любого успешного предпринимателя, то среди его бизнес-проектов всегда есть те, что сегодня приносят достаточно живых денег для обслуживания ежедневных потребностей. Но есть и другие направления, которые наращивают капитализацию и выводят предпринимателя на все новые и новые рубежи. То есть те, с помощью которых увеличиваются масштаб бизнеса и стоимость состояния.

В колонке «Формат» нашей таблицы необходимо сделать то же самое: определить, какие из 50 проектов принесут деньги сразу, а какие шаг за шагом, медленно, но верно будут поднимать ваш бизнес-уровень в целом.

Третий шаг: оценка каждой бизнес-идеи по шести критериям, которые помогут выбрать, на какой идее сфокусироваться в ближайшие два-три года.

Критерий № 1 — в чем-то романтический, неслучайно мы назвали его «любовь». Проверочный вопрос: «Буду я с гордостью всем об этом рассказывать или нет?»

Бизнес-кейс. Как-то раз меня наряду с другими предпринимателями пригласили выступить перед студентами. Среди нас было много бизнесменов, и, в частности, один молодой парень рассказывал про успешный бизнес своего отца. Отец создал интересную компанию по производству пластиковых контейнеров для медицинских лабораторных анализов. Кто-то, возможно, помнит, что раньше для сдачи анализов нужно было искать какие-то баночки, спичечные коробки, потом заматывать их какими-то пакетами, чтобы ничего не протекло и т. п. В общем, неловко, неудобно… Теперь, с пластиковыми контейнерами, все стало очень эстетично, гигиенично, просто. Это действительно очень хорошая бизнес-ниша.

Однако парень, рассказывая о бизнесе отца перед аудиторией, краснел, бледнел, запинался! Можете себе представить, что он сделает, управляя этим бизнесом, если ему неудобно и неприятно даже говорить о нем?

Любовь — очень важный критерий. Может быть, даже главный! Именно любовь к делу будет постоянно наполнять вас энергией, когда вы станете им заниматься, а ее отсутствие — убивать вас. Помните приведенный в начале главы пример про нефть, щебень и шеллак? Если тебе стыдно рассказывать про свой бизнес ближайшему окружению, то рано или поздно ты загубишь и закроешь дело. Поэтому не надо искать просто абстрактной выгоды. Подходы из серии «сейчас потерплю, зато заработаю, а потом открою что-то для души» всегда плохо заканчиваются. Искать проект надо сразу исключительно «для души». Что больше всего тебе подходит? На что откликается твое сердце? От чего мурашки по коже? О чем хочется рассказать всему миру?

Оцените, насколько у вас лежит душа к каждой из 50 ниш в таблице, по шкале до 1 до 10, и внесите соответствующий балл в колонку «Любовь».

Критерий № 2 — компетенции. Проверочный вопрос: «Мне за это уже платили когда-нибудь?» или «Я этому учился или нет?» Давайте на чистоту: практически у каждого из нас есть любимая привычка устремляться мыслями туда, где, как нам кажется, и трава зеленее, и деньги легче достаются, и в целом все лучше и вкуснее! При этом мы так же часто обесцениваем то, что лежит под ногами, что мы уже умеем. Нам кажется, что то, что мы знаем или умеем, является базовым багажом для всех, это знают и умеют все. Далеко не так! Опыт каждого человека уникален. У каждого свой набор того, чему он учился, что читал, где работал, за что получал зарплату… Уникальность этой комбинации и дает большую глубину компетенций в известных только вам областях знаний или умений, что может позволить вам избежать огромного количества ошибок.

Как показывает практика, более глубокое погружение в какое-то направление всегда приводит к большему пониманию деталей. Здесь тоже все очень просто. Если кто-то когда-то мне за это платил или я этому обучался, то рейтинг такого проекта в таблице «50 ниш» выше. Если вообще ничего об этом деле не знаю — соответственно, его оценка в таблице будет ниже.

Оцените ваши бизнес-идеи по критерию «компетенции» от 1 до 10 баллов.

Критерий № 3 — реализуемость. Здесь проверочный вопрос: «Это до меня кто-то уже сделал?» То есть реализовал ли в России, в интересующей меня географии, могу я это скопировать или нет?

Для многих это сложный и больной критерий. В России, как мы уже говорили ранее, к огромному сожалению, воспитывается традиция поднимать на щит нищего героя-мученика-изобретателя, который противопоставляется не нормальному, рациональному, взрослому и ответственному предпринимателю, а обязательно «бездуховному дельцу», который меркантильно тянет свою лямку годами, буднично зарабатывая миллионы. Эта ментальная традиция приводит к тому, что начинающие предприниматели часто путают мотивы запуска проекта, акцентируя внимание на идеях, которые могут принести им славу и общественное признание, вместо бизнес-проектов, приносящих деньги.

Изобретатель — про идеи. Предприниматель — про деньги.

Предприниматель умеет создавать экономически устойчивые, независимые финансовые системы. Это тот, кто производит, невзирая на вдохновение. Без предпринимателя идеи изобретателя могут навсегда остаться лишь патентами, заброшенными на пыльные полки. Предприниматель умеет определять потребности, создавать бизнес-модели, которые рождают финансовые потоки и формируют устойчивые экосистемы со своими правилами, принципами, командой, партнерами, поставщиками и клиентами. Предприниматель умеет создавать свою независимую экономическую вселенную и постоянно играет на ее расширение до все больших и больших размеров. Основа этой вселенной — экономика, а основа экономики — деньги.

Поэтому человек, впечатленный и вдохновленный великой бизнес-идеей, которая способна мир перевернуть (если, конечно, в нее инвестировать несколько десятков миллиардов хотя бы рублей), но при этом ему самому завтра нечего будет есть, кроме быстрорастворимой лапши, выглядит заблудившимся в мотивах «слава — деньги». Предприниматель — человек максимально рациональный и ответственный. Он живет в мире взаимозависимостей: он зависит от многих, и при этом многие зависят от него и его решений. При этом он осознает базовый принцип взаимодействия с миром: ты не можешь дать другому то, чего у тебя нет. Поэтому сначала я кормлю себя и свое нынешнее окружение, и только потом мое окружение начинает расширяться.

Хотите признания всего мира? Не проблема. Потихоньку развивайте свою идею. Но начните с того, чтобы обеспечить хотя бы себя и свой ближний круг. А для этого выберите из 50 бизнес-ниш ту, которая начнет приносить деньги прямо сейчас. Научитесь зарабатывать на малом и шаг за шагом повышайте планку, запуская все более и более крупные проекты.

При этом важно не изобретать велосипед. Как бы странно это ни прозвучало, но все давным-давно придумано. И для вас в этом нет ничего уничижающего. Малый бизнес потому и малый, что здесь несложные технологии, небольшой штат персонала и практически все возможные бизнес-модели уже отработаны тысячу раз. Даже если вы считаете, что изобрели нечто абсолютно новое, ваша задача как предпринимателя разделить свою идею на «запчасти» и по каждой найти уже успешно реализованный опыт. До тех пор пока сам не вырастишь свой бизнес до размера среднего, самый короткий и правильный путь к росту в малом бизнесе — копировать чей-то успешный опыт.

В колонке «Реализуемость» расставьте баллы от 1 до 10 по каждой из выбранных 50 ниш.

Критерий № 4 — ликвидность. Проверочный вопрос: «Смогу ли я когда-нибудь продать этот бизнес?» В главе о мифах мы уже говорили, что ключевая разница между малыми предпринимателями и крупными бизнесменами в том, что первые мыслят денежными потоками, а вторые — активами. В таблице мы применим тот же принцип.

Если мой бизнес приносит мне деньги, только пока я хожу на работу, а когда перестаю, то и бизнес прекращается, — это, конечно, обычная самозанятость. Работать на себя, безусловно, уже лучше, чем на дядю, но это сложно назвать бизнесом. Бизнес — это прежде всего актив, который вы всегда можете оценить. Вы понимаете, на что нужно влиять, чтобы его оценка вырастала, был спрос и то, что вы строили годами, в конечном итоге можно было бы кому-то выгодно продать.

Если вы видите, что на порталах по продаже бизнеса достаточно много предложений, аналогичных вашему, что происходят сделки и, соответственно, проект ликвиден, это означает, что по шкале вашей оценки рейтинг у него выше, чем у того, который вообще не фигурирует на торговых площадках и который сложно продать, если вы в нем не участвуете.

Критерии № 5 и № 6 — размер спроса и размер среднего чека.

Представим, что рынок — это океан, в котором происходят приливы-отливы, штормы, торнадо, полнолуние влияет на уровень воды и т. п. Океан живет своей жизнью, на которую влияют законы природы. Есть огромные лайнеры, которые специально созданы, чтобы по любым волнам, сквозь шторма проплывать океан, не снижая скорости. Продолжая аналогию: такие лайнеры — это крупный бизнес в океане мировой экономики. А малый бизнес — серферы. Что делают серферы в океане? Ловят волну, прыгают, скатываются, падают, могут иногда и об скалу удариться, и воды нахлебаться. При этом задача серфера — удержаться на волне и прокатиться на ней максимально долго. Создает ли сам серфер волну? Конечно, нет. Он ее ловит. Каждую ли волну ловит серфер? Нет, не каждую. Он очень внимательно выбирает подходящие… не забывая, однако, получать удовольствие от серфинга .

Так и малый предприниматель должен понимать, особенно делая первые шаги, что, даже следя за трендами и будучи экономически подкованным, он тренды не создает. Он их ловит и использует силу этих «волн».

А это значит, что 100 000 запросов в месяц по продукту или услуге в Yandex или Google явно лучше, чем два. То же самое и с размером среднего чека: там, где клиенты платят более крупные суммы за товар или услугу, стоит ожидать более высокого абсолютного заработка.

Уровень спроса можно изучить самостоятельно. По каждому из 50 проектов воспользуйтесь сервисом Wordstat «Яндекса» (www.wordstat.yandex.ru), где при вводе любого продукта или услуги в поисковую строку можно видеть количество запросов за последний месяц. Это даст вам понимание того, какое количество потенциальных покупателей искало этот продукт или услугу в интернете. Соответственно, ниша, которая вызвала больше запросов, имеет более высокий рейтинг, который и необходимо внести в нашу таблицу 50 бизнес-идей.

Для удобства расчетов можно поступить следующим образом: если по какой-то нише вы увидите минимальное количество в 10 запросов, а по другой — максимальное в 100 000 запросов, то в своей шкале можете принять 10 запросов за 0 баллов, а 100 000 запросов — за 10 баллов. Количество запросов по остальным бизнес-нишам распределится соответственно между 0 и 10 баллами.

С размером чека необходимо проделать то же самое. Составляем шкалу одной покупки от минимальной до максимальной суммы и пропорционально оцениваем каждую нишу. При этом понимая, что там, где суммы крупнее, есть для нас возможность более высокого заработка.

В итоге, заполнив все шесть колонок-критериев в нашей таблице «50 ниш», суммируем цифры в каждой строчке и получаем рейтинг каждого из 50 бизнес-проектов в колонке «Итого». А дальше — простая математика. На те ниши, которые набрали максимальное количество баллов, и стоит в первую очередь обратить внимание. Они по всем критериям заработали максимальное количество баллов. Это и есть отправные точки, с которых можно начинать.

Проверка бизнес-идей

После того как мы составили таблицу из 50 близких нам бизнес-идей и выбрали три-четыре, которые по сумме критериев более всего нам подходят, пора переходить к этапу тестирования, чтобы максимально снизить риск провала.

На этом этапе мы в InvestBazar рекомендуем использовать четыре методики «утряски» бизнес-идей: декомпозицию целей, экспертный совет, опрос клиентов «30 болей ? 30 идеалов» и финансовую модель.

Рассмотрим каждую из методик по очереди.

Декомпозиция целей

Итак, у нас появились интересные бизнес-идеи, которые мы предварительно отсортировали по приоритетности запуска, разделив их по двум форматам: «бумажные самолетики», или деньги сейчас, и «в дамках», или терпеливый выход на новый уровень.

Теперь самое время подумать о том, как все это реализовать… особенно если у нас еще вообще нет бизнеса либо есть текущий, который недотягивает даже до того, чтобы обслуживать наши ежемесячные потребности.

Для начала разбиваем большую картину нашего светлого будущего на конкретные последовательные задачи. Это мы и называем декомпозицией цели.

Первый шаг. Отправная точка — это «я сам». Вспоминаем, что бизнес — всегда про деньги. Поэтому и начинаем с денег для себя. Например, мой текущий заработок — 100 000 рублей в месяц. Выбираем обозримый горизонт, например в три-шесть месяцев, и задаем себе вопрос: «Могу ли я за три-шесть месяцев увеличить личный доход до 300 000 рублей?»

Много это или мало? Непонятно… Правильного ответа здесь нет. Это баланс между «хочу», с одной стороны, и реальной оценкой возможностей — с другой. Верю — не верю, смогу достичь цели за названное время или нет? Проверкой может быть следующее: не вызывает ли у меня планируемая сумма гомерического хохота? Вот 10 млрд рублей в месяц, например, вызывает, особенно если до сих пор еле наскребал по 100 000 рублей. Хотя и 10 млрд — сумма, может, для кого-то тоже реальная, но не для тебя… По крайней мере, не в ближайшие три-шесть месяцев. Достижимые уровни внутренне интуитивно понятны каждому человеку. Вы чувствуете либо уверенность, задор, некий вызов, либо пустоту, страх, неуверенность, излишнюю защитную браваду сквозь самоубеждение.

Представим, что вы нашли цифру, которая не вызывает у вас гомерического хохота и вам понятно, что она, в принципе, достижима. Далее выбирайте из таблицы «50 ниш» проект, с которым будете двигаться дальше, к фазе «утряски».

Второй шаг. В рамках выбранного бизнес-проекта необходимо выяснить, какой процент от выручки, как правило, составляет чистая прибыль в выбранной отрасли — как некая общая практика. Можно спросить об этом у знающих людей или обратиться к экспертам. Возможно, вы и так это знаете, поскольку уже работаете в этой отрасли. Возьмем для примера консервативную цифру в 10 % и представим, что сможем получать в нашем проекте от любой выручки не менее 10 % прибыли. Бывает и больше, бывает и меньше, но для расчета остановимся на 10 %. Отсюда следует: если наша цель — лично зарабатывать 300 000 рублей ежемесячно, то суммарная выручка должна составлять 3 млн рублей в месяц (300 000 разделить на 10 %). Мы рассчитали целевой ежемесячный показатель выручки от проекта, и нам необходимо будет достичь его, чтобы каждый месяц получать заветные 300 000 рублей личного дохода.

Третий шаг. Самостоятельно или с помощью экспертов зададим пять так называемых средних чеков. То есть определим, каков должен быть примерный денежный размер покупки продукта или услуги. Разброс может быть очень большим. К примеру, если говорить о продаже ювелирных изделий, то понятно, что здесь можно купить как бижутерию за 500 рублей, так и украшение из эксклюзивной коллекции за более чем 100 000 долларов. Мы для расчета среднего чека берем диапазон между двумя крайностями: самой дешевой и самой дорогой покупкой. Причем если определяем средние чеки самостоятельно, то разумно будет потом перепроверить эти варианты с помощью экспертного совета, о котором мы поговорим позже. Задача — сделать не менее пяти вариантов среднего чека, количество которых может измениться после общения с экспертами.

Следующий, четвертый, шаг. Имея на руках целевую выручку в 3 млн рублей в месяц и пять разных средних чеков, существующих в выбранной бизнес-отрасли, последовательно делим нашу выручку отдельно на каждый средний чек, чтобы получить целевое количество клиентов-покупок, которое наш бизнес-проект должен иметь, чтобы достичь выручки в 3 млн рублей в месяц и 300 000 рублей личного дохода. Например, если средний чек составляет 3000 рублей, то для достижения цели необходимо каждый месяц привлекать 1000 клиентов; если средний чек равен 300 000 рублям — соответственно 10 клиентов ежемесячно. В результате расчетов мы получим пять разных сценариев с разным количеством целевых клиентов, которых необходимо будет ежемесячно привлекать, чтобы выйти на целевые 3 млн рублей выручки в месяц.

Пятый шаг. После того как целевая картина в цифрах сложилась, пора подумать, какими должны быть бизнес-процессы, чтобы обслуживать такое-то количество клиентов с такими-то средними чеками. Причем каждый из пяти вариантов декомпозиции будет вносить свои коррективы.

Очевидно, например, что работа с потоковой дешевой бижутерией с ценником в 3000 рублей и целевым показателем в 1000 покупок в месяц потребует массовой воронки поступающих заявок или активных продаж. Это приведет к формированию активного кол-центра или отдела продаж с молодыми и рьяными продавцами, которые могут сидеть в удаленном, относительно дешевом офисе, обзванивая, а потом объезжая клиентов с образцами. Нужно будет составлять логистику поездок, следить за обучением, исполнительской дисциплиной и т. п.

С другой стороны, если выбрать модель работы с элитными ювелирными изделиями со средним ценником в 300 000 рублей и целевыми 10 покупками в месяц, это совершенно не будет сочетаться с предыдущей бизнес-моделью. Для начала продавать столь дорогие изделия должны менеджеры уже совершенно иного уровня, другого образования, с более интеллигентным стилем общения, одетые с иголочки. Скорее всего, для продаж таких изделий потребуется открыть ювелирные салоны в местах с высокими арендными ставками, соответствующие элитной целевой аудитории.

Каждая из выбранных бизнес-моделей повлечет за собой свою расходную часть — зарплаты, аренда, транспорт, представительские, маркетинг — и свои диапазоны границ по выручке.

Когда расчетные целевые показатели по средним чекам и количеству клиентов уже понятны, вопрос переходит в плоскость реализуемости. Как нам все это сделать? Реально или нет достичь расчетных показателей?

Таблица «Декомпозиция целей» станет одним из первых документов, с которым стоит обратиться за консультацией к эксперту. Разговор с ним максимально быстро выведет нас из поля кухонного теоретизирования «за пивом» в реальный мир. Эксперт четко скажет, что, например, «3000 рублей за средний чек — много, а вот 2500 — в самый раз. 700 000 клиентов для этого случая мало, а оптимальный чек — миллион. И секторов не пять, а семь. При этом 2000 клиентов по такому-то среднему чеку — перебор. Максимум, сколько здесь можно сделать, — это 500. Но зато вот здесь написано 500, а на самом деле больше, может быть и 5000». Эксперты все пояснят и подскажут исходя из своего опыта.

Таким образом, с каждым следующим шагом, следующим инструментом «утряски» бизнес-проекта наша картина все больше и больше проясняется, наши цели обретают конкретные очертания и мы начинаем понимать, что делать, дабы приблизить заветный момент запуска проекта.

На этом пути нам никак не обойтись без экспертов. Они помогут рассчитать силы, поделятся полезным опытом и предостерегут от ошибочных шагов. Об этих людях мы сейчас и поговорим подробнее.

Экспертный совет

Если бы меня спросили, какие техники важнее всего для любого предпринимателя в выборе и запуске проектов, я бы, не задумываясь, назвал формирование экспертного совета в числе двух важнейших. Экспертный совет, без преувеличения, способен снизить вероятность провала любого проекта процентов на семьдесят-восемьдесят.

Для того чтобы показать, как это работает, расскажу одну историю, которую часто привожу в пример на конференциях и семинарах.

Итак. Несколько лет назад мне позвонил молодой парень с просьбой: «Мне дали ваши контакты, хотел посоветоваться с вами по поводу своего проекта, можно?» Отвечаю: «Хорошо, приезжай!» Он приезжает и рассказывает, что открыл мясную лавку на входе в супермаркет. За три-четыре месяца уже вышел в прибыль и теперь ищет дальнейшие возможности увеличить и ее, и выручку.

Спрашиваю, что он сам-то об этом думает. Оказалось, у него множество идей: расширить ассортимент, ввести в него индюшатину, крольчатину, постную продукцию, на одни позиции поднять цены, на другие — снизить, раскидать в округе рекламные листовки, а в спальных районах расклеить объявления в лифтах, сделать скидочные карты, карты лояльности, провести обзвон…

— Погоди-ка, — перебил я, — скажи мне, как ты сам считаешь: что ты умеешь делать лучше всего?

— Ну как что!? Мясо продавать…

— Уверен? А по-моему, ты умеешь хорошо открывать точки. Ты нашел отличное место, понял, что там нужный поток покупателей, договорился о выгодных условиях аренды, поставке оборудования на нормальных условиях, привлек поставщиков свежего мяса, которые привозят его регулярно и по хорошей цене… Все работает, при этом ты и цены правильно выставил… Зачем тебе самому за прилавок-то вставать? Что за бред! Продолжай делать то, что так успешно начал, — открывай новые точки!

Полезно. Многие из нас знакомы с типичными этапами роста и развития любого бизнес-проекта. Называться эти этапы могут по-разному, но глобально, как правило, выделяют четыре главных: запуск, рост, стагнацию и спад. При этом мало того, что не все проекты проходят эти четыре этапа, так еще и не все способны вообще переходить от одной фазы к последующей. На пути стоят ловушки, попадая в которые предприниматели и управленцы губят свои блестящие начинания. Две самые распространенные из них на ранних этапах, запуске и росте, — «долина смерти» и «свой огород».

Представим себе, что запускается некий бизнес. Поначалу все держится на энтузиазме основателя и его команды. В первый период вы не получаете прибыли. Все стараются изо всех сил, ожидая, что вот-вот и прибыль появится, и все стабилизируется. Так, в зависимости от проекта, проходят первые полгода-год, иногда два-три. Этот период, пожалуй, самый мучительный. Именно на этом этапе умирает 70–80 % проектов. Почему? Кто-то не тестировал альтернативы и потому так и не понял, что достаточно было сделать шаг в сторону, чтобы выйти в заветный плюс. Кому-то просто не хватило терпения…

И вот, когда удается перебраться через «долину смерти» и уже пошла устойчивая и регулярная прибыль, предприниматель, как правило, с облегчением выдыхает и… прямиком попадает в следующую ловушку — «свой огород». После продолжительной и мучительной борьбы за выживание можно наконец-то перевести дыхание: все хорошо, деньги капают, стресс позади, ты вошел в регулярный режим, почему бы немного и не поотдыхать. Все ведь под контролем! Ты понимаешь, где у тебя что: вот тут в «моем огороде» аккуратненький заборчик, вот на пяти сотках три грядочки, тут вот сорнячки всякие, но каждый под прицелом, ты их пропалываешь, здесь редька, там капуста, вокруг колючая проволока под напряжением. Враг не пройдет. Можно успокоиться.

За твоим забором, кстати, еще 500 гектаров неосвоенной ничейной земли, и ты, в принципе, знаешь, что можно было бы с ней сделать… Но «свой огород» — это так комфортно. И напрягаться не хочется. Так намучился в «долине смерти», что заслужил немного покоя и отдыха, разве нет? Что происходит дальше, как правило, и объяснять не нужно. Бизнес не может стоять на месте. Появляются конкуренты. Они осваивают свободную землю по соседству, меняют правила игры, и твой некогда уютный огородик на пяти сотках перестает быть жизнеспособным.

— Ну, это понятно, — отвечает парень. — Но не все так просто. Сейчас я каждое утро прихожу к себе в магазин, проверяю, все ли у меня под контролем. А когда будет пять точек, как я смогу их контролировать?

В подобных ситуациях самое время сформировать для себя экспертный совет. Первым делом необходимо построить так называемую шкалу отрасли. Причем для этого не надо обладать какими-то особенными интеллектуальными способностями. Любой житель любой страны может нарисовать такую шкалу по любой отрасли, даже той, в которой ничего не понимает. Хирургическая точность здесь совершенно не обязательна!

Итак, рисуем вертикальную линию. Внизу обозначаем первый уровень — это всегда 0. Ноль — это точка «хочу, но еще пока ничего не сделал». На примере нашего парня, занимающегося розничной торговлей мясом, следующий уровень — 1 — можно представить себе как открытие точки на розничном рынке. Все просто: приходишь, берешь в аренду прилавок, договариваешься о поставках мяса, выравниваешь цены со всеми, кто рядом, а поток покупателей и так уже есть.

Второй уровень организационно должен быть посложнее первого и, как правило, крупнее с точки зрения выручки. Представим, что это наш с вами случай: прилавок на входе в магазин. Для его открытия нужно согласовать аренду, завезти оборудование. Это труднее, но и выручка больше.

Следующий, третий уровень — например, сеть мясных лавок в разных концах города. Сложность организации бизнес-процессов, количество людей здесь другие, но выручка и прибыль тоже совершенно другие. По сложности и масштабу, как правило, это уже более крупные компании.

Дальше можно идти со своим мясом в какие-то элитные магазины, например в экомаркеты или мясные бутики.

Еще дальше — розничные сети, которые могут быть разного уровня: регионального, федерального, международного и так далее.

Уровней в шкале отрасли может быть и больше. Главное, чтобы было видно: вот здесь бизнес становится сложнее и крупнее с точки зрения денег и прибыли.

После построения шкалы отрасли наша следующая задача — это, во-первых, отметить, на каком уровне в этой шкале находимся мы (в нашем случае это уровень 2), во-вторых, выделить виды бизнесов, которые на две-три головы выше нас. В данном случае мы понимаем, что это сети элитных мясных магазинов, розничные сети и т. д.

Как только мы определили, кто выше нас по шкале отрасли, задача сводится к выписыванию названий реальных бизнесов — магазинов, которые находятся на этих уровнях. В нашем примере это «Мяснов», «Сгомонь», «Рублевский», «Вэлком», «Мясной ряд» и т. п. Как только мы обозначили названия конкретных компаний, начинаем формировать для себя экспертный совет. Ищем в этих компаниях людей, которые работают там сейчас или работали раньше на важных нам позициях. Это могут быть коммерческий директор, руководитель маркетинга, производства, генеральный директор, владелец. То есть именно те, кто занимается проблемами, стоящими перед нами. Как их искать?

В помощь нам — соцсети: Facebook, «ВКонтакте», LinkedIn[2], «Профессионал. ру», сайты по подбору персонала (Headhunter, Job.ru и т. п.) или сайты самих интересующих нас компаний. Как правило, за пару-тройку часов можно найти около 20 реальных контактов в своем городе или соседних регионах.

Теперь наша задача — созвониться и встретиться с найденными людьми. Перед тем как звонить, надо обязательно подготовиться, собрать нужную информацию. Если уж мы идем в эту отрасль, то должны знать о ее лидерах что-то конкретное: яркие идеи, которые они воплощают на рынке, и как они его меняют. Их акции, продукты или услуги, которые выделяются среди себе подобных. После этого звоним и применяем методику «двух П»: «признание» и «просьба». Построить разговор желательно следующим образом:

— фаза «признание»: «Здравствуйте! Извините, если отвлекаю вас. Признаюсь честно, я постоянно слежу за тем, что вы делаете на рынке. (Обязательно перечисляем все, что узнали!) Это просто потрясающе! Хотел сказать вам огромное спасибо за то, что вы делаете такие интересные вещи. Мы постоянно у вас учимся! И без вашего примера нам было бы очень сложно жить и развивать свой проект»;

— фаза «просьба»: «Вы знаете, я сейчас делаю небольшой проект. Понимаю, что для ваших масштабов это просто микроскопический уровень. Но был бы вам очень благодарен, если бы вы смогли выделить мне 15–20 минут вашего времени, чтобы я мог с вами посоветоваться. Любое удобное вам время, любое место — я под вас подстроюсь. Всего 15–20 минут. Чай-кофе с меня».

По нашей статистике, ведущейся с 2013 года, из каждых десяти звонков-просьб в семи-восьми случаях эксперты отвечают «да». Почему?

То, что вы говорите им по телефону, — это ведь не лесть или манипуляция: вы искренне считаете их опыт интересным и заслуживающим внимания и честно просите совета. Мне больше нравится слово «признание». Эти люди достигли действительно очень хороших результатов и заслуживают того, чтобы им об этом говорили. Это констатация факта.

И давайте начистоту. Для многих из нас признание является одним из самых мотивирующих факторов. Когда кто-то подходит и говорит: «Слушай, как ты это придумал, как тебе это в голову пришло, как удалось? Ты просто молодчина!» — нам же приятно, правда? Потому что заслуженно.

Представьте на секунду, из чего состоит рабочий день человека, занятого в более крупном, чем у вас, бизнесе. Звонки, совещания, почта, кто-то увольняется, какая-то дебиторка, какие-то суды, неопределенность, стрессы, босс нервирует, сотрудники не хотят работать… И вдруг звонок из ниоткуда, приятные слова, позитивное настроение и уважительная просьба «учитель, научи!». Какой реакции стоит ожидать?

И наконец, любой человек, который добивается высот и положения в крупном и среднем бизнесе, помнит, что и ему когда-то кто-то помогал, ведь мы хорошо знаем, что успешных одиночек в бизнесе не бывает. А кроме того, у него все-таки есть команда, которую тоже кто-то где-то когда-то поддерживал. Это всегда обоюдный процесс: мне помогали и я помогу. Нормальный человек обязательно поймет вас и откликнется.

И вот вы уже пришли на встречу с экспертом, принесли с собой кипу документов, знакомите собеседника с расчетами и говорите примерно следующее: «Мы все посчитали, теперь хотим пойти либо налево, либо направо, либо сделать ход конем».

Ваш эксперт, как правило, снисходительно слушает, смотрит, а потом произносит: «Всю эту ерунду выброси и забудь, попей кофе, остынь и послушай сюда».

И объясняет, как надо: «Про налево забудь. Мы туда ходили, там денег нет. Направо мы вообще десятки миллионов зарыли, там одни конкуренты. Ход конем тоже выкинь из головы, это просто не вариант. Иди прямо, потому что мы уже сто раз так делали и это работает».

Только представьте, сколько лет жизни сэкономил вам этот человек за какие-то 15 минут разговора! Лет — без преувеличения! А ведь такая экспертиза, которая уведет вас сразу на 10 шагов вперед, фактически лежит на поверхности, и она бесплатна.

После того как вы все выслушали, стоит сказать примерно следующее: «Спасибо огромное. Вы мне просто глаза открыли (именно так, как правило, и бывает!). Если вы не против, позвольте, я переделаю свои материалы и снова покажу их вам, чтобы прежде всего для себя уяснить, правильно я вас понял или нет».

На это эксперты обычно тоже говорят «да». А дальше следует еще один очень важный этап встречи. Заканчивать ее нужно примерно такой фразой: «Вы знаете, я планирую показать свой проект ряду партнеров и инвесторов. Вы не против, если я буду упоминать, что советуюсь с вами как с экспертом в данном проекте, что вы являетесь моим экспертом?»

И на это, как правило, вам тоже отвечают «да».

А теперь представьте: вы показываете свою инвестиционную презентацию инвестору, и, когда доходит до слайда с командой, он видит там не вашу унылую физиономию, а портреты одного, третьего, четвертого эксперта (конечно, по вашему предварительному согласованию с ними), и упоминаете вы крутые компании с крутыми логотипами, крутыми достижениями, миллионными оборотами и сотнями тысяч клиентов. При этом вы, на секундочку, ни капли не лукавите! Вы ведь реально нашли этих экспертов! Они реально вас курируют! Как вы теперь будете выглядеть в глазах инвестора?

Одним словом, обязательно используйте эту методику для укрепления как проекта, так и инвестиционного предложения опытными и статусными экспертами.

Практическое задание. Составьте шкалу отрасли по своему бизнес-проекту, найдите 15–20 контактов конкретных людей из компаний, которые на два-три уровня выше вас по рейтингу, и назначьте встречи минимум с тремя-пятью экспертами. Как показывает практика, на то, чтобы найти экспертов и назначить встречи с ними, вам должно хватить не более трех-четырех часов.

В заключение обсуждения этой методики хотелось бы отметить еще одну важную деталь. Сейчас в бизнес-инкубаторах, акселераторах, технопарках есть специальные люди, которые называются менторами. Это некие старшие товарищи в помощь стартаперу. При всем искреннем уважении к коллегам, на мой взгляд, существует огромная разница между ментором и экспертом. Ментор — это человек, который достиг каких-то результатов в какой-то отрасли. При этом от ментора часто ожидают экспертизы как бы «вообще», по большому спектру вопросов. Но важно помнить, что опыт одного человека может быть полезен, однако необязательно применим всегда и во всех проектах. Эксперт же прямо сейчас работает в вашей отрасли, сию минуту зарабатывает деньги с вашими потенциальными клиентами, в вашей географии, он знает все конкретные детали сегодня.

Хороший ментор, скорее всего, и сам посоветует найти экспертов, желательно даже нескольких, чтобы не зависеть от мнения одного человека. Найти экспертов можно в любом городе или стране. Если вы считаете, что в вашем небольшом городке с десятью тысячами населения, где все друг друга знают, нет нужных экспертов, можно найти их в другом городе и связаться по «скайпу». Нередки случаи, когда после удаленного общения иногородний эксперт сам начинает предлагать предпринимателю стать его партнером в его же городе. Такое происходит сплошь и рядом.

Есть скептики, которые считают, что эксперты будут воспринимать их как конкурентов, ничего не расскажут, и вообще зачем, дескать, им делиться ценной информацией. Именно поэтому так важно составить шкалу отрасли и выбирать людей из компаний, которые на несколько уровней выше вас. Если вы выбираете людей на своем уровне, то, конечно, они будут воспринимать вас как конкурента и вряд ли захотят встречаться. Однако обращаясь к тем, кто выше вас, можете быть уверены: они знают, что вам до них еще шагать и шагать и никакой угрозы для их бизнеса вы не представляете. Они уже прошли все, о чем собираются вам рассказать, поэтому абсолютно спокойно делятся информацией.

Экспертный совет хотя и архиважный, но далеко не единственный инструмент оценки вашего проекта. Кроме мнения экспертов по бизнес-модели и возможностям важно еще максимально быстро и дешево получить мнение клиентов относительно вашей инициативы.

Опрос клиентов «30 болей ? 30 идеалов»

Редкий инвестор на встрече не задает вопроса об исследованиях, связанных с вашим проектом. А проводился ли мониторинг рынка? Каков потребительский спрос? На какой сегмент рассчитан продукт? Что думает о нем целевая аудитория?

Однако реальность такова, что малый бизнес обычно не имеет возможности проводить профессиональные рыночные исследования: они стоят больших денег. Фактически только крупные и иногда средние компании могут себе такое позволить. К тому же методики, которые используются профессиональными исследовательскими компаниями, чаще всего слишком масштабны для выяснения конкретных потребностей малого бизнеса. Для его целей больше подойдет методика, о которой мы сейчас поговорим. Это полезная практика даже для стадии, когда вы запускаете новый проект, которого еще нет в природе.

Мы называем это «Опрос 30 ? 30». Суть методики в следующем: вы выбираете для проекта 10–15 потенциальных клиентов, с которыми хотели бы работать, или существующих клиентов из действующего проекта и задаете им ряд вопросов. Для этого необходимо провести серию или коротких личных встреч, или телефонных звонков — буквально по пять-семь минут с каждым.

Лучший результат достигается, когда в самом начале беседы, представившись, опрашивающий говорит, что проводит небольшое исследование в отрасли, чтобы понять, как повысить уровень сервиса или улучшить качество продуктов «именно для таких клиентов, как вы, и для такого рода бизнеса, как ваш».

В одном из семинаров InvestBazar участвовала девушка, которая решила заняться оптовыми поставками бижутерии. Взяв на вооружение методику «Опрос 30 ? 30», девушка поехала в торговый центр, прошлась по рядам и поговорила с людьми за прилавками — будущими своими клиентами. За два часа легко опросила 20 человек. В другом похожем случае молодой человек, который занимался торговлей автозапчастями, отправился на авторынок и также за 2,5 часа, пройдясь по палаткам, пообщался с продавцами деталей.

«Опрос 30 ? 30» полезно провести до общения с инвесторами. Ведь напрямую поговорив с клиентами и получив обратную связь, вы, во-первых, возможно, найдете новые варианты решения для того продукта или услуги, которые хотите запустить, а во-вторых, совершенно по-новому «прозвучите» в разговоре с инвестором. Вместо того чтобы без особых на то оснований пытаться вовлечь инвестора в свое видение картины рынка и потребностей клиентов, вы сможете уверенно декларировать: «Я лично говорил с таким-то клиентом, и он мне прямо сказал, что если я сделаю так-то, то он готов оформить заявку на такую-то сумму». Четкую аргументацию от конкретных клиентов сложно заменить чем-то более убедительным.

Личный опыт придаст вам большую уверенность, которая способна кардинально изменить позицию во время переговоров.

Конечно, для эффективного проведения опроса неплохо бы развить в себе хотя бы начальные навыки журналиста, чтобы уметь располагать к себе людей. Как минимум задавайте вопросы открытого характера — на них люди отвечают более развернуто и с большей охотой.

Фазы опроса

Фаза 1. Начинаем с опроса. Вопросы, которые вы будете задавать, нужно разбить на две части: «боли» и «идеалы».

В первую очередь выясняем ключевые «боли»: «Что вам сейчас мешает в бизнесе? Чего не хватает, чтобы ваше дело росло, развивалось и была прибыль?» Сначала отвечающие будут запинаться, говорить не очень уверенно, потом начнут произносить общепринятые в таких случаях слова (дескать, налоговая строга, кризис, людей нет), а потом уже станут переходить к деталям. Можно задавать и наводящие вопросы: «Есть ли какие-то компании, у которых это получается лучше всех?» В ответ вам приведут примеры. Потом вы спрашиваете: «А что не получается даже у них?» На это вам тоже ответят, будьте уверены. Важно зафиксировать все ответы в таблице, по каждому клиенту, как в нашем примере. И чем больше подробностей, тем лучше.

Допустим, вы занимаетесь продуктами питания и ваш клиент — региональный дистрибьютор, который закупает у вас продукт и продает его в розничные точки. Вы приходите к нему и спрашиваете: «Слушай, что тебе в твоем деле мешает?» Он начинает перечислять: «Торговых представителей не хватает, логистика дорогая, ассортимент очень большой, куча проверяющих…»

Определившись с «болями», вы переходите к вопросам про «идеалы»: «Что должно случиться, чтобы вы были довольны, счастливы?» Сначала, конечно, могут наговорить всякой ерунды, вроде «давайте нам товары бесплатно и навсегда, ха-ха-ха», но потом задумываются и отвечают: «А если серьезно, то было бы здорово, чтобы изменилось то-то и то-то». И дальше высказываются конкретные предложения, как бы замечательно все работало, если бы сделать то-то и так-то.

Что дает такой опрос? Во-первых, у вас появляется четкое понимание, чего совершенно конкретные клиенты хотят и за что готовы платить деньги уже сейчас. Во-вторых, вам даже дают конкретное название того, что хотят… Другими словами, как бы говорят: «Назови это так, и я готов буду заплатить!» В итоге вы не только кристально четко уясняете для себя, какие продукты/услуги стоит предлагать и кому, но в дополнение к этому еще и понимаете, как эти продукты и услуги должны называться, чтобы клиенты вас поняли.

Часто на этом этапе возникают откровения. Сидя дома, вы вдруг осознаете: «Какой классный продукт я придумал!» А потом приходите к клиентам, и выясняется, что им этого и близко не надо, они просят совсем другого…

Итак, мы провели опрос 10–15 разных клиентов. Теперь заполняем по каждому из них таблицу «30 ? 30» и переходим к следующей фазе.

Фаза 2. Анализ сказанного. Анализируя прямую речь каждого опрошенного клиента, вы легко заметите, что из всего набора «болей» и «идеалов» есть те пять-семь, которые совпадают абсолютно у всех. Ваша задача — объединить эти совпадения в один список, который и будет общим для всех клиентов. В результате вы понимаете: если снять эти пять-семь «болей», то все клиенты будут вашими.

Фаза 3. Перевертыш. Несмотря на ироничное название, этот этап в опросе очень важен. После того как вы определили пять-семь «болячек», схожих для всех клиентов, делаете по каждой из них тот самый «перевертыш». Иными словами, не задумываясь, формулируете все ровно наоборот. Там, где клиенты сказали «высокие цены», вы в таблице пишете «низкие цены». Там, где пожаловались, что «никто не делает доставку», пишете «мы делаем доставку». И так далее. Просто наоборот, не задумываясь.

Фаза 4. Как? После того как каждая жалоба «перевернута» в свое решение, самое время перейти к моей любимой фазе — вопросу «как?». Как нам все эти решения выполнить? Это самая интересная фаза, потому что именно здесь рождаются самые прорывные идеи. Иногда приходится пожить в этой фазе несколько недель, походить, поспрашивать, пообщаться со знающими людьми, чтобы найти подходящие ответы. На удивление, практически больше половины «перевертышей», кажущихся неразрешимыми на рынке проблем, от чего и мучаются клиенты, могут быть решены.

Бизнес-кейс. На одной из конференций при разборе данной методики выступил предприниматель, который развивал интернет-магазин по продаже детских товаров в Москве и Московской области. Опрашивая своих клиентов, он выяснил, что одна из самых сильных «болей» для всех них — доставка товара в день заказа. Сделав «перевертыш» проблемы, предприниматель попал в тупик, так как осознал, что в его отрасли никто не способен доставлять товар в день заказа, особенно имея широкий ассортиментный ряд — в несколько тысяч единиц. Уже практически готовый признать, что решения здесь он не найдет, наш предприниматель вдруг, после серии наводящих вопросов, увидел свет в конце тоннеля. Выяснилось, во-первых, что из всего многотысячного ассортимента самыми ходовыми являются лишь несколько десятков позиций, заказываемых клиентами чаще всего, и это критически сужает фокус проблемы с доставкой в день заказа. Во-вторых, клиенты готовы платить дополнительные деньги за такую доставку, что не увеличит логистических расходов, а, возможно, даже создаст нашему предпринимателю дополнительную возможность для заработка. В-третьих, анализируя географию продаж, предприниматель смог выделить несколько территориальных локаций по Москве, где можно держать небольшие склады товаров для срочной доставки всем текущим клиентам. И наконец, были продуманы партнерские механизмы работы с таксопарками и курьерскими службами, в рамках которых предприниматель смог бы передавать готовые минимальные ходовые наборы своим партнерам, которые, в свою очередь, при поступлении заказа, находясь недалеко от клиента, осуществляли бы доставку.

Решение было найдено всего за несколько часов, и довольный предприниматель приступил к его исполнению.

Фаза 5. Декларация + подтверждение. После того как вы нашли решение, ответив на вопрос «как?», наступает фаза формулирования предложения для клиента в форме, которая не вызывала бы сомнений и вопросов с его стороны. Для этого лучше всего использовать связку «декларация + подтверждение». Как это работает?

Возьмем для примера случай с интернет-магазином детских товаров, о котором идет речь в бизнес-кейсе. Озвученная «боль» клиента: «Ни один из интернет-магазинов не доставляет товар в день заказа». Вы делаете «перевертыш» и говорите: «Мы способны делать доставку в день заказа». Далее придумываете, как именно, и формулируете объясняющее условие: «40 самых ходовых товаров — доставка в течение четырех часов, дополнительная оплата за экспресс-доставку — 500 рублей».

Таким образом, вы сделали декларацию и представили подтверждающие факты, которые объясняют клиенту, что именно вы имеете в виду, рассеивая любое недоверие.

Ваша фраза по этой «боли» может выглядеть так:

«Доставка в день заказа

40 самых ходовых товаров. Доставка в течение четырех часов. Дополнительная оплата за экспресс-доставку — 500 рублей».

Зачем проходить все эти шаги еще до запуска проекта? Ответ очевиден. Когда вы точно знаете «боли» конкретных клиентов, понимаете, за что они готовы платить реальные деньги, когда вы сформулировали «декларацию + подтверждение» и в ответ получили готовность клиентов за это платить, инвесторам сложно будет отказать вам. Ведь вы предлагаете ровно то, что нужно рынку.

Итак, мы подошли к самому нудному, но при этом второму по значимости (после экспертного совета) механизму, без которого любой малый предприниматель — это не преувеличение — будет наблюдать лишь нереализованные ожидания от своих проектов и крах собственных бизнес-начинаний. Более того, можно с полной уверенностью сказать, что предприниматель, который не берет себе за правило просчитывать все в своем бизнесе, не имеет шанса вырасти хотя бы до уровня среднего бизнеса.

Проведем аналогию. Представьте, что чините деревянное колесо повозки, в которую запряжена лошадь. При этом колесо, которое вы насаживаете киянкой на ось, не идеально круглое, а слегка изогнутое, оно скрипит и болтается. Вы понимаете, что медленно доехать до соседнего села вы на нем все-таки сможете. Лошадь, конечно, еле плетется, на каждом обороте колеса вас то болтает, то подбрасывает вверх… Но это не особо напрягает. До пункта назначения вы доберетесь… А теперь представьте, что вы вдруг оказались в команде «Формулы-1». И вам нужно срочно заменить колесо на болиде. Что будет, если в ремонтном боксе вы приладите овальное, изогнутое, скрипящее колесо, да еще и не до конца закрутите гайки? При скоростях, которые развивают гонщики, пилот просто разобьется, разнеся в клочья все вокруг. Это очевидно. Какой же вывод? Очень простой: при росте скоростей должна повышаться точность всех процессов.

В бизнесе действует тот же принцип, что и в примере с повозкой и болидом «Формулы-1». Так как основа бизнеса — экономика и финансы, то и более высокого уровня точности стоит ожидать именно в расчетах, финансовых потоках и финансовых моделях. Пока у вас микрооборот и три человека в штате, можно особо не заморачиваться по поводу точности прогнозов. Но с ростом оборотов, числа клиентов, сотрудников, поставщиков без регулярного финансового планирования ваш бизнес обречен на «неожиданную» встречу с неизбежной гибелью, которую можно было бы и предотвратить, используй вы инструменты регулярного планирования.

Интересный факт. Знали ли вы, что самая частая фактическая причина разорения малых предприятий — отсутствие контроля над оборотным капиталом? Приведем факты. По данным Росстата, 52 % зарегистрированных субъектов малого предпринимательства занимаются торговлей. Если добавить сферы строительства, производства, сельского хозяйства и т. п., то эта цифра значительно увеличится. Принцип торговли, если опустить детали, заключается в следующем: ты у кого-то что-то закупаешь, делаешь наценку и продаешь. Давайте проведем расчет одного критерия оборотного капитала — цикла оборачиваемости. Представим, что вы получили у поставщика отсрочку платежа, например на 5 дней. Далее вам нужно в среднем 15 дней, чтобы привезти товар на свой склад и партиями распродать клиентам, которые платят в день отгрузки. Таким образом, ваша оборачиваемость составит 10 дней (15 дней, чтобы привезти и распродать, минус 5 дней отсрочки от поставщика). Представим теперь, что ваш оборотный капитал составляет 1 млн рублей — эта некая минимальная партия, меньше которой невозможно закупать у поставщика.

Теперь представим, что в стране случился кризис и условия начинают ужесточаться. Ваш поставщик согласился не повышать минимальную партию заказа, но при этом отменил отсрочку платежа и ввел условие предоплаты за 25 дней до отгрузки. У вас примерно те же 15 дней уходит на то, чтобы привезти товар на склад и распродать клиентам. Однако клиенты перестали платить в момент вывоза продукции и все как один попросили отсрочки платежа на 10 дней, с чем вы согласились. Эта ситуация в момент увеличила оборачиваемость вашего капитала с 10 до 50 дней (25 дней — предоплата, плюс 15 дней — доставка и продажи, плюс 10 дней — оплата от клиентов)! Во что это превращается? Чтобы продолжать деятельность и получать тот же доход, что и до кризиса, вам теперь нужно в пять раз больше оборотного капитала — то есть не 1 млн, а 5 млн рублей!

И что произойдет, если вы не будете заранее просчитывать эти показатели (оборачиваемость и размер) оборотного капитала? Да за два-три месяца ваш бизнес сформирует такие убытки, что вы уже никогда из них не выберетесь.

Поэтому финальный аккорд в проверке любой бизнес-идеи перед стартом — это составление финансовой модели. Она даст нам ответы на два самых важных вопроса: сколько денег нужно на запуск проекта и сколько стоит наш проект уже сейчас? Без ответов на эти вопросы любые переговоры с инвестором будут пустой тратой времени. Вы либо получите самые невыгодные условия при оценке проекта, либо недооцените размер необходимых инвестиций и попадете в сложное положение, когда уже после запуска проекта придется срочно искать деньги еще, еще и еще.

Да простят меня прогрессивные пользователи Excel, макросов и продвинутых вариантов финансового планирования, но в данном блоке мы начнем с азов, так как, судя по практике InvestBazar, малому бизнесу часто не хватает именно простейших базовых знаний и инструментов.

Разнообразные финансовые модели можно в достатке найти в интернете. Но при составлении любой из них под себя важно помнить, что ни одна никогда не будет достаточной, чтобы удовлетворить интересам всех инвесторов. Более того, большая часть инвесторов будут либо просить доработать какой-либо блок (причем каждый сакцентируется на своем), либо просто брать ваши расчеты и переделывать их в более удобный для себя формат. Это как формы отчетности в компаниях — все измеряют выручку, прибыль, дебиторскую задолженность, но форматы, в которых компании отслеживают эти показатели, у всех разные. Так что заранее смиритесь с тем, что любую вашу финансовую модель будут критиковать… И будьте готовы постоянно над ней работать.

В этой части главы мы разберем упрощенную финансовую модель, которую практически без обновлений я использовал с 2001 года при расчетах сотен проектов более чем в 13 странах мира. Также эту модель с 2013 года успешно реализовывали тысячи резидентов InvestBazar, начиная со студентов и пенсионеров, впервые прикоснувшихся к магии Excel, и заканчивая профессиональными менеджерами, запускающими свои проекты, и опытными предпринимателями. Финансовую модель от InvestBazar вы можете бесплатно скачать по ссылке www.InvestBazar.com/finmodel. Для удобства пользователей она заранее составлена так, что будет считать большинство показателей автоматически.

Итак, структура любой финансовой модели имеет в основе своей два раздела: расходы и доходы. Каждый из этих разделов мы будем планировать отдельно. Блок расходов, в свою очередь, необходимо разделить на разовые (инвестиционные или капитальные) расходы (мы делаем их единожды, перед запуском проекта) и повторяющиеся (как подсказывает название, это расходы, которые повторяются из месяца в месяц). Неправильное планирование, особенно «на салфетках», приводит к тому, что мы получаем неверные цифры и, опираясь на них, делаем неверные выводы, что всегда заканчивается плачевно. Первая ошибка в планировании расходов заключается в том, что большинство предпринимателей, особенно те, кто впервые сталкивается с бизнес-планированием, сваливают все расходы в одну кучу. Такая свалка цифр неизбежно приводит к недочетам, а они финально — к проблемам в бизнесе.

Разовые, как подсказывает сам термин, — это расходы, которые мы делаем, как правило, однажды, чтобы запустить бизнес-проект. Например, ремонт помещения. Сделали один раз, и больше это не требует денег. Сюда же относятся лицензии, покупка здания, оборудования, мебели, разработка программного обеспечения. То есть мы тратимся один раз, и у нас появляется актив, который мы дальше просто используем для регулярной деятельности.

Есть и вторая группа расходов, которые повторяются из месяца в месяц. Их можно сгруппировать, как правило, в следующие три блока:

1. Зарплата персонала.

2. Фиксированные выплаты, которые необходимо делать независимо от того, производим мы что-то или не производим (например, арендная плата или коммунальные платежи).

3. Маркетинговые расходы.

Третья группа расходов связана прежде всего с продажей продукции или услуг клиентам. Мы будем учитывать эти расходы в доходной части и назовем переменными расходами.

В блоке доходов, в свою очередь, важно учитывать четыре группы показателей:

1. Объем продаж и производства.

2. Цикл оборачиваемости капитала (закупка, продажа, оплата).

3. Цена продажи.

4. Себестоимость продажи.

Разовые расходы

Инвестиционные (капитальные) расходы

Блок разовых инвестиционных расходов достаточно запланировать в одной, отдельной от всех остальных таблице. В таблице InvestBazar для этого выделена закладка «Инвестиции». Начинать стоит с самой первой левой колонки, в которую мы вписываем все разовые расходы, которые необходимо понести для запуска конкретного проекта. Оборудование, здания, сооружения, ремонт и т. д. После этого мы учитываем суммы денег, которые необходимо заплатить по каждой строчке расходов в колонке соответствующего месяца, когда эти расходы необходимо понести. В нашем примере первые инвестиционно-капитальные расходы появляются в марте первого года работы бизнеса и составляют 100 000 рублей + 55 000 рублей на оборудование и 25 000 рублей на прочие расходы. Данные расходы могут повторяться в течение как первого года, так и последующих лет, когда, например, нужно будет обновить ремонт, докупить компьютеры для новых сотрудников или зарегистрировать новое доменное имя для интернет-портала. Распланируйте такие расходы в этой закладке в соответствующем месяце.

Ваш план по разовым инвестиционно-капитальным расходам готов.

Повторяющиеся расходы

После того как мы закончили с разовыми капитальными расходами, пришло время взяться за повторяющиеся. Напомним: это те расходы, которые повторяются из месяца в месяц и практически не зависят от выручки. Другими словами, даже если вы в каком-то месяце не получите от клиентов ни копейки денег, вы все равно вынуждены будете нести повторяющиеся расходы практически в полном объеме. Рассмотрим каждый блок таких расходов по очереди.

Расходы на персонал и заработную плату

В финансовой модели от InvestBazar вам необходимо открыть закладку «ЗП». Она чуть посложнее в сравнении с закладкой инвестиционных расходов, поэтому предлагаю проработать ее пошагово.

Начинаем с крайней левой колонки «Должность», в которую вносим свое так называемое штатное расписание. Моя рекомендация: внесите туда полный список должностей из организационной структуры компании, какой она планируется у вас через три года после запуска. То есть стоит вписать в таблицу не только сотрудников, с которыми вы сегодня начинаете бизнес, но и тех, которые будут появляться у вас в течение трех ближайших лет.

Полезная практика. Есть несколько принципов планирования, два из которых мы чаще всего применяем в малом бизнесе: планирование от ресурсов и планирование от целевых результатов. Представим, что мы находимся в точке А и хотим прийти в точку Б. Интуитивно мы начинаем отталкиваться от текущей позиции, задавая себе вопросы: «Что у меня есть сейчас?», «Что я умею сейчас?» Ответив на них, мы понимаем, как использовать текущие ресурсы, знания, навыки, чтобы шаг за шагом добраться до заветной точки Б. Теперь давайте рассмотрим другой подход. Мы находимся в той же точке А, но вместо того, чтобы смотреть на текущие ресурсы и навыки, сразу устремляемся к точке Б и задаем себе вопрос: «Что мне нужно, чтобы достичь этого результата?» Иными словами, неважно, что у меня есть или что я умею, а важно, что мне нужно, чтобы оказаться в точке Б. Какие ресурсы должны оказаться у меня в руках, какими навыками я должен обладать на каждом шаге движения к точке Б.

Как вы думаете, какой из подходов быстрее приведет к цели?

Ответ очевиден. Второй принцип планирования — «от целевого результата» — всегда быстрее приводит к цели, потому что важнее не то, что есть в руках сейчас, а то, что должно оказаться в нужный момент.

Итак, применяя принцип «начинать с конца», или «от целевого результата», мы вписываем в колонку «Должность» целевое штатное расписание своей компании, каким оно будет через три года. Далее, если уже есть конкретные сотрудники, вписываем в таблицу их фамилии, имена, отчества; если сотрудников пока нет — вписываем слово «вакансия». Стоит также сделать пометку, в штате данный сотрудник или не в штате, — другими словами, будете вы нанимать данного работника или он будет выполнять свою работу сдельно, либо вы отдадите данную функцию на аутсорсинг какому-либо ИП или ООО.

Двигаясь вправо по колонкам таблицы, заполняем по каждой позиции графы «Ставка в месяц» и «Бонус в месяц». Оба эти столбика автоматически суммируются в колонке «Итого в месяц». Вносите ставку и бонус на одного человека, даже если в колонке «Кол-во сотрудников» вы запланировали их 15. Возьмем для примера позицию «Генеральный директор». В колонке «Ставка в месяц» мы вносим, как в нашем примере, 200 000 рублей плюс в колонке «Бонус в месяц» пишем 100 000 рублей. Данные цифры автоматически суммируются в «Итого в месяц» в 300 000 рублей.

На этапе планирования мы составляем целевую финансовую модель для того, чтобы понимать, как наш проект должен работать. Поэтому, если даже мы пока и представления не имеем, какие здесь должны быть точные цифры, ставим их просто в меру нашего понимания. Потом все равно эту модель будем проверять с экспертами. И у экспертов сможем уточнить: «Мое целевое штатное расписание достаточное, слишком раздутое или маленькое?» Исправления и добавления будут обязательно. Те же вопросы стоит задать относительно остальных цифр: «А зарплатные ставки высокие или низкие? Соответствуют тем, что на рынке?» Эксперты покажут, где у вас большой запас, а где — уровень слишком маленький для выбранной позиции, и вы внесете корректировки. Правда, могут быть разночтения по городам: если, например, вы обращаетесь к эксперту из Липецка, а свой детский центр открываете в Москве, недалеко от Кремля. Понятно, что уровни зарплат будут разные. Но если ваш эксперт с сопоставимой по уровню жизни территории, то степень точности будет очень высока.

Следующий шаг — составление графика найма на год. Как ни странно, даже в крупных организациях мало кто его составляет, хотя это один из самых эффективных инструментов экономии любого бюджета. Как обычно планируется число работающих? Полное штатное расписание в месяц умножается на 12 месяцев. Однако график найма, во-первых, дает вам максимальную точность в определении необходимого набора людей в зависимости от бизнес-плана. А во-вторых, приводит к колоссальной экономии денег, потому что, планируя расходы на персонал, мы, как правило, закладываем больше, чем нужно.

Итак, сейчас, предположим, март, а в апреле вы запускаете первый проект и как генеральный директор вступаете в должность. Вы ставите 1 в графе «Генеральный директор» в столбцах с «Апреля» по «Декабрь». Генеральный директор проработает девять месяцев в году.

Теперь возьмем позицию «Менеджер по продажам». Мы предполагаем, что менеджеры по продажам будут постоянно набираться в большом количестве, поэтому рекомендую делать это по следующему графику. В первый год в апреле, пока проект запускается, менеджер не нужен. А вот в мае мы берем одного человека, в июне — двух, а в июле — трех. И с августа у нас постоянно работают пять менеджеров. Итого 31 человеко-месяц.

Таким же образом планируем год 2, год 3: сколько людей в каком месяце у нас работает.

Прокручивая таблицу «ЗП» вправо, до блока «Расчет з/п год 1», вы увидите, что после того, как мы расставили ставки зарплат по каждой позиции и заполнили график найма сотрудников, расчет заработного фонда в каждый месяц каждого года считается автоматически. Генеральный директор за первый год работы заработает 2 700 000 рублей, а все менеджеры по продажам — 1 860 000 рублей.

Теперь о налогах.

Мы как работодатели обязаны платить налог на зарплату плюс НДФЛ. Проблема в том, что в разных странах и/или в разных отраслях действуют разные ставки и разные принципы начисления данных налоговых выплат с зарплаты персонала. В нашей практике мы выбираем один из двух способов планирования налогов: а) просим профессиональных бухгалтеров сделать корректные расчеты; б) не вносим эти расходы и рассчитываем на резервы.

Практика показывает, что, во-первых, штатное расписание ни в одной компании не бывает заполнено на 100 % каждый месяц (люди могут выйти на работу в середине или в конце месяца; бывают больничные, увольнения), а во-вторых, не бывает так, чтобы каждый месяц все получали 100 % бонусов. То, что мы закладываем в план, — это просто расчетный уровень. Отсюда при планировании персонала всегда остается два резерва — по бонусам и по количеству людей. Этого хватает, чтобы формировать определенный фонд оплаты налогов по зарплате, по пенсионным и прочим отчислениям. Судя по практике сотен проектов малого бизнеса из разных стран, которые приходили на InvestBazar, этот принцип всегда работает.

Конечно, когда вы встретитесь с профессиональными инвесторами, у которых будет штат опытных аналитиков и консультантов, они вас раскритикуют независимо от того, какую модель вы им покажете. Потому что их босс привык работать со своим форматом. Такие инвесторы все равно будут переделывать любую модель под себя. Поэтому совершенно спокойно показывайте свои таблицы и прозрачно объясняйте принципы, которые применяли при планировании.

Фиксированные расходы

Фиксированные расходы, пожалуй, одни из самых простых в планировании. Это расходы, которые повторяются из месяца в месяц независимо от того, есть у вас поступления от клиентов или нет. К фиксированным расходам традиционно относятся аренда, коммунальные услуги и услуги связи, охрана, техобслуживание, расходные материалы и т. п. Также в зависимости от специфики проекта к фиксированным расходам можно отнести командировочные расходы, оплату серверов, регулярные аудиторские проверки, регулярные банковские и юридические траты.

Для планирования этих расходов в финансовой модели от InvestBazar необходимо зайти на закладку «Фикс. расходы» и выполнить два основных действия: а) заполнить колонку «Статья расходов» теми видами фиксированных расходов, которые соответствуют вашему проекту; б) в колонке «Ставка» вписать ежемесячную ставку по каждой статье расходов. Программа автоматически внесет данную ставку в каждый месяц по каждому из трех лет планирования. Если по некоторым расходам у вас планируются не ежемесячные, а, например, ежеквартальные платежи, то просто удалите сумму из тех месяцев, в которых выплат не будет.

Расходы на маркетинг

Маркетинг приходится относить к самой «загадочной» части любого бизнес-планирования. Особенно когда мы пытаемся уложить маркетинговые изыски в финансовую плоскость, все становится еще грустнее. Обратившись к тоннам бизнес-литературы, которая посвящена маркетингу, всегда видишь два стандартных перекоса: либо тебе предлагают очень глубокую, но узкую проработку какой-либо одной сферы маркетинга (например, лидогенерация, партизанский маркетинг, генерация нестандартных идей и т. п.), при этом другие области, как правило, невольно воспринимаются авторами как нечто вторичное; либо ты утопаешь в тумане теоретизации котлеровщины, позиционирования и прочей красоты, которую тоже не очень понятно как применять на практике, особенно в малом бизнесе.

Если же обращаться по данному вопросу к профессиональным маркетологам (да простят меня коллеги-маркетологи), то в большинстве случаев, к сожалению, слышишь своего рода ультиматумы корпоративных террористов. Ты ему: «Мне надо достичь таких-то показателей», а он тебе: «Бюджет давай». Ты в ответ: «Подожди! Чтобы что-то потратить, нужно что-то сначала заработать». А он на это: «Ну-у-у-у! Нет бюджета, нет результата! Я же не волшебник. Как я без денег-то буду делать свою работу?! Я знаю, как тратить деньги, а без денег мне не совсем понятно». Хуже всего, что, сколько ни выделяй денег на маркетинг, всегда будет мало. Мы далеки от мысли подозревать маркетологов в нечистоплотности; мы говорим о ситуациях, когда люди совершенно искренне пытаются выполнить свою работу, но при этом мыслят сложившимися за последние годы стереотипами. Важно понимать, что самый качественный опыт маркетологи получают в крупных компаниях, где, конечно же, существуют процедуры, тендеры, бюджеты, поставщики выстраиваются в очередь, а применяемые механизмы работают на большие массы. Малому бизнесу такой опыт маркетинга зачастую излишен, а большинство техник и практик для него должно носить очень прикладной характер.

Ликбез по маркетингу

В интересах решения нашей задачи — составления финансового бюджета — предлагаю вам один из взглядов на маркетинг, который прежде всего полезен владельцам малого бизнеса. Это так называемый helicopter view, или «вид с вертолета» на все маркетинговые инициативы. На практике именно такой «вид сверху» на маркетинговую карту бизнеса помогает избежать превращения данной статьи расходов в бездонную бочку и позволяет фокусироваться на важном.

Для начала оттолкнемся от классического разделения маркетинга на так называемый бренд-маркетинг (или потребительский маркетинг) и торговый маркетинг.

Бренд-маркетинг (или потребительский маркетинг) касается нашей коммуникации с целевым покупателем. Результатом работы бренд-маркетинга не является покупка. Цель бренд-маркетинга — выяснить предпочтения целевой аудитории, конкурентное поле, свою нишу, оформить «легенду» своих марок и построить правильную коммуникацию с аудиторией, чтобы добиться двух измеряемых показателей — узнаваемости и пробы марки.

Торговый же маркетинг — это всегда про деньги. Потратил рубль — получил два. Грань, которая пролегает между этими двумя категориями маркетинга, очень тонка. Ее важно понимать, чтобы знать, что, когда и зачем делать в области маркетинга, а также чего ожидать от маркетологов, которых вы нанимаете к себе на работу.

У бренд-маркетинга всего четыре функции, поэтому и любой директор по бренд-маркетингу в крупной компании обычно структурирует свой отдел в рамках четырех направлений.

Первое — исследования, как розничные, так и потребительские.

Второе — так называемый продукт-девелопмент, развитие продукта. То есть усилия по расширению ассортимента, разработке новых торговых марок, продуктов или ценовых предложений. В малом бизнесе эта функция, как правило, неотделима от основателя компании. Именно он формулирует первое понимание продукта/услуги, а часто и название, и далее передает это в руки неких небольших рекламных агентств или фрилансеров, которые визуализируют наработки в профессиональные логотипы, корпоративные стили, брендбуки и т. п.

При разработке брендов, что часто упускается из виду именно в малом бизнесе, полезно применять практику формирования описательных характеристик бренда, которые затем используются в коммуникации с целевой аудиторией. Большинство крупных компаний двигается по следующему пути. Сначала составляется карта деятельности целевой аудитории (ЦА). На что ЦА тратит время, чем живет? Затем из описательных видов деятельности выделяются характеристики, которые делятся на два блока: points of parity (одинаковые характеристики) для всей категории и points of difference (отличительные характеристики), которые будут отличать ваш бренд от конкурентов.

Например, если вы производите молочную продукцию, то вынуждены говорить про натуральность и природу, так как сама категория подразумевает экологичность. При этом в рамках points of difference (отличительных характеристик) бренды молочных продуктов могут позиционировать себя по-разному: прямиком из деревни, давние традиции, для современной семьи, когда нет времени, с использованием живых культур/бактерий и т. п., и каждая из характеристик будет сильно отличать один бренд от другого. В результате у вас получается карта описательных характеристик бренда (их от 7 до 20), которые дают понимание, что вам необходимо формировать в головах целевой аудитории. А далее дело за малым. Вы выбираете, через какой канал коммуникации будете доносить ту или иную характеристику до вашей ЦА. Очевидно, что вы, к примеру, не можете просто выпустить ролик на ТВ, где будете от первого лица вещать: «Мы профессионалы!» Никто особо не поверит. А вот если лидер вашей ЦА начнет в своем блоге часто упоминать о вас и говорить, что вы профессионалы, то доверие сформируется. И так, пройдя по каждой характеристике бренда, вы сформируете коммуникационную карту — набор информационных каналов и инструментов, которые будут подходить именно вам, именно данному бренду, чтобы максимально эффективно общаться со своей ЦА.

Третье и четвертое направления подключаются, когда продукт или услуга уже есть. Настало время донести все ценности, которые вы заложили в свой бренд, до целевой аудитории. Здесь включается обычная математика. В качестве отправной точки нам необходимо узнать общую численность нашей целевой аудитории. Причем не в процентах от чего-то, а именно в количестве — человек, семей, домашних животных, компаний и т. п. Для нас это будет некий потолок, выше которого мы не прыгнем, — это наши 100 % ЦА.

Далее, точно зная численность нашей целевой аудитории, мы работаем над двумя показателями: узнаваемостью марки и пробой марки. Я специально опускаю здесь разнообразные витиеватые критерии, такие как узнаваемость с подсказкой или без, лояльность и т. п., чтобы сфокусироваться на главном. Есть в бренд-маркетинге магия неких цифр, которые я часто встречал в большом количестве стран и в разных бизнес-направлениях: «1 лояльность = 5 проб = 10 знаний». Другими словами, если 80 % вашей аудитории знают о вашей марке, то, скорее всего, половина из них (40 % ЦА) ее попробуют и лишь 8 % станут лояльными покупателями. Поэтому в большинстве транснациональных компаний ставятся конкретные показатели по узнаваемости марки и по пробе. Их маркетологи достигают в течение года через социальные сети, СМИ, билборды, тем самым поднимая уровень узнаваемости марки, а также через различные спортивные и культурные мероприятия, где целевая аудитория может встречаться с представителями бренда лицом к лицу и попробовать продукт либо бесплатно, либо с очень серьезным дисконтом.

Заканчивая тему бренд-маркетинга, важно отметить, как расставляются акценты. Во-первых, отправной точкой в коммуникационной стратегии является карта с характеристиками бренда. Проводя регулярные исследования ЦА и спрашивая, что респонденты могут сказать про ваш бренд, вы фиксируете, насколько часто и полно аудитория упоминает те или иные характеристики. Если вы видите, что какие-то показатели проседают, то становится понятным, на чем делать акцент в коммуникации. Во-вторых, важно опросить ЦА по воронке «1 = 5 = 10», то есть почему те, кто узнал марку, так и не попробовали ее, а те, кто попробовал, не стали лояльными регулярными покупателями. Для многих такие опросы становятся откровением, так как вместо сидящей в голове ожидаемой модели «хочешь больше узнаваемости — дай больше рекламы» можно прийти, например, к таким ответам ЦА: «вас не найти в интернете/магазине…», «до вас не дозвониться». Тогда решение вопроса по этим ограничениям будет лежать уже не в поле бренд-маркетинга.

Бизнес-кейс. В рамках подготовки на InvestBazar девушка, открывавшая детский центр в пригороде Москвы, определила, что ее целевая аудитория — это все дети от двух до девяти лет в 40 минутах езды до будущего центра. Потратив две недели, предпринимательница получила от паспортных столов информацию, какое количество детей живет в выбранных районах. Получилось 5000. Далее она спланировала, что ей необходимо донести рекламу до 80 % ЦА (или 4000 мам и бабушек), дать пробу 40 % (2000 человек), что приведет к 8 % (400 человек) лояльных клиентов. При этом уровень рентабельности у нее был на показателе 90 человек. В итоге девушка создала партнерскую коммуникационную сеть через аптеки, магазины игрушек, медицинские центры, а также в самом начале сама вместе с администратором три недели объезжала детские площадки и раздавала листовки гуляющим мамам. Листовки были сделаны с отрывной частью, куда можно было вписать телефон кого-то из родителей. Девушки приглашали взрослых с детьми в свой центр на бесплатное празднование Масленицы с розыгрышем призов для детворы. Для участия в розыгрыше нужно было вписать в отрывной купон свой телефонный номер, имя и имя ребенка. За три недели было собрано 500 контактов. Практически все пришли на праздник Масленицы (читай: на пробу в детский центр), а 200 человек стали регулярными клиентами. За два с небольшим месяца простая математика помогла вывести только что открывшийся детский центр на уровень достаточно прибыльного предприятия.

Торговый маркетинг — это функция поддержки торговли или продаж. Как подсказывает само название, к торговому маркетингу относятся все функции, помогающие влиять на рост продаж компании. Именно в торговом маркетинге работают прямые коэффициенты вложений: потратил рубль — получил два.

Основа торгового маркетинга — определение границ роста и их расширение с помощью маркетинговых инструментов. Первые две границы, которые должен определить каждый трейд-маркетолог, — это так называемый горизонтальный рост, или потолок роста по количеству клиентов, выше которого компания точно не сможет прыгнуть, и вертикальный рост, или «доля в кошельке» клиента, то есть та часть суммы всех расходов на товары или услуги вашей категории, которую клиент платит в выделенный период (месяц, год и т. п.).

Начать надо с того, что практически каждый малый предприниматель, говоря о своем бизнесе, имеет тенденцию переоценивать свои достижения в работе с клиентами. Часто слышатся высказывания вроде «рынок мал», «наша доля рынка уже около 80 %» и т. п. Освободиться от этих заблуждений как раз и помогает практика определения границ и потолков роста. Для определения своего потолка горизонтального роста (предела по количеству клиентов) необходимо составить Universe, или максимально длинный список бизнес-партнеров, через которых вы могли бы продавать свои продукты или услуги.

На примере «домашней» для меня отрасли — «продукты питания и напитки» — Universe будет составлять общее количество продуктовых точек, куда можно ходить покупать эти товары: от киосков, павильонов и гипермаркетов до кафе, баров и ресторанов. В России, по разным оценкам, таких точек около 240 000. Далее мы осознаем, что сами не сможем поставлять продукцию в такое количество торговых точек. Для этого нам нужны дилеры/партнеры/дистрибьюторы, которые, каждый на своей территории, обслуживают определенное количество торговых точек, продавая в них свой набор продуктов и напитков. Подсчитав так называемую активную клиентскую базу (АКБ) всех дилеров, с которыми у нас подписаны контракты, получаем потолок роста № 1 — потолок АКБ. Например, мы видим, что у нас всего 10 дилерских контрактов с совокупной АКБ в размере 10 000 розничных точек по всей Российской Федерации. Что это нам дает? Понимание того, что первая наша задача — продолжать искать дилеров/партнеров/дистрибьюторов, чтобы максимально приблизиться к оставшимся 230 000 торговых точек, в которые пока никто не возит нашу продукцию.

Далее мы просим наших партнеров дать нам посмотреть детальную информацию о том, в какое количество точек из всех обслуживаемых ими отгружена наша продукция. И видим, к примеру, что из общей АКБ дистрибьютора, насчитывающей 1000 точек, он в прошлом месяце отгрузил наш товар всего лишь в 100! То есть в среднем наши 10 000 точек АКБ превратились лишь в 1000 точек дистрибуции. Это наш потолок роста № 2 — потолок дистрибуции. Перед нами встает следующая задача — ежемесячно работать с текущими партнерами/дилерами, узнавать, что мешает им продавать наш товар не в 100, а хотя бы в 200 точках в следующем месяце, — это позволило бы нам всего за месяц удвоить показатель!

И наконец, продолжая анализировать информацию от дилеров, мы замечаем, что из нашего ассортимента в 10 позиций каждый локальный партнер/дилер почему-то отгружал в свои точки только две-три позиции, причем каждый партнер выбирал свою пару-тройку из наших 10 наименований. В результате мы понимаем, что даже в 100 точках, куда отгружен наш товар, он представлен не в полном ассортименте из 10 позиций, а лишь в двух-трех позициях, что и составляет наш потолок роста № 3 — ассортиментный потолок. Здесь в наш ежемесячный список задач добавляется необходимость более плотного сотрудничества с командой партнера/дилера, чтобы разработать и внедрить маркетинговые программы, позволяющие увеличить присутствие нашего ассортимента в его торговых точках с двух-трех позиций сначала, например до 6, а затем и до всех 10. Это опять же позволит нам в очередной раз удвоить, а затем и утроить текущий уровень своей выручки.

Определение вертикального роста, или «доли в кошельке» покупателя, нацелено на то, чтобы посчитать максимальное количество раз и объем покупок, совершаемых покупателем в нашей категории, в выделенный отрезок времени (например, за месяц или год). Продолжая проводить аналогию с упоминавшимся в бизнес-кейсе детским центром, представим, что семья, к примеру, тратит на ребенка в месяц около 35 000 рублей. Эта сумма распределяется следующим образом: 15 000 — на детский сад, 10 000 — на кружки и занятия, 2000 — на игрушки, 5000 — на одежду, 3000 — на сладости. При этом вы понимаете, что целевая аудитория платит вам лишь по 15 000 рублей за посещение детского сада. Как получить оставшиеся 20 000 рублей от каждого родителя? Проведите опросы и узнайте, в чем мамы и папы доверились бы вам дополнительно? Очевидно, что развивающие занятия и кружки — тоже ваш профиль и вы могли бы получить за них максимально по 10 000 рублей за каждого ребенка. Возможно, вы также можете претендовать и на долю бюджета, предназначенную на книжки, игрушки и сладости?

Четко зная и ежемесячно измеряя четыре потолка роста, трейд-маркетолог разрабатывает стандарты и запускает программы, позволяющие сократить возможные разрывы по АКБ, дистрибуции, ассортименту и «доле в кошельке». Такие программы продвижения профессиональный и проактивный трейд-маркетолог сформирует в годовой синхронизированный календарь маркетинговых активностей, пример которого приведен ниже.

Теперь, разобравшись с непростым блоком маркетинга, открываем в финансовой модели InvestBazar одноименную закладку «Маркетинг» и заполняем ее согласно своим потребностям.

Как всегда, в крайней левой колонке вписываем статьи расходов раздела «Маркетинг» (либо оставляя предлагаемую структуру, либо сделав более удобную для себя). Далее в каждом месяце каждого года вносим те расходы, которые планируем, чтобы реализовать календарь активностей, разработанный нами для достижения показателей как бренд-, так и трейд-маркетинга.

Здесь также не стоит беспокоиться, если предыдущие несколько страниц повергли вас в легкий ступор.

Встреча с экспертами, с которыми вы сможете детально проработать все маркетинговые вопросы, поможет вам идеально заполнить данный блок финансовой модели.

На этом мы закончили разбираться со всеми расходными блоками. Пора переходить к планированию доходов.

Доходы

Блок, касающийся доходов, в модели InvestBazar будем считать на закладке «Выручка». Открыв ее, вы найдете четыре таблицы, с которыми мы разберемся по очереди.

В каждой из этих таблиц — «Объем продаж (кол-во)», «Объем производства», «Расчет выручки, руб.» и «Расчет себестоимости, руб.» — вы видите первую колонку, в которой перечислены «Продукт/услуга» от 1 до 5.

Во-первых, вместо этих надписей вам необходимо внести в таблицы названия ваших товаров или услуг. Если у вас ассортиментный ряд более длинный, то можно либо увеличить количество строк в каждой таблице, либо сгруппировать ассортимент в категории, например «группы вечернего развития», «для детей 3–5 лет», «товары сегмента премиум»…

Вторым шагом переходите к таблице «Расчет выручки, руб.»: в левой колонке «Цена продажи» вносите напротив каждого поля с вашими товарами и услугами цену, соответствующую каждому внесенному вами товару или услуге.

На третьем шаге вы переходите к таблице «Расчет себестоимости, руб.»: в левой колонке «Цена закупки» вносите напротив каждого поля по аналогии с предыдущим шагом цену, которую вам необходимо платить вашим поставщикам за каждый перечисленный продукт или услугу. Если вы реализуете физические товары, то данный блок не вызовет вопросов. При планировании же услуг, которые оказываются отдельными людьми, стоит включать в данную таблицу расходы по тем услугам, за которые нужно будет платить сдельно. Например, в детских центрах часто нет штатных музыкальных работников, поэтому за проведение уроков по музыке вы, скорее всего, будете сдельно платить учителю за каждое занятие. Именно эти сдельные выплаты и вносите в данный блок расходов.

Четвертым шагом вы возвращаетесь к таблице «Объем продаж (кол-во)» и начинаете вносить прогнозные показатели по количеству покупок за каждый месяц деятельности в течение трех лет по каждому товару или услуге. В нашем случае первые продажи мы увидим в марте года 1, когда продадим один продукт/услугу № 1, а в декабре уже будет девять продаж того же продукта/услуги.

Последним, пятым действием на закладке «Выручка» вам необходимо настроить цикл оборачиваемости. Для этого нужно посчитать (если вы не знаете, то уточнить у экспертов), каков у вас цикл между закупкой каждого товара/услуги и получением денег от клиентов. В таблице InvestBazar по умолчанию установлен цикл оборачиваемости в 30 дней. Другими словами, вы платите поставщикам за товар/услугу в феврале, привозите к себе на склад, продаете клиенту и получаете от него деньги уже в марте. Если по результатам общения с экспертами вы выясните, что цикл оборачиваемости денег в вашей отрасли больше или меньше 30 дней, то необходимо будет изменить сроки в таблице «Объем производства». Например, если вы узнали от экспертов, что цикл оборачиваемости в вашей отрасли составляет 60 дней, то в таблице «Объем производства» нужно сместить формулу с февраля на январь. Другими словами, то, что вы видите как проданное в таблице «Объем продаж (кол-во)», необходимо в таблице «Объем производства» закупить за два месяца до этого.

Динамика выручки и себестоимости по месяцам выстраивается в таблице автоматически в строчках 30 и 39 и используется в дальнейших расчетах.

На этом мы закончили этап внесения данных в нашу финансовую модель и можем переходить к двум расчетным блокам.

ДДС — движение денежных средств

Таблица ДДС (движение денежных средств), пожалуй, одна из самых важных как в планировании, так и в управлении любым малым бизнесом. Именно этот формат учета финансовых потоков показывает, какое количество живых денег вы имеете на руках, и позволяет прогнозировать будущие возможные кассовые разрывы, которые при затяжном их характере могут привести и к банкротству.

В закладке «ДДС» финансовой модели InvestBazar все показатели, которые вы рассчитали на предыдущих закладках, сводятся воедино. Строчки от «Выручки» до «Прибыли до налогов» работают автоматически, и сюда вам ничего вносить не нужно. Раздел «Налоги» рекомендую заполнить совместно с бухгалтером, который специализируется именно в вашей отрасли, так как ставки и методики начисления, во-первых, сильно отличаются между отраслями и странами, а во-вторых, часто меняются.

И наконец, в таблице ДДС мы увидим то, ради чего проделали все муторные вычисления на предыдущих закладках, а именно точную потребность в инвестициях. Потребность — это цифра с самым большим минусом в самой последней строчке таблицы «Конечный баланс ДДС». В нашем случае это июнь года 1 с размером потребности в 1 456 367 рублей. Именно столько инвестиций вам необходимо, чтобы данный бизнес-проект начал работать и приносить прибыль, согласно вашим расчетам.

Рассчитав потребность, важно также проработать альтернативы ввода инвестиций в бизнес. Технически существует всего два варианта ввода инвестиционных денег в любой бизнес-проект: заем или беспроцентные вложения учредителей (в форме роста уставного капитала или в другой форме). На практике больше 90 % сделок (даже когда продается доля в компании) структурируются так, что деньги все равно вводятся в компанию в виде займов, которые бывают процентными или беспроцентными.

В нашей таблице — если вы планируете, что инвестор будет вводить деньги без дополнительного процентного заработка на них (то есть будет зарабатывать только от прибыли), — вносите инвестиции в строчку «Инвестиции в уставной капитал» в те месяцы, где увидите минус в строчке «Конечный баланс ДДС». Так как в нашей модели уже в январе бизнес потребует 112 000 рублей, то минимум данную сумму стоит внести в январе в строку «Инвестиции в уставной капитал»… и так далее по каждому месяцу, пока в строке конечного баланса не перестанут появляться минусы.

Если же инвестиции будут поступать в компанию в виде процентного займа, то, во-первых, вам стоит установить оговоренную с инвестором ставку в строке «Процент по займам и кредитам» (в нашей таблице она установлена в 15 %), а во-вторых, вносить суммы каждый месяц в строке «Займы и кредиты», используя тот же принцип — пока в строке «Конечный баланс ДДС» не перестанут появляться минусы.

В предпоследней строке «Накопленный баланс по займам и кредитам» у вас будет аккумулироваться сумма, которую ваш бизнес должен. При этом, когда в какой-либо месяц бизнес начнет показывать в финальной строке «Конечный баланс ДДС» накопленный доход, вы можете направить весь этот доход или его часть на погашение займа. Для этого просто внесите в соответствующем месяце в строке «Выплата займов и кредитов» сумму, которую направите на погашение долга, и тогда сумма общего долга снизится.

ДДС — важная расчетная таблица для постоянной регулярной проработки сценариев развития бизнеса и вариантов финансирования с периодами вложений и возврата инвестиций.

P&L — таблица «Прибыли/убытки»

Вот мы и добрались до финальной закладки — «P&L» — нашей финансовой модели. Это именно та часть, которая используется в презентациях, показывается инвесторам на первых встречах и дает возможность на этапе, пока бизнес даже не запущен, оценить стоимость вашей идеи. Причем расчет этой стоимости уже произведен в нашей модели автоматически.

Расчет стоимости бизнеса построен в нашей финансовой модели по принципу дисконтированных денежных потоков. Все цифры берутся автоматически из предыдущих закладок модели. Ставку дисконтирования в ячейке С24 мы принимаем за 20 %, она может быть предметом переговоров с инвестором и подниматься иногда до 25 % и даже 30 %. По сути, это минимальная ежегодная доходность инвестора на свои вложения.

Далее, в ячейке С29, вы видите расчетную стоимость того проекта, который мы с вами посчитали. В нашем случае проект (даже если его пока не существует в природе) стоит 55 158 486 рублей. Эта стоимость суммируется из совокупности всех денежных потоков на период планирования с ежегодным дисконтом в 20 % (или 47 505 310 рублей) и так называемой дисконтированной терминальной стоимостью проекта (7 653 176 рублей), которая показывает: на седьмой год работы, если вы захотите продать свой проект, сможете сделать это как минимум за одну дисконтированную годовую прибыль.

Что нам дает понимание расчетной стоимости бизнеса? Теперь, когда вы начнете вести переговоры с инвестором по поводу вложений в ваш проект, скажем 10 млн рублей, у вас будет отправная точка в этих переговорах — предложить инвестору 18 % доли участия в проекте.

Можно ли начинать переговоры с такой позиции, не имея под рукой финансовой модели? Думаю, ответ очевиден!

Только теперь, когда мы выбрали проект, провели декомпозицию для понимания бизнес-модели, набрали себе экспертный совет из трех-пяти специалистов, провели исследование клиентов по методике «30 ? 30» и составили финансовую модель, мы готовы к этапу поиска инвестора.

Он сидел в своем авто напротив салона Infiniti, включив обогреватели на полную мощность, чтобы быстрее согреться. Снег уже изрядно завалил дороги и бордюры, кое-где появились даже закатанные обледенелости. При этом почти все вокруг были одеты по-осеннему легко, словно старались продлить иллюзию теплых дней, хотя погода уже с неделю основательно заявляла о приходе зимы.

Стаса потрясывало. Не то от холода не успевшего прогреться кожаного водительского сиденья, не то от азарта только что завершившейся встречи. Он улыбнулся. «Вот ведь дурень я!» — вспомнил судьбоносный разговор на Новом Арбате полтора месяца назад. Тогда он терзался сомнениями, мучился на давно наскучившей работе, метался от одной идеи к другой и не находил покоя. Сейчас даже подумать об этом смешно, но его чуть не занесло в какие-то модные технологические стартапы и общепит, вокруг которых было слишком много разговоров, но, судя по всему, не очень много денег. А ведь все очевидное лежало прямо на виду. Его связи в среде инвесторов, профессионализм, скрупулезно выстраивавшийся годами, доверие к себе, которое он наработал бессонными ночами, — именно это и есть его актив.

Тогда, на встрече в «Чайхоне», Олег предложил ему выкинуть из головы всякий хлам и сфокусироваться на том, что лежит практически под ногами: либо создавать свой фонд, если есть понимание, на каких проектах зарабатывать, либо примкнуть к уже существующему и успешному фонду и зарабатывать на привлеченных инвесторах.

Эта мысль была подобна ядерному взрыву. Все ведь так просто! Стас почти неделю не спал, постоянно прокручивая идею в голове. И чем больше размышлял, тем больше вдохновлялся. Иногда даже чувствовал, что его словно электрическим разрядом пробивает, а голова все гудела, не переставая работать.

И вот спустя несколько недель, ушедших на согласование условий, составление презентаций, рассылку тизеров по знакомым инвесторам и череду встреч, они, похоже, заключили первую сделку. Он еще раз все пересчитал, продолжая сомневаться, не во сне ли это.

«Да нет. Все верно. С одной этой сделки я буду ежемесячно получать в два раза больше своей зарплаты на работе. С ума сойти! И это лишь первая сделка…»

Выводы: основные действия на этапе оценки проекта

1. Регулярно нарабатывайте воронку бизнес-идей, интересующих вас. Оценивайте каждую бизнес-идею в разрезе возможности быстрого заработка («бумажный самолетик») или продолжительной работы на рост состояния и капитализации («в дамках»). У большинства успешных предпринимателей, как правило, работают проекты из обеих этих групп. При выборе бизнес-идеи для запуска выбирайте ту, которая по шести критериям — любовь, компетенции, реализуемость, ликвидность, размер спроса и размер среднего чека — получит у вас максимальный балл относительно всех остальных.

2. Используйте методику декомпозиции цели, чтобы быстро оценить, способна ли данная бизнес-идея принести вам целевой денежный доход. Для этого, отталкиваясь от целевого личного денежного дохода, рассчитайте, какой должна быть целевая выручка в бизнес-проекте, после чего посчитайте пять средних размеров покупок (средних чеков) в интересующей вас отрасли и минимальное количество клиентов по каждому среднему чеку, необходимое для достижения ежемесячной целевой выручки. Уточните у экспертов, реальны ли показатели, которые вы рассчитали? Выбрав математически корректную модель, выясните, какая бизнес-модель потребуется, чтобы достичь нужных вам показателей.

3. Перед запуском любого проекта обязательно создавайте совет из трех-пяти экспертов. Для этого необходимо составить шкалу вашей отрасли, определить уровень, на котором находитесь вы, выбрать форматы компаний, которые в шкале отрасли на две-три головы выше вас, выписать названия конкретных компаний и найти в них людей, которые там работали или работают сейчас на позициях, более всего вас интересующих, — коммерческого директора, маркетинг-директора, технолога, производственника, владельца. Найдя контакты этих людей, свяжитесь с ними и договоритесь о короткой встрече на 15–20 минут, чтобы посоветоваться. По статистике, если вы все сделаете правильно, то из 10 звонков получите семь-восемь согласий на встречу.

4. Вместо объемных и дорогостоящих исследований потребителей в малом бизнесе достаточно использовать простые и прикладные методики, такие как опрос «30 “болей” ? 30 “идеалов”». Опросите по данной методике 15–20 ваших нынешних или потенциальных клиентов. Зафиксируйте «боли» и «идеалы» каждого клиента. Найдите пять-семь «болей», которые совпадают у всех, и сделайте по каждой из них простой «перевертыш»: если говорят, что «не делается доставка», вы пишете «делаем доставку». Задайте себе вопрос «как я могу это сделать?» и подумайте над ним несколько дней. В большинстве случаев решения находятся. Найдя решение, оформите свое предложение клиентам в виде «декларации + подтверждения». Такая форма убедит клиента, что именно вы решаете его самую больную проблему, а благодаря «подтверждению» уйдет недоверие. Опрос «30 ? 30» легко провести за два-три часа, после чего даже до запуска своего проекта вы будете значительно увереннее чувствовать себя на встрече с инвестором.

5. Никогда не начинайте никакого проекта без составления финансовой модели. Приучите себя считать все досконально. Помните: с ростом масштаба повышается уровень точности. Без роста уровня точности ваш бизнес будет все время подвержен провалу. В любой финансовой модели выстраивайте прогнозы движения денежных средств (ДДС), чтобы видеть потенциальные кассовые разрывы и общую потребность в инвестициях с точностью до копейки. Стройте прогнозы минимум на три-пять-семь лет, чтобы стоимость вашего проекта была максимально выгодна для вас при переговорах с инвесторами. Каждую цифру в бизнес-модели и динамику роста обязательно перепроверяйте с экспертами.