Трудности инсталляции: из чего состоит барьер между «знаю» и «делаю»

Как это ни покажется странным, но многие руководители вообще не начинают применять полученные ими знания в своей практике. А если такому человеку задать вопрос почему, то в ответ можно услышать что-то смущенно-невразумительное. Давайте разберемся, в чем тут дело. Врага ведь надо знать в лицо, правда?

Кстати, возможно, вы, читатель, уже давно испытываете либо раздражение, либо страх. Раздражение – от того, что я все время топчусь прямо по вашим любимым мозолям. А страх – от того, что вы начинаете понимать, во что, собственно, ввязались, когда позарились на «хлебное» место руководителя.

Увы, пока человек не научится правильно мыслить, качество его жизни не изменится. Что такое поступки, как не квинтэссенция жизненных парадигм?

Для того чтобы понять, что человек думает на самом деле, достаточно проследить за тем, что он делает. И перестать обращать внимание на его декларативные заявления, которые он произносит, чтобы соответствовать положительным социальным стереотипам.

Хотите научиться правильно мыслить? Почаще вглядывайтесь в себя и фиксируйте то, что есть, не торопясь объяснять себе и другим, почему это есть. Для всего и всегда найдутся причины высокой степени объективности. Но если вы в течение продолжительного времени не делаете то, что необходимо, то не все ли равно, почему вы этого не делаете? Все объяснения – в бумажник! Если после этого там появились дополнительные деньги, то вас услышали и признали ваши «объяснялки» корректными. Понятие «деньги», конечно, в данном контексте условное.

Я имею в виду, изменились ли после высказанного вслух объяснения важные лично для вас жизненные параметры? Другим врать, может быть, и можно, и нужно. А вот себе – последнее дело. Обсуждая на семинарах эту тему, я порой ловлю злобные взгляды некоторых участников. Ну что ж, злость – замечательный ресурс, если им уметь правильно распорядиться. А если кто-то узнал себя, то нечего на зеркало пенять. Вы, наверное, уже заметили: только взбираемся на одну гору, как впереди вырастает новая. Такая вот веселая наука – менеджмент.

Рассмотрим следующую проблему. Многие из тех, кто старательно впитывает управленческие премудрости, ничего не меняют в своей управленческой практике.

Вот типичный пример. Казалось бы, взрослый, ответственный и вполне положительный субъект. Задаю после семинара по time-management (управление временем) вопрос: «Создали ли вы свою карту боя?», то есть то, с чего должно было, согласно договоренности, начинаться внедрение изученной методики. И вдруг он начинает что-то мямлить и напоминает школьника, не выучившего домашнее задание.

Дополнительные вводные: персонаж сам из своего кармана оплатил свое участие в семинаре, четко описал весьма неприятные симптомы стресса и хаоса на рабочем месте, занимает ответственную должность в крупной компании, очень конструктивно работал на самом семинаре и принял на себя определенные обязательства в смысле сроков.

Я думаю, что описал очень типичный случай, наверняка и вы не раз наблюдали нечто подобное на себе или других.

К сожалению, от наших знаний, не подкрепленных последующими действиями, в окружающей нас действительности мало что меняется. В процессе обучения мы изучаем правила, но только опыт позволяет понять исключения и те важные детали, в которых, согласно испанской поговорке, «скрывается дьявол».

Если вы учитесь правильно, то приобретаете систему знаний об управлении, но это еще не значит, что вы сможете управлять более успешно. Нужны практические и основанные на новых знаниях действия, а их-то как раз и не происходит. В чем же причина такого феномена? Не будем анализировать поведение тех, кого учиться заставили насильно и не смогли в процессе обучения убедить в полезности процесса.

Но почему люди, добровольно решившие получить знания, повторяют ту модель поведения, непригодность которой, казалось бы, прекрасно осознают? Увы, одной причиной мы не обойдемся, нам опять не повезло: их несколько. Иногда они проявляются все вместе и в самых разнообразных сочетаниях, иногда – частично.

Причина 1. Страх реальных перемен

К моменту получения новых знаний (путем чтения литературы, группового обучения на семинаре или тренинге, индивидуального обучения с коучем) наш руководитель имеет определенный набор достижений. И располагает определенным набором шаблонов, поведенческих стереотипов, пользуясь которыми он и добился существующего положения.

И, конечно, он имеет набор определенных если не проблем, то неких «шероховатостей» в окружающей его обстановке. Действительно, в большинстве случаев люди склонны двигаться от плохого к хорошему. От хорошего к лучшему двигаются единицы. Руководитель усваивает некий набор знаний, который, как ему доказано/обещано, поможет разрешить его проблемы. Теперь он видит, что стоит перед необходимостью изменить частично или полностью те шаблоны, которые в прошлом обеспечили его успех.

Он думает: «Ужас! Оказывается, желая изменить поведение подчиненных, надо начинать с себя! Кто бы мог подумать?! Ведь я в порядке, это их действия надо исправлять. При чем же тут мои привычки?» Подобные мысли возникают в подсознании, а «логический блок», повинуясь внутренним сигналам, быстренько придумывает целый набор объективных для бездействия причин. Любое изменение собственной модели поведения таит в себе риск: «Опять учиться “ходить”! А вдруг упаду? А вдруг будут смеяться? А вдруг я потеряю то, что имею, и ничего не приобрету?»

Этот страх быть неуспешным в своих собственных глазах или в глазах окружающих является очень сильным тормозом для любых инноваций.

Кроме того, любые изменения требуют усиленного внимания и вместо облегчения приносят с собой дополнительные сложности уже на стадии попыток. Приходится выбирать из двух зол. Одно из них – старое, привычное, с которым руководитель худо-бедно справляется. Второе – новое, инвестиционно емкое, абсолютно неизвестное, которое зачастую выглядит гораздо более опасным. Конечно, если старая ситуация, как говорится, дошла до точки, то руководитель будет рисковать. Хотя и при таком раскладе многие внутренне надеются, что как-нибудь само собой рассосется.

Если же исходная ситуация не столь плоха, то руководитель почти гарантированно отложит до лучших времен внедрение новых методик. Дополнительно могут сработать еще два тормозящих фактора:

•  подсознательное недоверие к теории;

•  успокаивающее осознание наличия «патентованного средства»: «Вот когда прижмет, тогда и внедрим».

Кстати, оба фактора могут работать и одновременно, несмотря на то что они на первый взгляд антагонистичны.

Причина 2. Вязкость привычек

Мы уже говорили о том, что к моменту обучения руководитель располагает неким набором успешных шаблонов, которые он использует автоматически, а значит – без особого напряжения. Этот набор представляет собой некое подобие пазла, в котором каждый шаблон сопрягается со всеми прочими определенным количеством точек. В итоге все элементы, определяющие повседневное поведение, взаимоувязаны между собой и, в общем, не сильно мешают хозяину.

Такая ситуация приводит к тому, что любая попытка изменить какой-либо из шаблонов тянет за собой необходимость изменения и целого ряда сопредельных элементов того самого поведенческого пазла. К этому мало кто оказывается готов. Руководитель, вдохновленный своими благими намерениями, пытается поменять свои алгоритмы. И сразу или через какое-то время обнаруживает, что жить становится крайне неуютно.

Новый, еще в стадии освоения, алгоритм мало того, что требует внимания и осмысления каждого движения, так еще и конфликтует с целым рядом иных привычек, менять которые никто не собирался или еще морально не подготовился. Похожие ощущения испытывает человек, который пытается вытянуть ниточку из сильно запутанного клубка. Потянул в одном месте, а конфигурация начала прихотливо меняться в самых неожиданных ракурсах.

Столкнувшись с непредвиденным количеством сопутствующих изменений, руководитель обычно демонстрирует одну из двух моделей поведения:

•  благоразумно отступает, чему обычно способствует полнокровная активизация вышеупомянутой причины 1;

•  резко усиливает активность, надеясь преодолеть трясину при помощи дополнительной энергии. Увы, ни к чему хорошему это не приводит – сейчас, как никогда, нужна отнюдь не сила, а… терпение, настойчивость и последовательность. Совет: не спешите дергать, пока не изучите то, к чему привязано.

И в том, и в другом случае благие намерения руководителя терпят фиаско. Мы не учитываем того реального количества усилий, которое нам понадобится для изменения своих поведенческих шаблонов. Но в бизнесе виноватой по умолчанию обычно признается многострадальная теория управления.

Причина 3. Набитый шкаф

Говорят, что мозг человеческий, как атом, неисчерпаем и возможности его безграничны. Одновременно с этим есть такая версия: в среднем человек использует не более 5 % потенциальных возможностей своего мозга. Такая ситуация, казалось бы, предполагает грандиозные возможности для получения новых знаний.

Но, во-первых, пока не разработано доступной и надежной методики по активизации этих резервных мощностей. На семинарах всегда находится как минимум один апологет игр с собственным мозгом, который апеллирует: «А вот бывает же…» Но о гениальности мы уже говорили. Вопрос: как самому повторить феномен? Во-вторых, наш мозг снабжен очень интересным «предохранителем». Будучи открыт для новых знаний, мозг защищает от «перезаписи» те стереотипы, которые признаны успешными.

Это напоминает книжный шкаф. Если место на полке занято, то новую книгу не поставишь. Видимо, имеет место своеобразный механизм защиты инвестиций. Усилия потрачены, алгоритм сформирован. Значит, новая информация на ту же тему подсознательно признается малоактуальной. И для того чтобы «перезаписать», требуются серьезные волевые усилия. Руководителю надо решать задачу новым способом и одновременно следить за тем, чтобы не съехать на проверенный путь. Очередная избитая истина заключается в том, что в новой экономике постоянные изменения становятся нормой. И это означает, что именно теперь, чтобы выжить, всем придется постоянно учиться. Старые способы добиться успеха не обязательно будут работать завтра. И для того чтобы преуспеть, нам придется не только учиться действовать по-новому, но и разучиваться действовать по-старому.

Многие старые алгоритмы требуют не столько уничтожения, сколько правильного переосмысления, перенастройки, возможно с добавлением ряда новых элементов.

Но страшен не только отказ от старого, ревизия тоже пугает. Признать, что ты делал что-либо неправильно, трудно. Эго протестует против малейшего снижения уровня самооценки.

Механизм напоминает систему автоматической подкачки в автомобильных шинах и сформировался в процессе естественного отбора: малейшее сомнение в себе, краткосрочная потеря уверенности могли закончиться весьма плачевно.

Сегодня мгновенная гибель нам уже не грозит, а механизм остался. Защищая свое эго от малейшей царапины, мы одновременно лишаем себя возможности развиваться. Ведь полка-то занята! Вполне можно говорить о цепочке оперативных выигрышей на пути к стратегическому краху. Есть такое выражение: «Чтобы прыгнуть вперед, надо сначала отойти назад». Но это-то и страшно. Руководитель надеялся продвинуться вперед, а ему предлагают заниматься работой над ошибками. В этом месте так и хочется сказать: «Это я уже знаю, давайте что-нибудь новенькое!» В итоге руководитель получает новую информацию, но ничего не меняет в своей управленческой практике. И результаты, естественно, не меняются.

Причина 4. Вкусно и полезно

Наш мозг обладает фантастической способностью путать категории «вкусно» и «полезно». То, что вкусно, приносит мгновенное удовольствие сейчас и сопряжено с возможными проблемами в будущем, то, что полезно, – гипотетические выгоды в перспективе при гарантированном дискомфорте прямо сейчас. Поскольку человек не очень настроен терпеть тяготы и лишения, то выбор большинства очевиден.

Многие управленческие шаблоны представляются «вкусными», так как являются своеобразной компромиссной результирующей между желанием получить максимальные результаты и нежеланием испытывать психологический дискомфорт в процессе управления. Поэтому «полезные», но «невкусные» методики не вызывают большого желания ими «питаться». Человек находит себе множество оправданий для «нездорового» поведения в реальной жизни, хотя известно, что никаких «запчастей» ему не положено. Как вы думаете, найдет ли руководитель достаточно убедительные для себя причины, чтобы не вести «здоровый образ жизни» на рабочем месте?

Причина 5. Объем без системы

Многие книги и семинары по управлению дают своим слушателям тот или иной объем знаний, но не дают системы. Самостоятельно же формировать себе систему готов не каждый. Руководители-практики редко получают в свое распоряжение тот ключ, который позволил бы им не только разрешить сегодняшние рабочие проблемы, но и самостоятельно продолжить развитие своей управленческой компетенции. Участник обучения расширяет свой кругозор, что, безусловно, полезно, и если обучение было открытым, общается с коллегами из других компаний, что также неплохо. А иногда даже начинает использовать в повседневной практике много новых терминов.

Но даже большой объем полученной информации ничего не дает при отсутствии общей структуры, системы знаний. А управление представляет собой именно систему. Работой же системы невозможно управлять, рассматривая только ее части и не видя при этом целого. Что толку в знаниях, если отсутствует ключ к их применению?

• Руководитель не должен уподобляться попугаю, который сыплет заученными фразами без понимания их сути. К сожалению, управленческие термины силой заклинания не обладают. Немногим лучше действовать по «ритуальному» принципу: делать что-либо, веря, что это действие должно помочь, поскольку «его так учили», но – без понимания смысла своих действий. По завершению любой из форм «похода за знаниями» события обычно разворачиваются по одному из трех основных сценариев.

• Руководитель ничего не применяет на практике и после обучения возвращается на привычную колею, укрепляясь в своем изначальном скептицизме относительно применимости западных теорий в отдельно взятой компании.

• Руководитель, не обладая ключом к системе управления, пытается применять те методы, которые произвели на него наибольшее впечатление. Как правило, наибольшее впечатление производит вкусное, а наименьшее – полезное. Но поскольку мы уже понимаем, что решения должны быть комплексными, то все инновационные действия напоминают борьбу с драконом, у которого вместо одной отрубленной головы вырастают две других. Уже, казалось бы, с блеском решенная проблема оборачивается целым букетом новых неприятностей, с которыми решительно непонятно, что делать, и приходится возвращаться к проверенному интуитивно-импровизационному методу.

• Руководитель, переполненный новыми знаниями и гордыней, возвращается на рабочее место, оглядывает орлиным взором окружающие условия и решает, что компания больше не соответствует его «возросшему» управленческому уровню. После чего либо начинает критически и деструктивно на все реагировать, взамен не предлагая ничего конкретного, либо презентует явно невыполнимые инновации. Не найдя же понимания и должного благолепия своей учености, ищет себе новое место работы.

Довольно трудно оценить, какой сценарий хуже, ясно одно: обучение или самообучение руководителей, как правило, не достигает своей цели и в лучшем случае служит дополнительной косвенной мотивацией. Это, конечно, лучше, чем ничего, но явно недостаточно.