3.4.4. Кризис пяти лет

Основными проблемами третьего возрастного кризиса организации (кризис пяти лет) являются:

• дальнейшие попытки руководителя многие вопросы решать самому, стремление контролировать все финансовые и информационные потоки;

• неравномерное развитие структуры организации – стихийное размножение отделов и персонала;

• потеря первоначального вида информации на пути к исполнителю;

• слабое управление организационной структурой;

• частые и безрезультатные совещания;

• мелкие вопросы, требующие вмешательства акционеров (собственников);

• формирование у «ветеранов» «чувства недооцененности» их вклада в дело организации, осознание и актуализация собственной значимости;

• отсутствие понимания между менеджерами;

• отсутствие доверия в коллективе;

• увеличение расходов;

• «разрастание» сервисных подразделений;

• излишняя бюрократизация, приводящая к тому, что управленческие решения запаздывают в ответ на требования рынка;

• потеря инициативы сотрудников («Мы отрабатываем то, что записано в наших должностных обязанностях»);

• кризис компетентности старой управленческой команды.

Постоянная реорганизация – необходимое условие жизнеспособности организации.

Американский менеджер Р. Эш

Действия руководителя по выводу организации из третьего возрастного кризиса:

• разделение отношений собственности и управления;

• поиск и найм профессиональных управленцев – менеджеров, которым делегируются полномочия при переходе к профессиональному менеджменту;

• внедрение системного подхода к построению и управлению организацией, отладка бизнес-процессов в соответствии с потребностями текущей организационно-управленческой ситуации, внедрение системы «внутреннего клиентинга»;

• аудит организационно-управленческой структуры, осуществление четкого распределения прав и обязанностей сотрудников;

• перспективное бизнес-планирование (организация не может стоять на месте, должен быть простроен вектор ее дальнейшего движения), бизнес-план с реалистичными, а не оптимистичными сроками и стоимостными показателями – это ориентир, который должен быть у организации;

• совершенствование механизмов финансового учета и контроля;

• анализ деятельности конкурентов – необходимо не только собрать информацию о конкурентах, но и предвидеть их намерения, сопоставить с возможностями собственной компании и наличными ресурсами.