Об особенностях практического применения

Теперь можно еще раз вернуться к сделанному в начале этой главы утверждению о необходимости единого перечня управленческих обязанностей в области оперативного управления подчиненными.

Эти обязанности есть и у собственника, и у генерального директора, и у руководителя департамента. Отличается лишь их содержание, масштаб и степень делегирования. Даже если первое лицо возложило на своих подчиненных ответственность и полномочия по максимуму, то все равно необходимость контроля остается. Кстати, пренебрежение этим законом чревато для руководителя массой проблем. Изучив содержание и еще раз просмотрев перечень обязанностей, можно отметить, что обязанности 1–4 являются скорее оперативно-регулярными, а 5–7 – фоново-долгосрочными.

Несложно себе представить, что пренебрежение регулярным выполнением того, что на данный момент не является обязательным и не дает мгновенного эффекта, чревато постепенным ростом количества именно «горящих» проблем. Фундаментальным законам регулярного менеджмента совершенно не важно, по каким причинам вы их нарушаете. В свою очередь выработку адекватной реакции даже по факту затрудняет отсутствие очевидной связи между новыми проблемами и своей нерадивостью. События, по сути, разделены во времени и пространстве, что позволяет руководителю не отягощать себя чувством вины и все списывать на внешние обстоятельства.

Правда, дополнительные трудности создает то, что если содержание работы в рамках обязанностей 1–4 хоть как-то «жизнь подсказывает», то с обязанностями 5–7 дело обстоит сложнее. Здесь уже требуется работа на опережение. А если учесть связку «отсутствие четкого знания – отсутствие времени», то неудивительно, что именно эти обязанности очень часто попадают в пресловутую категорию «считается, что выполняем».

Обоснованность такого рода суждения подкрепляет своеобразная обратная логика: раз структура работает, то, видимо, каким-то образом делается все что надо.

Конечно, для полноценного выполнения каждой из обязанностей необходимо… время. Поэтому мой вопрос участникам семинара, приведенный в начале этой главы, совсем не праздный. Прочитав перечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легким сердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тут будет являться характерная оговорка «в принципе». По моим наблюдениям, такую формулировку использует тот, кто понимает, что должен это делать, но, будучи честным человеком, не готов утверждать со всей уверенностью, что делает. Поэтому не удивляйтесь, но выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием.

Ведь у вас нет двух параллельных потоков времени, в одном из которых вы могли бы производить результат, а в другом – управлять подчиненными? В единицу времени, увы, человек может эффективно заниматься только одной работой. Как бы ни прославлялась многостаночность, но анализ результатов неопровержимо свидетельствует: тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает.

Еще один совет: в рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились. Тогда и времени на управление хватать будет, и подчиненным своим не будете подавать дурной пример.