A1.5. Пятиугольник инноваций

Сегодня многие компании ищут пути повышения своей инновационности. Это касается не только крупных высокотехнологичных компаний, использующих описанные выше подходы, но и небольших фирм. Для них мы разработали инструмент под названием «Пятиугольник инноваций», который представим в настоящем разделе.

Первым шагом компании на пути к инновационности должен стать отказ от целого ряда представлений, которые, возможно, были справедливы в прошлом, но сегодня уже превратились в заблуждения. К таким заблуждениям относятся следующие суждения.

1. Инновации – это нечто креативное, окутанное некоей мистикой.

2. Поскольку инновации являются креативным процессом, то инновациями нельзя целенаправленно управлять. Единственное, что может сделать компания, – это создать солидный департамент НИОКР и эффективные способы передачи потенциально успешных результатов в операционные подразделения, например отделы производства, маркетинга и продаж.

3. Разработка новых продуктов, услуг или процессов должна осуществляться в тайне, поскольку все это новое обеспечивает будущую конкурентную силу компании. Эта конкурентная сила является источником благосостояния компании, и не должна возникать угроза того, что ее секреты станут доступны конкурентам.

4. Департамент НИОКР является центром затрат. Чем больше вариантов использования технологий появляется вследствие НИОКР, тем лучше обеспечивается покрытие расходов. Проекты, которые не удается вывести на рынок, считаются неудачными.

5. Главным техническим директором компании должен быть авторитетный эксперт в области технологий, способный решать проблемы будущего.

Эти «убеждения» следует заменить прямо противоположными идеями.

1. Инновации являются обычной бизнес-практикой, которая, безусловно, требует креативности, но не более чем, к примеру, работа в сферах маркетинга или производства.

2. Инновации основаны на стратегических выборах, которые являются результатами стратегического планирования развития компании. Вместо того чтобы передавать результаты НИОКР в департамент маркетинга, а затем в производство, необходимо с самого начала вовлечь эти функциональные подразделения в инновационные процессы, как это прописано в стратегическом плане компании или ее бизнес-единицы.

3. Тесное сотрудничество с клиентами и поставщиками помогает сформировать для них ценные предложения; оно снижает риски, сопряженные с инновациями. Вне компании доступно гораздо больше ноу-хау, чем внутри нее, и если этим суметь воспользоваться, то инновационный процесс пойдет быстрее, с меньшими затратами и эффективнее.

4. Департамент НИОКР является центром прибыли, который должен зарабатывать на покрытие своих расходов, выполняя работы для внутренних и, по возможности, внешних заказчиков. В результате инновационных проектов неизбежно появление спин-оффов. Если компания не может напрямую извлечь выгоду из результатов своих исследований, то их надлежит рассматривать не как неудачи, а как бизнес-возможности, для которых следует найти альтернативные пути коммерциализации.

5. Движущими силами инноваций в компании являются генеральный директор и руководители бизнес-единиц. Дополнительно может быть создана должность директора по инновациям (но это не технический директор), который координирует всю инновационную деятельность. Такой руководитель должен быть скорее строителем сетевых отношений, нежели техническим гуру, хотя при этом ему следует обладать глубоким пониманием технологий и способностью эффективно взаимодействовать с учеными, техническими специалистами и персоналом коммерческих подразделений.

Степень инновационности компании определяется пятью факторами, причем все они должны наличествовать в компании, чтобы ее можно было признать по-настоящему инновационной[287] (рис. A1.11). Рассмотрим далее эти пять факторов.

Стратегия

«Если ты не знаешь, куда хочешь попасть… тогда все равно, куда идти»[288], – говорил Чеширский Кот Алисе в знаменитой сказке Льюиса Кэрролла «Алиса в Стране чудес». Многие предприниматели полагаются на свои инстинкты или интуицию при принятии инвестиционных решений и не доверяют таким формальностям, как стратегическое управление, считая его теоретическим упражнением, которое имеет мало общего с практикой бизнеса. Современные процессы стратегического управления сочетают интуитивный и рациональный подходы и приводят к решениям, которые воплощают «мечты» предпринимателя через рациональные и обоснованные с финансовой точки зрения действия[289]. Инновационный процесс в существующих компаниях требует тщательного отношения к постановке целей[290]. После подготовки стратегического плана необходимо отобрать инновационные проекты, которые помогут реализовать намеченные цели. Инвестиционные предложения, в том числе инновационные проекты, оцениваются по трем критериям[291].

1. Отдача или прибыльность инвестиций.

2. Соответствие стратегическому плану (компания не инвестирует в области, которые могут оказаться прибыльными, но находятся за пределами ее текущей и будущей сферы деятельности).

3. Социальная и экологическая приемлемость (компания не инвестирует в предприятие, которое имеет спорные социальные и экологические аспекты).

Организационная структура

После постановки целей и выбора инновационных проектов необходимо построить надлежащую организационную структуру. Как уже отмечалось выше, ответственность за инновационные проекты, в том числе за их прибыльность, несут их руководители (независимо от уровня в компании). Для реализации инновационных проектов они привлекают одного или нескольких проектных менеджеров, которые должны быть не столько гуру в технологиях, сколько менеджерами, понимающими бизнес-процессы и способными ориентироваться в основах технологии[292]. Они должны быть хорошими организаторами, уметь выстраивать сетевые отношения. Грамотная организация инновационного процесса предполагает хорошие навыки его оценки с участием руководителей всех функциональных подразделений компании (финансы, маркетинг и производство), а также построение оптимальной процедуры определения сроков и методов оценки инновационного проекта[293].

Партнеры

В инвестиционном предложении, подготовленном для инновационного проекта, указываются потенциальные партнеры по его реализации. Есть много причин такого сотрудничества компании с другими организациями, среди которых основными являются следующие[294]:

• Комбинация взаимодополняющих возможностей, которая может осуществляться в различных форматах. Например, компания А имеет доступ к рынку, а компания Б – технологию или необходимые знания, что позволяет сэкономить время и затраты по сравнению с наращиванием собственного потенциала. Объединение подобных возможностей является наиболее важной причиной сотрудничества.

• Разделение затрат. Экономия расходов является очевидной причиной, но она редко бывает единственной.

• Разделение рисков. Объединенная рыночная стратегия снижает вероятность того, что какая-то другая компания выйдет на рынок раньше.

• Разработка единых стандартов. Контроль над стандартами может стать главным элементом конкурентоспособности. Существующие стандарты способны затруднить или блокировать прорывную инновацию, однако новый единый стандарт может создать благодатную основу для последующих инноваций.

Потенциальные партнеры показаны на рисунке A1.12. Сотрудничество с поставщиками и клиентами распространено довольно широко. Иногда выгоднее сотрудничать не с традиционными поставщиками и клиентами, а с поставщиками альтернативных материалов или услуг либо с потенциальными клиентами. Сотрудничество с конкурентами неоднозначно, поскольку может обернуться ценовым демпингом, если результатом сотрудничества становится создание схожей продукции. Мы проводим различие между продуктовой и функциональной конкуренцией, т. е. между ситуациями, когда конкуренты предлагают практически однотипные решения, и ситуациями, когда решения основаны на различных технологиях. Сотрудничество с компаниями-конкурентами по функционалу сложнее, но нередко и эффективнее. Инициативу по созданию инноваций могут проявлять и отраслевые организации, привлекая входящие в них малые и средние компании к совместной работе над инновациями. При этом сотрудничество с центрами ноу-хау, университетами, фирмами профессиональных услуг, конструкторскими бюро и другими организациями следует отличать от сотрудничества с ними исключительно в рамках отношений потребителя и поставщика. В любом случае очень важно, чтобы компания поддерживала отношения со всеми потенциальными партнерами для получения актуальной информации об их возможностях и намерениях[295].

Технология

Хотя технологическая экспертиза более не является единственным фактором успеха в области инноваций, ее наличие – обязательное условие создания новых или усовершенствованных продуктов, процессов и услуг. В небольшой компании технический директор не только ведет инновационные проекты, но покупает и продает ноу-хау точно так же, как это делается в крупных фирмах. Тем самым обеспечивается взаимодействие с такими организациями, как, например, университеты. Функции технологического департамента крупной компании представлены на рис. A1.13. Небольшие компании ведут аналогичную деятельность.

Человеческие ресурсы

Люди являются пятой составляющей Пятиугольника инноваций. Иногда она носит название инновационной культуры. «Корпоративная культура является основным сдерживающим фактором создания нового бизнеса», – считает профессор Гарвардского университета Дэвид Гарвин[296]. Корпоративная культура состоит из ментальных установок и неформальных правил, определяющих поведение сотрудников компании. Нормы и ценности определяют поведение и привычки. Корпоративная культура часто формируется под воздействием личных и деловых норм и ценностей предпринимателя, основавшего компанию. Корпоративная культура поддерживается благодаря найму новых сотрудников, которые должны соответствовать конкретной культуре, и мифотворчеству (истории и легенды фирмы, сказания о ее героях и гуру, которые передаются между ее сотрудниками). Благодаря принадлежности к определенной корпоративной культуре люди, работающие в конкретной организации, отличаются от сотрудников другой компании. Корпоративная культура является неформальным элементом, дополняющим организационную структуру при формировании поведенческих установок сотрудников фирмы. Поскольку нормы и ценности имеют глубокие корни, считается, что корпоративную культуру трудно изменить. Мы хотели бы оспорить это расхожее мнение. Например, изменения в системе вознаграждения или организационной структуре оказывают практически немедленное воздействие на корпоративную культуру компании. Несколько больше времени займет изменение культуры путем замены авторитарного стиля руководства на наставнический, который допускает дискуссии и поощряет инициативу. Компания, которая стремится стать (более) инновационной, должна уделять внимание корпоративной культуре, и это потребует не только выделения средств и внедрения надлежащей структурной реорганизации. Корпоративная культура – лишь один из элементов, влияющих на отношение людей к инновационной деятельности. К числу других таких элементов относятся личные знания, опыт, поведенческие навыки.

Совокупность элементов Пятиугольника инноваций можно назвать корпоративной инновационной системой. Этот термин основан на концепции национальной инновационной системы, предложенной Кристофером Фрименом[297] вместо более раннего термина «инфраструктура ноу-хау»[298]. Отправной точкой его теории являются данные наблюдений, свидетельствующие о том, что национальная среда может оказывать значительное влияние на стимулирование и содействие или сдерживание и препятствование инновационной деятельности компаний. Первоначально считалось, что только количественные и качественные характеристики национальных систем НИОКР и образования влияют на состояние промышленных инноваций в стране. В качестве индикаторов технологических изменений были приняты оценки уровня НИОКР, полученные, например, при анализе научно-технической политики стран (Science Policy Reviews), проводимом Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). В 1950-е и 1960-е гг. стало появляться все больше доказательств того, что темпы технологических изменений и экономического роста в большей степени зависят от экономически эффективной диффузии технологий, чем непосредственно от затрат на НИОКР. Успех инноваций во многом определяется эффективной коммуникацией между рынком и операционными подразделениями компании, с одной стороны, и ее специалистами в области технологий – с другой. При этом часто требуется (особенно в отраслях, где работает множество малых предприятий, например в сельском хозяйстве) создать организации, осуществляющие трансфер или передачу ноу-хау от поставщиков пользователям[299]. Поучительный вывод из этого обсуждения состоит в том, что аналогичный подход справедлив и применительно к крупным компаниям, где роль такого посредника могут играть конструкторские центры.