Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

Ниже мы подробнее рассмотрим пять проектов: программу обучения и сертификации персонала CIS Foundation (компания DHL Express), проект построения внутреннего рынка труда от Atlas Copco («Международная карьера как способ развития и удержания сотрудников»), проект «Год директора магазина/Клуб директоров» от компании «Эльдорадо», программу развития лидерского потенциала «Академия FORWARD» от компании Pfizer и целевой проект, посвященный формированию кадрового резерва, в Северо-Западном банке ОАО «Сбербанк России».

Работы, вошедшие в данный раздел, являются яркой иллюстрацией того, как можно изыскать внутренние резервы развития и качественно ими распорядиться. Общим для всех этих проектов является опора на внутренний кадровый рынок компании, целенаправленное применение инструментов оценки, продуманная система обучения и продвижения специалистов и, конечно же, понимание важности принципа ценности развития и поддержки своих сотрудников.

Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?

Компания DHL Express, удерживая лидирующие позиции в международном логистическом бизнесе и стремясь не только к устойчивости, но и к развитию, должна предоставлять для своих клиентов узнаваемый сервис самого высокого уровня в любой географической точке. Поэтому каждому сотруднику, решающему локальные задачи, для достижения общего успеха нужно мыслить категориями глобальной сети компании, которая при всем своем разнообразии должна работать как единый организм и каждый раз обеспечивать превосходный результат. Именно для решения этих задач в компании была задумана и реализована комплексная программа по обучению и международной сертификации всех работников DHL Express по единой программе CIS Foundation (финалист Премии). Реализация программы в том числе была направлена и на то, чтобы мотивировать персонал на достижение глобальных целей компании, повысить качество ежедневной работы, улучшить командное взаимодействие. В роли тренеров/фасилитаторов проекта выступали руководители компании, что дало возможность повысить уровень вовлеченности и управленческой активности менеджмента компании.

К моменту планирования и реализации проекта Internal Job & Projects Market (IJM) (финалист Премии) компания Atlas Copco определила для себя в качестве важнейшей цели задачу набора и удержания компетентных сотрудников для устойчивого развития бизнеса по всему миру. Компания активно восстанавливалась после мирового финансового кризиса, сделав основной акцент на освоении новых рынков, увеличивая производительность и привлекая новых клиентов. Для решения этих амбициозных бизнес-задач были предприняты шаги по реализации программ, направленных на удержание специалистов, ротацию между отделами, дивизионами, отделениями. Эффективно применяя инструменты оценки для выявления пробелов в компетенциях, определяя потенциал работников к дальнейшему развитию, компания стремилась осуществлять до 85 % всех назначений на руководящие позиции из числа внутренних кандидатов по базе вакансий Atlas Copco. Именно за счет такого подхода стало возможным максимально эффективное использование внутренних ресурсов, развитие потенциала работников, удержание талантов.

Формирование кадрового резерва в Северо-Западном банке ОАО «Сбербанк России» было необходимо в связи высокой потребностью в закрытии вакансий на руководящие позиции. При этом в банке происходило внедрение новых программ по обучению и развитию персонала, но отсутствовала в должной мере коммуникация по процессам отбора и развития персонала внутри самого банка. Управление по работе с персоналом позиционировалось как бизнес-партнер для подразделений, для этого было необходимо сформировать новый подход к оценке внутреннего кадрового резерва, видоизменить систему выявления и развития работников с высоким потенциалом, продумать сопровождение и поддержку индивидуального развития ключевых сотрудников банка. Также ставилась задача продвижения и укрепления внутреннего бренда работодателя на высоком уровне.

Возникновению целевого проекта «Год директора магазина/Клуб директоров» от компании «Эльдорадо» (номинант Премии) способствовал ряд организационно-управленческих причин, связанных с бурным ростом компании в предшествующие годы. Активное развитие бизнеса, постоянные открытия новых торговых точек (несколько десятков магазинов в год) влияли на скорость продвижения кадров по карьерной лестнице (от успешного продавца до директора магазина за один год!). При этом столь интенсивно растущему статусу не всегда соответствовали управленческие навыки: не все директора магазинов компании обладали равным и стабильно высоким качеством управленческих и профессиональных компетенций. Эта разнородность приводила к тому, что различные магазины показывали неодинаковый уровень достижения поставленных целей, сформировалась высокая текучесть, возникала чрезмерная ротация кадров. Необходима была работа по стабилизации управленческого звена на уровне директоров магазинов, повышению их управленческих компетенций и созданию кадрового резерва. Таким образом, задачи проекта заключались прежде всего в повышении профессионального уровня директоров магазинов и создании механизма естественного обновления, когда возникающие вакансии закрываются уже подготовленными квалифицированными кадрами, выросшими внутри компании, разделяющими миссию «Эльдорадо», корпоративные ценности, осознающими индивидуальность компании, ее цели-вызовы. Реализация проекта также должна была способствовать удержанию и мотивации лучших кадров за счет очевидной и понятной системы внутреннего продвижения внутри компании, а также укреплению их лояльности к ней.

Программа развития лидерского потенциала «Академия FORWARD», реализованная компанией Pfizer, была вызвана многочисленными причинами как внешнего, так и внутреннего свойства. Во-первых, в законодательных регламентах работы фармацевтических компаний ожидались изменения, способные усложнить набор сотрудников с высоким потенциалом. При этом на фоне ужесточения конкуренции (в том числе ценовой) в фармацевтической отрасли и в связи с развитием локального фармацевтического бизнеса (дженериковых компаний) успешность компании существенно зависела от высокой эффективности ее управленческого состава. Во-вторых, положение российского филиала Pfizer определялось отношением головной организации к России как к рынку с большими возможностями и потенциалом роста. Отсюда вытекала необходимость развития управленческих навыков ключевых сотрудников в соответствии с приоритетными направлениями глобальной стратегии[59] Pfizer в России.

Данные предпосылки повлияли на постановку ключевых задач программы, то есть с ее помощью прежде всего планировалось подготовить новое поколение лидеров, которые могли бы стать достойными преемниками имеющейся команды директоров (в том числе и в других филиалах и подразделениях Pfizer). Такая стратегия позволяла повысить эффективность управления в дальнейшем (за счет целенаправленного развития лидерских компетенций ключевых сотрудников и создания сильного Talent Pool), мотивировать и удержать ключевых сотрудников (за счет вложений компании в их развитие и продвижение), а также поддержать и продвинуть бренд работодателя внутри компании.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?

Проект Atlas Copco был предназначен для всех сотрудников компании (более 33 000 человек). Спецификой целевой аудитории является тот факт, что в компании востребованы преимущественно узкопрофильные специалисты (инженеры в отраслях «горное дело», «сборочное производство», «строительство и ремонт дорог» и т. п.), а готовых специалистов на открытом рынке практически нет. Компания не стремится «перекупать» специалистов у конкурентов, так как нацелена на стабильность и долгосрочное сотрудничество. А это значит, что необходимо инвестировать в собственные ресурсы, создавать программы по обучению и ротации сотрудников, поддерживать высокий уровень мотивации на достижение целей компании. Основными мотивационными факторами для профессионалов при этом являются стабильность компании и возможности профессионального развития.

Компания DHL Express также ориентировалась при реализации своей программы на всех своих сотрудников (100 000 сотрудников в 220 странах мира), и в основе такого решения тоже лежит учет специфики бизнеса компании, а именно сложность и непрерывность бизнес-процессов, скорость и точность работы с заказом, высокий уровень сервиса и, наконец, огромный объем обрабатываемых за явок. В этом смысле от квалификации каждого работника существенно зависят эффективность и результативность всего процесса работы. При этом в целевой аудитории российской части проекта было выделено отдельное звено, на которое возлагалась специфическая роль фасилитаторов, – это менеджеры высшего и среднего звена. Благодаря такому решению менеджеры дали российскому проекту значительную информационную и мотивационную поддержку. Они прошли специальную подготовку, работа в проекте стала важным этапом развития их презентационных и управленческих навыков (коучинга, мотивации, работы с командой), что крайне важно для создания развивающей среды внутри организации.

Проект компании «Эльдорадо» был ориентирован на две ключевые для бизнеса компании позиции – директор и супервайзер магазина. Выбор данной категории связан с тем, что именно от эффективности руководства каждого магазина зависит не только выполнение основных бизнес-показателей компании, стабильность и лояльность коллектива магазина, но и успешная реализация стратегии компании по переходу на более высокий уровень развития сети и отношений с покупателями.[60] В этом смысле директора и супервайзеры магазинов становятся проводниками качественных изменений, способными внедрить новую идеологию в сознание всего персонала розничной сети.

Целевой аудиторией программы Pfizer в 2011 г. стали сотрудники основных трех подразделений компании («Онко-госпитальные препараты», «Препараты общей терапии», «Вакцины»), а также ключевых отделов, таких как коммерческий отдел и отдел стратегического развития бизнеса, в связи с тем, что они отвечают за реализацию краткосрочных и долгосрочных коммерческих результатов. В дальнейшем планируется расширение аудитории компании и включение других функций, оказывающих поддержку основным бизнес-подразделениям в достижении коммерческих результатов.

Программа формирования кадрового резерва в Северо-Западном банке ОАО «Сбербанк России» была направлена на уже работающих и потенциальных сотрудников банка, от позиции специалиста и выше, определяемых по ключевым показателям деятельности и личной результативности.

Какие были предприняты шаги для решения поставленных задач?

Во-первых, стоит отметить, что содержательным ядром каждого из представленных в данном разделе проектов являлись те или иные образовательные активности, целенаправленно применялись разнообразные формы обучения: тренинги, симуляционные игры, стратегические сессии, круглые столы, семинары, лекции, стажировки… Безусловно, в каждом из проектов выбор и сочетание различных форм обучения и само его содержание зависели от специфики бизнеса, его актуальных задач и стратегических целей, однако по форме наиболее востребованными из форм обучения и развития оказались тренинги (5 компаний из 5 выбирали эту форму обучения), а по содержанию – «развитие лидерских качеств» и «управление людьми/эффективность в коммуникациях» (4 из 5 компаний).

Во-вторых, в каждом из пяти проектов осуществлялось активное информационное и PR-сопровождение происходящих событий. Образовательные программы и мероприятия, направленные на развитие и продвижение сотрудников, подробно освещались в интранет-пространстве, корпоративных СМИ, на специальных форумах. События анонсировались в электронных рассылках, на плакатах и листовках, информационных досках.

В-третьих, в 3 из 5 представленных проектов в число обязательных компонентов программы входила оценка по компетенциям (в соответствии с выбранной моделью компетенций). Это позволяло определять узкие места в квалификации специалистов и строить адресные образовательные программы (например, с помощью со здания и реализации планов индивидуального развития).

И наконец, в 2 из 5 представленных проектов в качестве элемента образовательного процесса и профессионального развития специалистов выступали своеобразные тематические объединения сотрудников, клубы по интересам, которые поддерживали и укрепляли складывающиеся в процессе обучения неформальные отношения и межфункциональные взаимосвязи.

В компании Atlas Copco были активно задействованы прежде всего языковые тренинги, что позволяло снизить языковые барьеры, поддержать ротацию кадров между подразделениями компании в разных странах, ускорить адаптацию для экспатриантов (кроме того, для них была предусмотрена программа материальной поддержки и помощи в адаптации семьям). Также эффективно применялись инструменты оценки для выявления пробелов в компетенциях, что позволяло более точно и четко определить уровень подготовленности сотрудника и потенциал его дальнейшего развития. Центральным же, смыслообразующим элементом проекта Atlas Copco является внутренний портал Internal Job & Project Market. Это ресурс, на котором отражаются все открытые вакансии в компании, и все работники Atlas Copco имеют первоочередное право претендовать на вакансии. После внутреннего конкурса, если это необходимо, вакансия публикуется во внешних источниках. Кроме постоянных вакансий в базе размещаются вакансии на проекты – это краткосрочные или среднесрочные позиции. При этом за сотрудником сохраняется право вернуться на прежнее место работы по окончании проекта или же подать заявление на новый проект/новую позицию и продолжить международную карьеру. Информационная поддержка проекту Atlas Copco оказывалась также в корпоративном журнале Management Contact.

В компании Pfizer в рамках реализации проекта была создана специальная внутрикорпоративная программа развития кадрового резерва, направленная на повышение профессионального и личностного уровня сотрудников: корпоративный МВА (совместно с ГУ ВШЭ), сессии Action Learning, бизнес-симуляция «Управление проектами», тренинги («Управление людьми в проекте», «Лидер VS Менеджер: взболтать, но не смешивать!»), семинар «Стратегическое лидерство», круглый стол с лидерами других отраслей. Информационно проект был поддержан с помощью специального сайта, на котором размещались материалы для посттренингового сопровождения, результаты активности участников «Академии FORWARD», анонсы событий и отчеты о прошедших мероприятиях.

Программа формирования кадрового резерва в Северо-Западном банке ОАО «Сбербанк России» базировалась на одной из ключевых стратегий развития «Сбербанка», в русле единого подхода к подбору, управлению карьерой и оценке работников (по моделям компетенций). Была создана динамичная система обучения: мини-тренинги, сессии по лидерскому потенциалу для руководителей, тренинги по развитию компетенций на базе Центра обучения «Сбербанка». Реализовывалось также обучение согласно плану индивидуального развития специалиста, выстроенному на основе оценки его компетенций и потенциала. Для информационной и PR-поддержки программы на внутреннем портале компании размещалась базовая информация о проекте и программах по обучению персонала (в том числе по дробная структура Управления по работе с персоналом с указанием контактных лиц по различным программам). Там же публиковались данные о вакансиях, конкурсах, производились рассылки подписчикам с анонсами мероприятий, была размещена электронная библиотека для саморазвития. Кроме того, внутренний портал предоставлял сотрудникам возможность самостоятельно выбрать тренинги и записаться на них в онлайн-режиме. В качестве особых групп-проводников происходящих изменений проект опирался на профессиональные и неформальные объединения работников, существующие в компании, – «Лига талантов», «Союз молодежи “Сбербанка”», конкурсанты «Лучший по профессии».

В проекте компании «Эльдорадо» основной идеей стало создание «Клуба директоров» (на базе уже действующей в компании программы «Кадровый резерв», в которую попадали сотрудники, прошедшие оценку по компетенциям). Цель клуба – подготовка и адаптация работников – кандидатов на должность директора магазина. Эти кандидаты могут прийти как из кадрового резерва компании, так и извне, и программы обучения созданы с учетом специфики этих двух групп (так, например, претендентов, которые пришли из других компаний, нужно познакомить со всеми существующими бизнес-процедурами, корпоративными правилами и стандартами).

Обучение проводится в несколько этапов, завершающим является передача новичков менторам. Общая часть программы обучения резервистов и внешних претендентов включает в себя проведение управленческих тренингов, организацию круглых столов с представителями функциональных блоков ЦО, стажировки в магазинах лучших директоров – наставников дивизиона, реализацию собственного проекта стажера в рамках своего магазина. Участники программы работают над практическими задачами – разрабатывают проект «Мой магазин», анализируют имеющие в магазинах проблемы и ищут эффективные решения. Реализация программы была бы невозможна без специальной подготовки менторов – сотрудников компании, имеющих большой практический опыт и готовых передавать его новичкам.

Информационная поддержка проекта «Эльдорадо» осуществлялась через корпоративный портал My.Eldorado (тематическая подборка «Год директора»). Помимо этого, через интернет-портал был реализован такой немаловажный компонент программы, как дистанционное обучение.

Комплексная программа по обучению и международной сертификации всех сотрудников DHL Express по единой базовой программе CIS Foundation (Certified International Specialist – сертифицированный международный специалист) базировалась на трех принципах: во-первых, на подходе Accelerative Learning,[61] во-вторых, на фасилитации,[62] в-третьих, на принципе формирования смешанных групп.[63] В российской части проекта был осуществлен особый подход к выбору команды проекта: только в представительстве DHL Express тренерами и фасилитаторами обучающего проекта выступают руководители, напрямую подчиняющиеся совету директоров. При этом члены совета директоров также активно проводят обучение на каждом мероприятии CIS. Вовлечение в обучающий проект менеджеров среднего звена позволило решить острые вопросы межличностной коммуникации среди руководителей и усилить элемент личного общения в культуре компании. Родилась эффективная команда талантливых лидеров, готовых совместно решать самые сложные бизнес-задачи, в том числе задачу применения идей тренинга CIS Foundation в работе каждого департамента.

Деятельность по информационному сопровождению такого крупного и важного для компании проекта началась задолго до его начала. Основной целью такой предварительной информационной поддержки было создание атмосферы «предвкушения проекта», сосредоточение фокуса внимания сотрудников с минуса – тренинга в выходной день – на плюсы – интересное обучение, тимбилдинг, инвестиции в работников и пр. На втором этапе, который начался вместе с первым мероприятием, основной акцент переместился на информационную поддержку тренингов, формирование позитивного имиджа уже прошедших мероприятий. Завершающим этапом стало сопровождение итогов международного проекта, развитие тем, заданных тренингом, в коммуникационных и рекламных программах компании, продолжение связи тренинга и бизнеса. Были использованы следующие средства коммуникации: плакаты и баннеры, информирующие о начале проекта, во всех офисах компании; регулярные статьи в периодических изданиях компании (ежемесячная газета, ежеквартальный журнал); заставки на компьютерах с фотографиями каждого прошедшего мероприятия; выступления тренеров и фасилитаторов на утренних собраниях в операционных подразделениях; рассылка приглашений участникам со специального электронного ящика; рассылка всем сотрудникам по итогам каждого мероприятия. Особую роль в обеспечении коммуникации по проекту сыграл специальный раздел в интранет-портале и закрытый форум портала, на котором тренеры и фасилитаторы делились опытом проведения тренинга, новыми идеями, обсуждали результаты обучения.

Каковы итоги и результаты проектов?

Для компании DHL Express главная поставленная задача – обучить всех сотрудников по заявленной программе и добиться сертифицирования каждого специалиста – выполнена на 100 %. Помимо этого, удалось существенно мотивировать персонал на достижение глобальных целей компании, на повышение качества ежедневной работы, командное взаимодействие: по результатам ежегодного опроса мнения работников (EOS), позволяющего получить ценную информацию в отношении того, что персонал думает о своей компании и своей работе, уровень вовлеченности составил 71 % (+4 % относительно 2010 г.), показатель по активному лидерству достиг 67 % (+4 % относительно 2010 г.). Кроме того, сотрудники стали проявлять больше активности в повседневной работе, предлагать больше нововведений, способов оптимизации и улучшения деятельности.

Итогами проекта Северо-Западного банка ОАО «Сбербанк России» стало, во-первых, повышение числа назначений на руководящие позиции внутренних кандидатов (69 % назначений на руководящие должности с использованием кадрового резерва компании). Во-вторых, был внедрен новый подход в системе выявления и развития сотрудников с высоким потенциалом – проведено более 120 центров оценки на основании модели компетенций банка в год. На основе этой оценки созданы карты кадрового резерва на различные управленческие категории должностей (30 руководителей на позиции топ-менеджмента, 55 руководителей на позиции среднего менеджмента, 390 руководителей на позиции линейного менеджмента), а также разработаны индивидуальные планы развития работников (всего по банку 1218 ИПР). В итоге внутренний кадровый резерв составляет 713 человек.

Проект «Год директора магазина/Клуб директоров» компании «Эльдорадо» принес значительные результаты за счет создания понятной и ощутимой системы внутреннего продвижения, что позволяет теперь удерживать и мотивировать кадры – более 90 % всех внутренних назначений осуществляется в настоящее время из кадрового резерва. Причем директорами магазинов назначаются люди с «сертификатами качества», подтверждающими их способность эффективно решать бизнес-задачи на занимаемой должности. Осуществлено и привлечение успешных внешних кандидатов: с августа 2010 г. приняты 27 внешних директоров, из них 25 (93 %) успешно прошли период адаптации и имеют оценку «В» (соответствуют ожиданиям).

Реализация программы развития лидерского потенциала «Академия FORWARD» обеспечила компании Pfizer заполнение топ-вакансий внутренними кандидатами (три внутренние вакансии были заполнены участниками проекта, 20 участников включены в категорию сотрудников с высоким потенциалом). Помимо этого, все участники проекта «Академия FORWARD» были включены в кадровый резерв европейского подразделения компании и получили возможность работы в других офисах Pfizer на международных проектах. Произошла ротация руководящего состава в рамках компании: трое из участников проекта совершили горизонтальные переходы в рамках российской организации, сменив область деятельности и функционал. Проект существенно повлиял также на мотивацию и удержание работников: за 2011 г. ни один из участников проекта не покинул компанию. Поскольку «Академия» создана как регулярный проект, 30 % офисных сотрудников отметили, что хотели бы принять участие в следующем курсе и высоко оценивают данную инициативу компании.

По итогам проекта Internal Job & Projects Market (IJM) от компании Atlas Copco план по рекрутменту выполнен на 100 % за 11 месяцев, при этом 84 % всех назначений на руководящие позиции осуществлены с помощью внутренних кандидатов. Произошло повышение внутренней ротации персонала: за 1,5 года показатели выросли с 9 до 11 %. Также существенно снизилась текучесть персонала: за 1,5 года – с 8,5 до 6,1 %.