Еще раз об условиях обеспечения эффективности управления

Для обеспечения эффективности управления крайне важно, чтобы все сотрудники компании, вне зависимости от степени их талантливости, работали в первую очередь в рамках единой концепции. Исполнение джазовых импровизаций доверяется только тем, кто понимает нотную грамоту вообще и общее направление исполняемого музыкального произведения в частности. Что предполагает единство не только в понимании целей, но и в средствах их достижения.

Иными словами, компанию, которая управляется на основе регулярного менеджмента, интересует не просто результат, а результат, который достигнут четко оговоренным перечнем действий и одинаково понимаемым набором допустимых технологий.

Напомню, что на ранней стадии развития бизнеса с людей спрашивают результаты любой ценой, этот обычай зачастую сохраняется и по мере развития компании. В какой-то момент общий уровень какофонии достигает пикового уровня. В этот момент необходимо появление профессиональных дирижеров, повальное обучение нотной грамоте и специализация бывших музыкантов-«универсалов». На этом этапе системные элементы регулярного менеджмента становятся определяющими, именно они обеспечивают возможность перевода компании из состояния хаотического энтузиазма на стадию четкого выполнения.

Уже на следующем витке организационного развития тем, кто научился достигать результатов согласованными средствами, можно позволить самим выбирать методы. Фокус в том, что те, кто прошел своеобразный естественный отбор на адекватность и дисциплинированность, уже не будут использовать инструменты, несовместимые с нынешним уровнем развития компании. И на этом этапе приоритет получают уже гуманистические технологии, системные же методы никуда не исчезают, входя в привычку, и, может быть, становятся не такими всепроникающими.

Попытки же предоставить творческую, административную и иные свободы сотрудникам, которые не прошли суровую школу регулярного менеджмента, приводят к разболтанности и безвластию. У персонала в основном скапливаются права в получении гарантированного вознаграждения без особого напряжения, а у руководителей – обязанности и ответственность за результат с правом на собственный беспросветный труд. Корпоративные активы при этом находятся в совместном пользовании. Персонал формально не владеет, но активно пользуется, а руководитель формально владеет, но большого толку от этого не получает. Причем такая ситуация складывается и в очень крупных компаниях.

Как только речь заходит об эффективности, темпах развития и степени управляемости, что определяется временем между принятыми решениями и либо достигнутым результатом, либо полученным оправданием об отсутствии такового, то руководителей становится просто жалко: они царствуют, но не правят. А их компании или подразделения превратились в откормочный цех для сотрудников, которые искренне считают, что вполне заслужили пожить в свое удовольствие.

Как сказано в одной шотландской народной сказке, «пусть сгинет трус, который сгоряча хватает рог, не обнажив меча». Позволю себе очень вольную интерпретацию: человеческое сознание самостоятельно начнет массовую перестройку бытия в нужном направлении только после того, как руководители «отформатируют» окружающее персонал бытие до уровня невозможности деструктивного поведения. Те, кто выживет, могут даже вполне оказаться способными на саморазвитие и прочие радости духа. Любая попытка действовать с нарушением этой последовательности с высокой вероятностью приведет к резкому росту хаоса и, соответственно, к снижению эффективности, что ограничит возможности развития бизнеса и поставит под угрозу само его существование.

Кстати, путь многих ярких личностей выглядит как чередование резких взлетов и глубоких падений. Если же компания в своем развитии просмотрит ту точку, когда необходимо «отпускать гайки» системности и включать гуманистические технологии, то начнется окостенение и замедление процессов. Дальнейшая судьба такой компании будет зависеть уже от жесткости рынка.

Правда, смена парадигм управления чревата еще и неизбежными потерями среди личного состава, но это уже совсем другая, хотя и важная, история.

Явление, которое можно почувствовать, но не удается понять, называется чудом. Чудеса творят волшебники. Профессионалом можно считать только того, кто понимает, какими инструментами решается необходимый набор задач, и применяет эти инструменты осознанно, с высокой вероятностью получения желаемого результата. Если вы действительно хотите достигнуть эффективности, то вам просто необходимо обеспечить свой переход из категории энтузиастов-волшебников в категорию профессиональных управленцев. А основным ресурсом для такого изменения качества жизни может стать только теория управления.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Проанализируйте, признаки какой из операционных систем преобладают в вашей структуре.

2. Оцените свои способности и предпочтения.

3. На основании результатов анализа придите к выводу о наиболее уместной и комфортной для вас в первую очередь операционной системе.

4. Проведите анализ ситуации в сегменте или сегментах бизнеса.

5. Оцените уровень конкуренции, а также возможности действующих и потенциальных конкурентов.

6. Не забудьте сформулировать тенденции в поведении и предпочтении приоритетной целевой аудитории.

7. Опираясь на результаты анализа рынка, оцените целесообразность текущего, а также перспективного использования сложившейся на сегодняшний день операционной системы.

8. В зависимости от полученных выводов запланируйте возможные преобразования для формирования чистой операционной системы или донастройки действующей.

9. На этом этапе и до прочтения остальных глав этой книги целесообразно сосредоточиться не столько на инновациях, сколько на исключении неправильных для выбранной системы собственных управленческих действий.

Основные тезисы главы 7

• Признанной во всем мире основой для эффективного управления является Administrative Management System (AMS), или система административного управления, которую принято также называть регулярным менеджментом.

• В настоящий момент регулярный менеджмент не находится в фокусе внимания руководителей, так как, во-первых, за рубежом его считают априори обязательным и не продвигают, во-вторых, у нас он считается устаревшим из-за недоверия к дискредитировавшей себя советской административной системе. Кроме того, провайдеры научной мысли стараются продавать исключительно передовые методы, которые к тому же более приятны нашей ментальности.

• Для обеспечения эффективного управления можно использовать любую из четырех операционных систем: «Директивный менеджмент», «Манипуляционный менеджмент», «Импровизационный менеджмент» или «Регулярный менеджмент». Каждая система обладает преимуществами, недостатками, ограничениями и уместностью применения в тех или иных ситуациях.

• Неосознанные или недостаточно продуманные попытки совместить разные операционные системы в рамках одной структуры неизбежно приводят к тому, что пользователь получит комплексный набор из недостатков, изначально присущих каждой из них.

• Каждую операционную систему можно подвергнуть хорошо продуманной оптимизации; для достижения успеха необходимо хорошо понимать, что? именно вы привносите в систему и что? необходимо изменить в базовой системе, а от чего и совсем отказаться для обеспечения синергетического взаимодействия.

• В менеджменте существуют две основные школы: гуманистическая и системная, которые по-разному определяют цели, методы и приоритеты в применении управленческих технологий.