7.4. Эффективное управление университетом

В мире существует около 30 000 университетов, и многие из них испытывают проблемы с управлением. Тем не менее почти не существует образовательных программ по университетскому менеджменту, и на эту тему имеется на удивление небольшая литература[214].

Спросите университетского преподавателя, как ему работается в таком месте, и вы получите в итоге двоякий ответ. Ответ (а) будет состоять в том, что он или она работают над увлекательным проектом и в нем имеется хороший прогресс. Ответ (б) – в том, что они работают с интересными партнерами (за этим следуют названия ряда международных компаний и других университетов). Ответ (в) – в том, что в их исследовательской группе работают замечательные талантливые молодые люди с большими перспективами. Итак, пока все выглядит прекрасно. Но тут вы спрашиваете: «А как дела на факультете?» – и видите, что собеседник меняется в лице. Жалобы касаются бюрократизма, недостатка ресурсов, отсутствия стратегии развития или даже малейшей последовательности в управлении их кафедрой или факультетом, невозможности избавиться от неэффективных подчиненных и несправедливых назначений или повышений по службе. Очевидно, что преимущества интересной и живой работы нивелируются неудовлетворительной организационной средой. Почему же в некоторых университетах существует такое несоответствие между профессиональной мотивацией и демотивацией со стороны организационной системы?

Несмотря на обилие литературы по управлению фирмами профессиональных услуг, подвидом которых являются университеты, четкого ответа на этот вопрос пока нет[215].

Возможно, это связано с тем, что наши знания о менеджменте в основном получены из опыта промышленных компаний, которые изучаются последние 250 лет, а совокупность этого опыта идет вразрез с реалиями университетов и фирм профессиональных услуг в целом[216]. Характерными чертами традиционных промышленных компаний являются[217][218]:

• специализация (разделение рабочего процесса на небольшие единообразные сегменты);

• стандартизация (рабочих процессов, заданий, компонентов, результатов);

• синхронизация (между элементами производства и логистическими процессами, а также соответствие запросам общества в целом);

• концентрация (все работы выполняются на одном предприятии – например, автопроизводители изготавливают также фары);

• максимизация (объемов производства);

• централизация (проектирования производственных и логистических процессов, планирования и организации).

Для наглядности достаточно представить себе производственный конвейер автозавода. Эффективность операционной деятельности промышленных предприятий обеспечивается за счет централизованного управления и строжайшего поэлементного контроля, в особенности контроля затрат, поскольку цена продукта – один из основных элементов комплекса маркетинга[219].

Фирмы профессиональных услуг отличаются совершенно противоположными характеристиками:

• Профессионалы создают все или большинство своих услуг в одиночку или в составе небольшой команды коллег.

• Каждая оказываемая ими услуга выполняется по индивидуальному заказу и отличается от предыдущей.

• Ориентация на запросы общества носит весьма ограниченный характер. Например, фирмы профессиональных услуг самостоятельно обучают свой персонал (обучение на рабочем месте). Возможен гибкий рабочий график, поощряется работа специалистов на дому. В результате их профессиональная и личная жизнь очень сильно переплетаются.

• Поддерживающие сервисы закупаются на стороне или поставляются внешним провайдером – от обедов до аренды автомобилей, копировально-множительных услуг и т. д.

• Основное значение придается максимизации качества, а не количества сделанного, поскольку движущим мотивом работников является признание за успешное решение интересных задач.

• Специалистам приходится находить собственные решения; им не дают указаний сверху о том, как выполнять работу.

Все это означает, что для управления фирмой профессиональных услуг нужен совершенно другой подход, чем для управления промышленными фирмами. Специалистам фирм профессиональных услуг нужно предоставлять свободу и вдохновлять их, а контроль ограничить требованиями к количеству и качеству результатов. Если они генерируют достаточный доход, то отпадает необходимость в детальном контроле затрат. И если университеты готовы тратить средства на оснащение, особенно на ИТ-оборудование, и справедливо распределяют символы статуса (вплоть до престижного места расположения кабинета), то тем самым университет создает для своих сотрудников двойную мотивацию: и через удовлетворенность интересной работой, и за счет эффективного менеджмента. В результате сотрудники, чувствуя ответственность за результат, работают упорнее, принося своей организации денег больше, чем расходуют средств на закупки, составляющие в любом случае лишь небольшой процент от бюджета.

Существуют, по-видимому, три причины, по которым эта идиллическая картинка не является универсальной.

1. Ценности, лежащие в основе методов управления индустриальной эпохи, глубоко укоренились в сознании: «хороший» руководитель никогда не бывает удовлетворен и всегда настроен критически, он ищет даже минимальную возможность сэкономить и работает до изнеможения, стараясь проконтролировать каждую мелочь. В университете такой стиль управления имеет катастрофические последствия.

2. Здоровое профессиональное соперничество может перерасти в нездоровое чувство зависти. Хороший отец радуется, когда его дети добиваются большего успеха, чем он сам. Точно так же разумный профессор гордится достижениями членов своей команды, даже если они превзошли его собственные. Однако когда в организации преобладают зависть и страх потерять свое положение либо должность, молодых сотрудников унижают чрезмерно критическими комментариями, на которые они не знают, как реагировать, поскольку в профессиональной деятельности всегда есть возможность что-то улучшить, а справедливую критику бывает трудно отличить от придирок, особенно в молодом возрасте.

3. С точки зрения своего внутриорганизационного устройства университеты и фирмы профессиональных услуг представляет собой «дикие джунгли». Известный теоретик менеджмента Генри Минцберг назвал их «адхократией»[220][221]. Чтобы укрепить свои позиции в окружении, где не придается большого значения формальным полномочиям, руководители университетов ищут союзников. В обмен на лояльность ближний круг требует привилегий, а необоснованные привилегии создают излишнюю напряженность среди профессоров. Кроме того, руководитель и его приближенные зачастую образуют неформальную закрытую группу, которая блокирует поступление информации. Это позволяет им считать себя непобедимыми, подобно герою знаменитой шекспировской пьесы Генриху V: «О нас, о горсточке счастливцев, братьев»[222].

В механизме управления промышленной компанией поломка одного зубчика шестеренки приводит к остановке всей системы, и это заметно сразу. Приходится принимать корректирующие меры, а если этого не происходит, то уже вскоре последствия отражаются на финансовых результатах или оборачиваются увеличением пропусков работы по болезни и текучести персонала или ростом количества жалоб клиентов. Если же эти показатели в норме, то наблюдательный совет или внешние члены совета директоров могут считать, что все в порядке. Однако в университете или фирмах профессиональных услуг дела обстоят по-другому. Университет представляет собой конгломерат небольших команд. Слабые финансовые результаты одной команды можно компенсировать достижениями более успешных групп, и в результате общий показатель окажется вполне удовлетворительным, хотя при этом фактически наказываются сильные, а поощряются слабые работники. Другими словами, финансовые результаты – не очень хороший показатель эффективности работы университета. Часто его лидеры не испытывают необходимости незамедлительно решать проблемы плохо работающей команды и предпочитают сохранять мирную атмосферу сообщества коллег, нежели проявлять жесткость в отношении работников, демонстрирующих слабые результаты. Такие социальные индикаторы, как пропуски работы по болезни, текучесть персонала, недовольство в коллективе или забастовки, также не адекватны для оценки эффективности работы университета. Если в промышленной компании данные показатели на низком уровне – значит, дела там идут хорошо. В фирме профессиональных услуг за хорошими значениями этих показателей может скрываться как отсутствие мотивации, так и плохой менеджмент. Даже когда в фирме профессиональных услуг возникает напряженность, специалисты продолжают выполнять свою работу, отчасти в силу профессиональной гордости, а отчасти из чувства ответственности за своих клиентов. Они остаются в организации до тех пор, пока работа им интересна; концентрируются на выполняемых задачах; ограничивают общение членами своей команды и терпят неприятные стороны жизни организации. Качественные показатели так же мало информативны, как финансовые или социальные. Многие университеты организуют внешние инспекции – визиты внешних экспертов, которые оценивают результаты учебной и научно-исследовательской работы. Инспекционные комиссии уделяют основное внимание показателям продуктивности (образовательные программы, статьи, диссертации), и хотя управленческий механизм организации в действительности может функционировать плохо, качество результатов при этом может оказаться отличным благодаря профессиональной гордости и ответственности работающих там специалистов. Все это подтверждает, что методы управления и контроля, которые в прошлом были хороши для традиционных промышленных компаний, явно недостаточны для использования в современных университетах.

Тем не менее университетскому руководству важно знать, имеют ли преподаватели надлежащую мотивацию. Специалисты способны трудиться с отдачей, только если они вкладывают душу в свою работу. Столкновение с несправедливыми, по их мнению, методами управления приведет к снижению качества работы, которое проявится в долгосрочной перспективе, поскольку вместо того, чтобы бороться с системой, специалисты начнут искать другую работу. Основной вопрос в управлении университетами и другими фирмами профессиональных услуг заключается в том, как сохранить мотивацию специалистов, обеспечивая при этом движение в принятом стратегическом направлении и эффективность работы. Типичный профессор – это чувствительный человек с большим эго и ограниченными навыками социального общения. Многие ученые, признаются они в этом или нет, – одинокие люди. Искусство руководителя заключается в умении создать безопасную среду, позволяющую раскрывать таланты, и в то же время в способности обеспечить достижение необходимых результатов. С учетом этих общих замечаний можно сделать ряд не претендующих на полноту предложений по управлению университетами.

Во-первых, руководители университета и его подразделений должны обладать навыками профессионального менеджмента. Хорошие деканы понимают: назначение на эту должность знаменует собой поворотный момент в их жизни, который потребует приобретения целого набора новых навыков и частичного отказа от привычной жизни. Один декан рассказал нам:

«Когда мне предложили занять должность декана на медицинском факультете, я колебался. Я понимал, что мне придется управлять очень сложным коллективом специалистов, в том числе трудными людьми, и значительным бюджетом. У меня не было ни образования, ни опыта для выполнения такой работы. Она станет отнимать значительную часть моего времени, мне придется сократить контакты с пациентами, лекции и исследования. Вместе с тем это был вызов, и я понял, что не могу отказаться. Когда я приступил к работе, то сразу осознал, что мне нужна помощь. Во-первых, я стал искать личного коуча, который помог бы мне лавировать на еще неизведанной территории. Во-вторых, я назначил себе помощника в вопросах менеджмента, обладавшего хорошими профессиональными навыками планирования и бухгалтерского учета. В-третьих, я записался на двухнедельную программу по управлению медицинским учреждением. Мне потребовался год, чтобы освоиться в новой должности и сформировать видение того, чего я хотел бы достичь на факультете. После этого я начал искать кандидатов для трех новых кафедр, открытых, чтобы повысить эффективность нашей работы. Эти назначения и другие кадровые изменения заняли у меня еще один год. Постепенно я стал делегировать некоторые свои обязанности заведующим кафедрами, что не только снизило мою рабочую нагрузку, но и позволило им лучше понять и оценить специфику решения управленческих задач. Учитывая, что остальную половину своего времени я уделял медицине, это были действительно „жаркие годы“. Несколько раз я подумывал о прекращении медицинской практики, но в каждом случае решал не делать этого, чтобы не терять профессиональное чутье и авторитет. Необходимо оставаться на переднем крае профессии. Хотя сочетание обязанностей врача, исследователя, преподавателя и руководителя по-прежнему отнимает много сил, создание команды мирового класса, которая признана на международном уровне, приносит мне большое удовлетворение. Как профессору, мне нравится видеть свое имя в научных публикациях. Как менеджер, я еще больше радуюсь, когда вижу в опубликованных работах имена своих сотрудников».

Необходимо уделять внимание всем профессорам и другим сотрудникам, занимающим управленческие и лидерские позиции. Необходимо выискивать людей со скрытыми управленческими талантами, а перед назначением или при назначении на руководящую должность следует организовать соответствующее обучение – короткие семинары для руководителей секций, расширенные программы для членов правления, деканов и заведующих кафедрами. Процесс отбора руководителей должен учитывать наличие у них, с одной стороны, лидерских качеств, а с другой – амбиции возглавить факультет или институт, вместо обычного в таких случаях подхода: «Ну, а теперь настала очередь Джека». Недавно назначенным на управленческие должности желательно предоставлять поддержку коуча с опытом консультирования руководителей. Важно, чтобы среди руководителей университетов были женщины, и надо открыто стремиться к тому, чтобы женщины и мужчины занимали руководящие должности в пропорции 50/50. Это не только послужит вполне естественному обеспечению равных возможностей, но и оздоровит культуру управления.

Второе: необходимо создавать четкие правила управления финансами и систему вознаграждения. Преподаватели и специалисты являются «слугами двух господ»: с одной стороны, ими движет необходимость развития собственных талантов и профессионализма, а с другой – необходимость получения требуемых результатов. Работники промышленных предприятий сосредоточены на результате; сотрудники университетов, как правило, нацелены на собственное развитие и расширение своих возможностей, тогда как результаты работы являются только средством, но не целью. Необходимо создать в университете такую культуру и такую административную систему, при которых преподаватели будут нести ответственность как за научные, так и за финансовые результаты. Этого можно добиться путем наделения команд (секций) ответственностью за результаты своей работы и установления четких правил игры. Примером такого правила является порядок, когда команда получает 85 % чистых доходов от своей деятельности, а остальная часть идет в инновационный фонд факультета или института, созданный для поддержки новых научных проектов. Необходимо определить четкие ставки оплаты предоставляемых командой услуг: чтение лекций, руководство подготовкой диссертаций, фундаментальные исследования и т. д. Точно так же счета, выставляемые к оплате из бюджета команды, должны быть не менее прозрачными. В этих условиях команда работает как мини-предприятие, и это создает в ней хороший психологический климат и чувство ответственности, что помогает добиваться высоких научных результатов. Значительная часть научных исследований проводится на спонсорские средства или на контрактной основе. Хотя основной маркетинговой работой занимаются сами специалисты, не каждый ученый чувствует себя комфортно при обсуждении условий договоров, не говоря уже об обсуждении юридических тонкостей. В связи с этим рекомендуется заручиться поддержкой специализированной маркетинговой команды, однако члены такой команды должны понимать, что им отводится только вспомогательная и стимулирующая роль. Что касается системы вознаграждения, то большинство университетов оплачивают труд своих сотрудников в соответствии с их прошлыми заслугами (уровень образования, стаж работы). В отличие от них промышленные компании вознаграждают своих сотрудников за полученные результаты: чем сноровистее и с большей продуктивностью ты работаешь, тем больше тебе платят. Университеты вполне могут взять на вооружение такую систему; например, она позволяет избежать финансовых потерь в ситуации, когда молодой преподаватель, только став обладателем степени PhD, сразу получает в связи с этим повышение в зарплате, несмотря на то что его продуктивность не изменилась. На самом деле месседж такому сотруднику должен быть следующий: «Нам приятно, что вы получили степень PhD, но для повышения зарплаты вам необходимо показать и более высокие результаты». Наконец, следует установить прозрачные процедуры приема новых сотрудников, повышений в должности и выбора объекта инвестиций.

В-третьих, необходимо уделять внимание организации работы сотрудников. Выполнение заказа клиента, который ждет от вас результатов, само по себе мотивирует. Если таких клиентов нет, то полезно установить крайние сроки выполнения работ, что позволит создать ощущение цели. Команды, которые курируют научные исследования, формируют модели взаимодействия с учеными, с тем чтобы помочь им преодолевать затруднения и поддерживать прогресс в избранном направлении. Большинство преподавателей считают полезным сочетание командной и индивидуальной работы. Сегодня командной работе уделяется слишком большое внимание (это не значит, что она перестала быть важной), однако крупные прорывные идеи часто рождаются в голове одиночек. Именно взаимодействие командной и индивидуальной работы дает наилучшие результаты.

Наконец, важно получать обратную связь относительно психологического климата в коллективе, поскольку, как мы уже убедились, ни одна из систем отчетности не позволяет достоверно судить о нем. Один из способов получения обратной связи заключается в периодическом проведении анонимных опросов, в ходе которых всем сотрудникам предлагается оценить свою работу и условия труда. Если результаты опроса выражены в числовых значениях, то их можно сравнивать с результатами других команд и прежних опросов. При выявлении причин для беспокойства принимаются корректирующие меры. Другим способом здесь являются «интервью на выходе» с покидающими университет сотрудниками для выяснения причин увольнения. Еще один способ состоит в создании функции омбудсмена как независимого профессионала и назначении его из числа вышедших на пенсию представителей академического сообщества с опытом руководящей работы; ему сотрудник может адресовать свои жалобы, в том числе анонимно. Многим университетам не хватает таких систем обратной связи, необходимых для эффективной работы организации.