Ось «честность – обман»

Возможно, что сама постановка вопроса может показаться вам риторической. Ведь на первый взгляд тут и не может быть никакого выбора: безусловно, руководитель должен вести себя честно. Действительно, верность слову, честность и прямодушие являются несомненными достоинствами руководителя. Вопрос лишь в том, будет ли этих качеств достаточно для того, чтобы обеспечить эффективное управление структурой вообще, и эксплуатацию своих подчиненных в частности.

К сожалению, в нашем окружении, среди подчиненных, коллег, подрядчиков и контрагентов, могут находиться люди с разными, скажем так, этическими настройками. Нередко встречаются те, кого называют сегодня «кидалы». Конечно, в идеале стоит иметь дело только с кристально честными и высоконравственными субъектами, но практика показывает, что с таким подходом далеко не уедешь. Нам зачастую приходится взаимодействовать не с теми, чья нравственность нам импонирует, а с теми, кто волею судеб оказался на нашем пути.

При этом наша задача – извлекать из сотрудничества уместную пользу и одновременно защитить себя от возможного вреда. А коль скоро контактеры у нас могут быть разные, то, видимо, следует быть готовым к использованию тех технологий, которые обеспечат возможность адекватного взаимодействия. Руководителю приходится быть и львом, и лисой. Лев силен и отважен, лиса гибка и хитроумна. В жизни могут пригодиться обе модели, так как для квалифицированного диалога с лисой львиных качеств может оказаться недостаточно. Можно уметь, но не пользоваться, но нельзя пользоваться, если не умеешь.

Если вы сами владеете технологиями обмана, то сможете распознавать ложь и хитрость контрагента и защитить свои интересы. Но если вы не владеете всей палитрой поведенческих вариантов, то ваш выбор технологий всегда будет ограничен.

Если вас обманули, нанесли ущерб вашему делу, то даже осознание собственной честности не очень-то греет, все равно остается ощущение проигрыша.

Правда, можно показать партнеру, что вы не хуже владеете соответствующим инструментарием и можете переиграть его и на том поле, где он считал себя сильнее вас. Обозначив же угрозу, можно предложить перейти к открытому и корректному взаимодействию. Ключевым словом здесь является «предложить», так как, показав свой класс, вы становитесь хозяином ситуации. Вам, по большому счету, все равно, на каком поле играть, речь идет не о необходимости, а о предпочтениях, что вы и показываете партнеру по взаимодействию.

Таким образом, умея при необходимости вести себя нечестно, мы можем эффективно защищать свои интересы, выбирать правила игры и диктовать их прочим игрокам. Для того чтобы управлять, надо уметь вести себя честно, но надо уметь и обманывать. В противном случае вы не можете ничего никому предлагать, у вас есть одна возможность – просить и, соответственно, надеяться, что ваша просьба будет кем-то принята во внимание. Призыв к честности часто становится формой манипуляции. Партнер меняет свою часть соглашения, но при этом выражает надежду на нашу честность, чем ставит нас перед трудным выбором: выгода или обязательства? На самом деле в такой ситуации выбор является ложным: если имело место «пакетное» соглашение, то ваши обязательства сохраняют свою силу исключительно при сохранении обязательств партнера, о чем бы ни шла речь.

Вам никто не мешает оставить свои обязательства неизменными, но только лишь потому, что вы сами считаете это выгодным, но никак не потому, что вас пытаются поймать в ловушку. Конечно, задним числом можно себе все так и объяснить, но сами-то вы всегда знаете настоящую причину, правда? Сунь Цзы писал, что «война – путь обмана». Нельзя вести войну, не обманывая: обман на войне вполне морален.

Одновременно с этим надо понимать, что, обманывая, вы вступаете на путь войны. Если вы обманываете ваших подчиненных, то подаете им ясный и четкий сигнал о том, что начинаете войну. Уверяю вас, они отлично поймут его значение и введут соответствующие коррекции в арсенал своих парадигм. Кроме отношений между руководителем и подчиненными эта закономерность распространяется и на обман третьих лиц.

Так, например, если вы предложите им как-то обмануть, скрыть что-либо или каким-то образом дезинформировать внешних контрагентов, то не удивляйтесь, что они начнут применять аналогичные методы и внутри вашей структуры. Конечно, вы им можете объяснить разницу, но если методики активированы, то человеку неподготовленному очень трудно их использовать избирательно.

Это я к тому, что, открывая ящик Пандоры, надо приготовиться к сюрпризам, не удивляться изменению парадигм и уделить время дополнительной настройке мышления подчиненных. Доминирующей компетенцией в этом случае станет «Оперативное лидерство».