9.1. Управление изменениями

Университеты, желающие перейти от модели второго к модели третьего поколения, осознанно вступают в тяжелую битву. Университет третьего поколения обладает рядом особенностей, которые прямо противоположны самой сути университета второго поколения, и членов академического сообщества еще необходимо убедить, что ценности, бывшие основополагающими на протяжении нескольких веков, следует скорректировать и дополнить. Если руководство университета не разработает тщательно сбалансированный план перехода, то усилия, направленные на осуществление перемен, приведут лишь к разочарованию и неразберихе. В результате они не только не улучшат, а скорее ухудшат существующее положение. Управление изменениями – это отдельная профессия. Поэтому, прежде чем затронуть конкретные аспекты перехода от модели второго к модели третьего поколения, опишем несколько выработанных опытом подходов к осуществлению изменений.

Немногие виды деятельности могут сравниться по трудности с эффективным управлением изменениями. Между тем грамотное управление изменениями критически важно для успешного внедрения модели университета третьего поколения. Марк Твен однажды сказал: «Я полностью за прогресс, но мне не нравятся перемены». Схожая по настрою фраза приписывается лорду Палмерстону[234], который на предложение английской королевы Виктории провести небольшие реформы ответил: «Перемены, ваше величество? А разве и без этого дела недостаточно плохи?» Следуя давним и глубоко укоренившимся традициям, многие профессора отличаются именно таким отношением к изменениям.

Но таково ли отношение в университетах к изменениям на самом деле? Широко распространено неверное мнение, что чем ниже в иерархии организации находятся люди, тем консервативнее у них взгляды. В более раннем исследовании, проведенном на материалах ряда компаний, мы попытались обнаружить, в какой степени это представление соответствует действительности (результаты исследования были опубликованы в двух статьях и легли в основу данного раздела)[235]. Сделанные нами выводы показали, что перемены – это эмоциональный вопрос: «Люди готовы меняться сами, но не хотят, чтобы изменения в них навязывались извне». Степень готовности людей к переменам очень сильно зависит от качества управления изменениями. Наше исследование показало, что можно выделить три типа сотрудников по их отношению к изменениям:

• Люди, склонные к изменениям: отличаются активной жизненной позицией, способностью действовать на опережение и готовностью к самостоятельной корректировке своего поведения. Склонность к переменам можно определить как стремление к постоянной оценке эффективности результатов собственной работы и деятельности своего подразделения, а также приведение такой работы в соответствие с требованиями, вытекающими из динамики внешней среды или связанными с изменениями амбиций организации. Люди, относящиеся к этой категории, не нуждаются в дополнительной мотивации, чтобы меняться. Они уже достаточно мотивированы. Задача руководства состоит том, чтобы удержать энергию этих людей в нужном русле и привести их деятельность в соответствие с целями реализуемых изменений. Доля людей, склонных к переменам, обычно невелика – приблизительно 10–20 %.

• Люди, готовые к изменениям: открыты к переменам, которые являются результатом требований, вытекающих из динамики внешней среды или связанных с изменениями амбиций организации. В данном случае речь идет о пассивной готовности выполнить без возражений определенные действия по инициативе другого человека. Люди, готовые к переменам, составляют большинство – около 60–80 %. Их отношение к переменам можно охарактеризовать так: «Не я придумал эти изменения. Но я разумный человек, и если у вас есть разумные доводы, то я выслушаю их и в конце концов соглашусь, даже если мне придется пойти на жертвы».

• Люди, неспособные к изменениям: отличаются глубоким неприятием любых перемен либо стремлением вернуться к порядкам «старины глубокой». Независимо от количества веских доводов в пользу перемен или гарантий защиты от личных неурядиц, такой работник или руководитель будет сопротивляться изменениям или саботировать их. Этот тип людей также составляет меньшинство – около 10–20 %.

Если управление изменениями ведется неэффективно, то люди, неспособные к переменам, могут повлиять на тех, кто готов к ним, и в результате большинство коллектива окажется настроено против изменений, что впоследствии, скорее всего, приведет к неудаче. Наоборот, при эффективном управлении изменениями влияние людей, неспособных к переменам, будет минимальным.

В организациях имеется огромное число людей, склонных и готовых к изменениям. Готовность сотрудников к переменам зависит от их мотивации. Недоиспользование потенциальной склонности сотрудников к переменам является распространенным упущением со стороны руководства. Хорошие идеи остаются неозвученными, потому что никто не поощряет сотрудников делиться идеями и в организации отсутствуют механизмы для этого. Люди, предлагающие новые идеи, считаются нарушителями спокойствия, «фоновым шумом, мешающим нормальному ходу работы».

Успешное управление изменениями зависит от трех факторов:

• степени наличия потенциала изменений при их запуске;

• полноты внедрения принципов эффективного управления изменениями;

• выбора стратегии изменений, подходящей для конкретной ситуации.

Потенциал изменений является важной характеристикой ситуации при их запуске. Элементы этого потенциала представлены в табл. 9.1. Если потенциал изменений низок, то целесообразно уделить время и попытаться повысить его путем расшивки узких мест и решения проблем, которые, возможно, не привлекали к себе внимания, но тем не менее порождали негативное отношение к изменениям, хотя и не наносили серьезного ущерба операционной деятельности. Такое кажущееся спокойствие быстро исчезает, когда после запуска процесса изменений вдруг начинают ощущаться признаки их низкого потенциала. Учитывая, что руководство может не знать о нерешенных проблемах (и, как следствие, о низком потенциале изменений), прежде чем проводить реформы, рекомендуется выполнить оценку состояния компании, что позволит определить потенциал изменений и при необходимости повысить его.

Управление изменениями эффективно, если к ним имеется соответствующая мотивация (см. врезку 9.1). В свою очередь, мотивация возникает из понимания целей перемен и регулярной коммуникации. Если люди верят в поставленные цели, то готовы пойти на многое, чтобы обеспечить успех изменений, и при этом даже отчасти поступиться своими личными интересами.

Врезка 9.1. ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ

• О предстоящих изменениях сообщается заблаговременно, поэтому принятое решение не становится «громом среди ясного неба».

• Цель изменений совершенно ясна, т. е. не является расплывчатой, непонятной или туманной.

• Предусмотрены возможности участия сотрудников и внесения корректив, особенно по персональным вопросам.

• Присутствует искреннее намерение наладить коммуникацию, и имеются инструменты для ее осуществления.

• Изменения реализованы в полном объеме с предоставлением 100 % обратной связи для всех заинтересованных сторон.

• Людям предоставлена достаточная свобода действий для индивидуальной адаптации изменений в рамках, заданных руководством.

Неэффективное управление изменениями характеризуется ровно противоположными признаками.

Амбициозные цели (например, создание конкурентного центра ноу-хау или университета третьего поколения) высвобождают большое количество позитивной энергии. Подобные идеи легко подхватываются теми, кто склонен к изменениям, и при условии эффективной коммуникации в организации они будут поддержаны людьми, готовыми к изменениям. Такая коммуникация должна иметь место как до, так и во время процесса изменений. Идеальным процессом коммуникации до начала крупных изменений является подготовка стратегического плана при участии многих сотрудников. Некоторые руководители пренебрежительно относятся к такому порядку («Мы уже знаем, каким должен быть результат»), однако, как говорил еще Мао Цзэдун, «план – ничто, планирование – все». Грамотно управляемый процесс стратегического планирования зачастую приводит к вовлеченности и приверженности участников этого процесса целям изменений, и в этом случае процесс перемен идет намного проще, чем в ситуациях, когда такое общее понимание отсутствует.

Для выбора стратегии изменений в первую очередь необходимо проанализировать их цели. Изменения могут быть оборонительными или наступательными. Оборонительная цель возникает при нарушении равновесия между организацией и окружающей средой, и в этом случае образовавшийся стратегический разрыв необходимо ликвидировать. Если эта необходимость игнорируется, то ситуация будет только ухудшаться. Ликвидация разрыва относится к оборонительной стратегии, потому что после ее выполнения организация догонит конкурентов, но не получит конкурентного преимущества. Когда руководство (зачастую это бывает новое руководство) приходит к выводу, что, несмотря на неплохое состояние дел, компания могла бы работать намного лучше, и ставит амбициозные цели, то для их достижения выбирается наступательная стратегия. Организация стремится получить конкурентное преимущество путем использования новой бизнес-модели, новых технологий и методов маркетинга, улучшения организационных процессов или повышения мотивации персонала и т. д.[236]

Типичным примером наступательной стратегии является пошаговый подход (см. врезку 9.2). Процесс перемен разбивается на несколько шагов (или рабочих этапов) по принципу от общего к частному. За каждым рабочим этапом следует этап коммуникации с четкими и неизменными временными рамками. По завершении этапа коммуникации руководство принимает необратимое решение по содержанию данного рабочего этапа. На основе этого решения запускается очередной рабочий этап и так далее. Как правило, изменения проводятся в три этапа – на первом определяются стратегия, цели и бизнес-модель, описываются основные черты организационной структуры и желаемой корпоративной культуры. На втором этапе проектные группы сотрудников разрабатывают организационную структуру подробно для каждого подразделения. На третьем этапе разрабатываются структуры сервисных функций и распределяются обязанности между сотрудниками в новой организации.

Врезка 9.2. ХАРАКТЕРИСТИКИ ПОШАГОВОЙ СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ

• Тщательная подготовка процесса с разработкой его четкого графика с фиксированными датами завершения каждого этапа.

• Процесс изменений разбит на отдельные этапы.

• После каждого рабочего этапа запланированы интервалы для коммуникации, принятия решений и подготовки к следующему этапу. В результате каждый следующий шаг начинается после завершения и «переваривания» предыдущего.

• Руководство реализацией/проектированием каждого этапа осуществляют менеджеры, которые будут нести ответственность за состояние дел после проведенных изменений.

• Эти руководители назначаются в начале каждого последующего этапа, причем руководители верхнего звена назначаются после завершения первого этапа, в то время как остальной менеджмент – на последующих этапах.

• Детальная подготовка к следующему этапу начинается после завершения предыдущего.

• Фактическое изменение происходит после завершения последнего этапа, т. е. в ходе процесса перемен работа в организации ведется по старым схемам.

Университетам, которые переходят от модели второго к модели третьего поколения, необходимо использовать наступательную стратегию изменений. Учитывая, что непосредственная угроза существованию университета отсутствует, бывает трудно доказать необходимость перемен, особенно в консервативной среде. Пошаговый подход предполагает широкое участие руководителей и преподавателей на этапе анализа и принятия основных решений, при этом они получают значительную свободу в разработке параметров структуры и организации работы своего факультета или кафедры. Это довольно медленный процесс, который часто занимает год или более, но все же дает высокие шансы на успех. Чтобы обеспечить участие в процессе большого числа людей и сформировать в коллективе положительное отношение к изменениям, требуется время. Преимуществом пошаговой стратегии изменений является то, что коллектив привыкает к новой ситуации, не останавливая своей работы. Когда процесс изменений завершен и университет перешел к новой модели, уже не требуется специальное обучение и адаптация сотрудников к новым должностным обязанностям, поскольку они сами принимали участие в их разработке. Тем самым пошаговый метод становится мощным инструментом перехода университетов к модели третьего поколения. Рассмотрим поэтому этот подход подробнее, применительно к конкретным обстоятельствам перехода университета к модели третьего поколения.