Компетенция «Представление решений»

Назначение компетенции. После того как оптимальное решение выработано, его надо кому-то преподнести. В процессе выполнения своих обязанностей и в рамках всех четырех зон ответственности (если забыли, о чем речь, пожалуйста, вернитесь к началу предыдущей главы) руководитель должен доводить до окружающих свое мнение по самым различным вопросам. К числу окружающих можно отнести подчиненных, коллег, руководителей более высокого ранга и разнообразных внешних контрагентов.

Руководитель может воспользоваться различными способами, чтобы довести до сведения всех перечисленных лиц свое мнение. Он обязан уметь продавать свои решения так, чтобы другие приняли его точку зрения если не сразу, то после конструктивного обсуждения. Остаться со своей правотой в гордом одиночестве, когда никто ее больше не признал, вряд ли является целью руководителя.

Конечно, можно усомниться: так ли важно уметь убеждать подчиненных? В конце концов есть у руководителя власть и, соответственно, право отдавать распоряжения, которые подчиненные и обязаны исполнять со всем усердием.

Да, право такое действительно есть, но распоряжение является довольно сильнодействующим средством, и пользоваться им лучше только в исключительных случаях.

Во-первых, при частом использовании этого средства девальвируется сам инструмент, к нему привыкают, и в ситуации, когда оно пришлось бы как раз кстати, не окажется требуемого эффекта.

Во-вторых, распоряжение, будучи по форме безапелляционным, не предполагает диалога, что оскорбительно для подчиненного. Поэтому если вы будете использовать его всуе (из-за нехватки времени или просто в силу характера), то рискуете окружить себя негативно настроенными по отношению к вашей системе управления подчиненными. В итоге не замедлит сказаться низкая эффективность работы, не говоря уже о таких более долгосрочных последствиях, как уход наиболее сильных сотрудников.

Поэтому для профессионала характерно использование разнообразных мягких технологий, в частности убеждения, до тех пор, пока обстоятельства не потребуют более жестких форм воздействия. Для того же, чтобы ситуация не заходила далеко, существует ряд техник, которые входят уже в компетенции «Оперативное лидерство» и «Техники коммуникации». Так, например, в последней компетенции есть метод, который носит название «Мягко с человеком, жестко с вопросом».

Мы можем предположить, что, учитывая возможные коммуникационные каналы, руководителю полезно уметь некоторые вещи.

• Писать письма, которые будут прочитаны, а адресат сделает то, что хотел автор письма. Носитель – бумага или электронная почта – не так принципиальны, хотя есть и различия. Кстати, а приходилось ли вам получать письма, по прочтении которых вы так и не могли понять, а что, собственно, дальше? Или сразу заглядывали в конец документа, чтобы понять, о чем он? А может быть, вы некоторые письма выбрасывали после одного лишь беглого взгляда? В других же, заинтересовавшись началом, потом с трудом продирались среди прихотливых сюжетных зигзагов и массивов бесполезной на данный момент информации? Уверены ли вы, что вышедшие из-под ваших рук творения эпистолярного жанра не вызывают у респондентов похожих эмоций? Умеете ли вы составлять убедительные документы? А ваши подчиненные владеют этим древнейшим искусством, которое когда-то изучали в школах? Как это ни покажется странным, но есть правила и технологии, которым лучше следовать, чем полагаться на авось.

• Готовить визуальные презентации, что отнюдь не подразумевает исключительно умение использовать ресурсы соответствующих программных средств. Наверное, вам многократно приходилось присутствовать на скучнейших представлениях чьих-то выстраданных, возможно, идей, а единственной мыслью было: «За что?!» И в этом отнюдь не легком навыке есть свои принципы и технологии, использование которых помогает убедить собравшихся в истинности и ценности ваших идей.

• Выступать перед аудиторией, что также требует определенных навыков, которые, опираясь на знания и практику и вопреки распространенным стереотипам, может развить каждый руководитель, вне зависимости от своего характера. Речь не о заочном соревновании с лучшими известными в человеческой истории ораторами, а о существенном повышении обычного интуитивно-социального уровня.

Мы иногда обижаемся на окружающих за то, что они не уделяют нашим идеям и решениям того внимания, которое, как нам представляется, стоило бы. В процессе проведения семинаров руководители среднего звена часто жалуются на топ-менеджмент. Последние в свою очередь обвиняют в невнимании СЕО и часто утверждают, что с собственниками бесполезно разговаривать, так как те ничего не хотят слушать или не обращают никакого внимания на важные аналитические записки или докладные.

Есть всего два пути. Мы, например, можем постоянно находиться в поиске благодарной аудитории, которая, раскрыв глаза и развесив уши, будет трепетно внимать нашей информации. Другой выход – учиться представлять свои мысли должным образом. В нашем перегруженном информацией мире правота, не подкрепленная компетенцией «Представление решений», стоит недорого.

Ключевое условие эффективного применения. Изучение правил и закономерностей использования различных каналов воздействия. Знание правил не гарантирует успеха представления вашего решения, но обеспечивает высокие шансы для получения нужной реакции адресата.

Основная ошибка. Руководитель, представляя свои решения, полагается исключительно на свой опыт. При этом он даже не задумывается о том, что опыт, кроме интуитивно сформированных правильных принципов, собирает еще и целый набор заблуждений. Чего стоит хотя бы милая и очень распространенная привычка в начало презентации помещать рассказ об успехах своей компании, что для профессионала является грубейшей ошибкой. Хотя наряду с этим есть и четкий перечень ситуаций, когда следует поступать именно так.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Вы увеличите свои возможности в получении нужных решений от интересующих целевых групп и существенно уменьшите необходимость борьбы с вами же созданными трудностями.