Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

В данный раздел вошли проекты восьми компаний: ООО «Метро Кэш энд Керри» (глобальный исследовательский проект), ЗАО «Холдинговая компания “Юнайтед Элементс Групп”» (United Elements Group, многоэтапный проект по вовлечению персонала в жизнь компании), ГК «Транзас» с целевой программой по развитию коммуникации, ООО «АстраЗенека» (AstraZeneca, международный проект по внедрению этических стандартов), компания AmRest (программа развития лидерства), ООО «Рельеф-Центр» (программа по социальной адаптации новых сотрудников), ОАО «ВымпелКом» (проект, направленный на повышение уровня вовлеченности работников), и «Бритиш Американ Тобакко/Россия» (обучающая программа).

Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?

Целью глобального проекта «Международное исследование вовлеченности сотрудников» («Метро Кэш энд Керри», номинант Премии) было предоставить возможность каждому работнику высказать свое мнение о рабочей обстановке и повысить уровень вовлеченности и лояльности к компании. Руководство понимало, что сотрудники, стремящиеся работать с полной отдачей на благо компании, – основной фактор успеха «Метро Кэш энд Керри». Прислушиваясь к мнению работников и ценя их вклад в развитие организации, компания сможет достичь того, что сотрудники будут выполнять свою работу с бо?льшим энтузиазмом и заинтересованностью в результате, а это, в свою очередь, приведет к лучшим результатам в бизнесе в целом.

На повышение уровня лояльности и вовлеченности сотрудников был направлен и проект ОАО «ВымпелКом» (финалист Премии), инициированный по итогам ежегодного корпоративного исследования мнений работников, в ходе которого был выявлен низкий уровень их вовлеченности, что, в свою очередь, оказало влияние на эффективность работы и достижение бизнес-результатов. Целью проекта было повышение вовлеченности сотрудников, создание позитивной атмосферы в компании, усиление культуры, ориентированной на результат, а также укрепление роли руководителя в работе с сотрудниками.

В проекте «Я звезда! А ты?» (United Elements Group, финалист Премии) для повышения уровня лояльности и вовлеченности персонала в жизнь компании была предложена и реализована комплексная система мероприятий, тесно связанная с организационными и управленческими решениями и разбитая на несколько смысловых этапов. Основными направлениями работы проекта стали:

а) визуализация миссии и ценностей компании (для использования во внутреннем и внешнем PR);

б) специализированные мероприятия, направленные на вовлечение персонала в жизнь компании;

в) вовлечение активной группы сотрудников в решение важных для компании вопросов.

Основной предпосылкой для реализации проекта «Лидерство, построенное на ценностях» (компания AmRest, номинант Премии) стала проблемная ситуация, возникшая вследствие необходимости выравнивания управленческих процедур компании в соответствии с политикой AmRest Global. Внедрение новых процедур и корпоративных установок, поддерживаемых в глобальной компании, не принесло должных результатов, так как корпоративные ценности и установки на разных управленческих уровнях компании трактовались по-разному, что создавало угрозу циничного отношения к ценностям и непонимания менеджментом компании возможностей их использования в качестве мотиваторов для сотрудников. Кроме того, заявленные и опубликованные ценности и установки как часть корпоративной культуры не были внедрены в индивидуальное поведение работников, то есть не были освоены. Поэтому для компании было необходимо показать связь ценностей с поведением каждого сотрудника, увеличить вовлеченность персонала и снизить текучесть кадров.

Обучающая программа «Эффективная работа в матричной организационной структуре» (компания B AT, «Бритиш Американ Тобакко/Россия», номинант Премии) возникла в процессе внедрения организационно-управленческих изменений в компании, когда активно шло создание региональных и глобальных подразделений с матричной структурой. В связи с этим особую актуальность приобрел вопрос о формировании культуры компании, ориентированной на совместную работу в глобальном масштабе и решение комплексных задач с вовлечением многочисленных заинтересованных сторон в условиях неопределенности и недостатка информации. Отсюда сформировались цель проекта и его задачи: обучить управленческий состав навыкам работы в матричной структуре; обозначить особенности управления проектами в структуре матричного подчинения.

Аналогичные задачи были решены и в проекте «Эффективная коммуникация как существенный фактор успешности проектной структуры компании». Данный проект ГК «Транзас» (финалист Премии) также был реализован исходя из актуальности новых бизнес-задач, вставших перед компанией. Для нее был необходим переход на проектную матричную организацию работы, и, как следствие, это привело к изменению правил и способов взаимодействия сотрудников, формированию новых временных команд для работы над определенными проектами. Соответственно, возник вопрос о построении качественной системы менеджмента для управления проектной работой, в частности, необходимо было по-новому регламентировать проектную деятельность, внедрить новые способы управления информационным полем компании, вложиться в развитие особых компетенций проектных менеджеров и научиться управлять коммуникациями через активное вовлечение самих работников в коммуникативный процесс. То есть было необходимо организовать управление коммуникациями сотрудников для формирования продуктивных проектных связей.

Программа «Relief Generation: социальная адаптация новых сотрудников» (компания ООО «Рельеф-Центр», номинант Премии) была реализована в связи с быстрым ростом компании и, соответственно, численности ее персонала. В компанию единовременно приходило большое количество новых работников, которых необходимо было быстро адаптировать ко всем требованиям и коллективу. Быстрый рост также привел к созданию большого количества структурных подразделений, взаимодействие между которыми выстраивалось неэффективно как по причине отсутствия личных коммуникаций, так и по причине непростроенности бизнес-процессов. Необходимо было учитывать и возрастные особенности персонала – это молодые люди (средний возраст сотрудников 26 лет) с активной жизненной позицией, стремящиеся к успеху не только в бизнесе и карьере, но и в других сферах жизни (спорт, активный отдых, творчество). Компания должна была стать для них не только местом, где они много и плодотворно работают, но и местом, где есть возможность реализовать свой творческий потенциал. К тому же быстрое развитие компании и возрастные особенности ее персонала делали актуальной проблему выявления и развития молодых лидеров, пополнения кадрового резерва. Было очевидно, что необходима трансляция корпоративной культуры в среду вновь принятых сотрудников, социальная адаптация нового персонала с развитием навыков командообразования и эффективного взаимодействия между структурными подразделениями в компании. В рамках этой базовой цели решались многочисленные задачи: снижение процента текучести на испытательном сроке, выявление среди вновь принятых работников лидеров с хорошими организаторскими способностями, предоставление сотрудникам возможности реализовать свой творческий потенциал в рамках коллектива компании.

Международная программа компании AstraZeneca (финалист Премии) «Этический бизнес как конкурентное преимущество» ставила целью способствовать укреплению корпоративной культуры, основанной на этических принципах и методах работы. Такая культура наилучшим образом отвечала потребностям пациентов и клиентов, поэтому она должна была стать основой конкурентного преимущества AstraZeneca вне зависимости от действий конкурентов. Предпосылкой для изменения в стратегическом позиционировании компании послужил, безусловно, анализ ситуации на рынке: репутация компании как добросовестного игрока на современном фармацевтическом рынке выходила на первый план в связи с растущими требованиями к этичности ведения бизнеса со стороны медицинской общественности, государственных организаций, регуляторных органов и общества в целом. Неоднократно различные компании делали заявления об этичности ведения бизнеса, однако часто дальше простого соблюдения отраслевых политик это не шло. Компания AstraZeneca сделала шаг по радикальному изменению ситуации, фокусируясь не только и не столько на изменении политики, сколько на укреплении корпоративной культуры через изменение модели поведения и мышления каждого сотрудника. В этой связи работа по программе шла в нескольких направлениях:

а) обеспечить внедрение в процессы изменений, предусмотренных новой глобальной политикой;

б) укрепить корпоративную культуру, обеспечить понимание работниками целей и задач программы;

в) внедрить инновационные методы работы с партнерами компании по донесению медицинской и научной информации;

г) обеспечить понимание процессов изменения внешними клиентами и партнерами компании;

д) привести внутренние процессы в компании в соответствие с принятым подходом.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?

В половине проектов, вошедших в данный раздел (4 из 8), целевой аудиторией стали все сотрудники, причем в некоторых случаях были задействованы и более широкие группы, в частности клиенты, партнеры, контрагенты. Такой выбор целевой аудитории был связан прежде всего с глобальностью поставленных целей и задач, масштабом тех изменений, что должен был внести проект.

Так, для программы AstraZeneca целевой аудиторией стали не только 100 % сотрудников компании (независимо от рода деятельности, ведь каждый работник участвует в процессе формирования корпоративной культуры и имиджа компании), но и внешние партнеры и клиенты, которые участвуют в деятельности, входящей в сферу охвата политики компании: работники здравоохранения, партнеры, взаимодействующие с заинтересованными сторонами от имени компании, партнеры по совместному продвижению продуктов, поставщики услуг компании. В исследовательском проекте компании «Метро Кэш энд Керри» целевой аудиторией также были все сотрудники, поскольку для компании ценно мнение каждого работника. Программа «Вовлеченность» компании ОАО «ВымпелКом» охватывала своими мероприятиями всех сотрудников компании (более 35 000 человек), так как происходившие изменения касались каждого сотрудника и были связаны с изменением атмосферы в компании, повышением вовлеченности и лояльности. В комплексном проекте компании United Elements Group в фокусе происходивших изменений находились также все сотрудники, поскольку было важно, чтобы каждый работник был вовлечен в жизнь компании и активно участвовал в мероприятиях, направленных как на формирование команды профессионалов, так и на реализацию общей стратегии развития бизнеса.

В проектах, где требовалась более четкая фокусировка на изменениях (4 из 8), целевая группа выбиралась более узкая, проекты были ориентированы либо на проводников изменений, либо непосредственно на те категории сотрудников, для которых внедряемые изменения были необходимы для успешного выполнения поставленных бизнес-задач. Например, для проекта компании AmRest целевой аудиторией стали директора ресторанов и начальники департаментов, поскольку именно эта категория работников является носителем бренда AmRest и может стать проводниками происходящих изменений. Для ГК «Транзас» основной целевой аудиторией, на которую были направлены мероприятия проекта, стали сотрудники, вовлеченные в проектное взаимодействие по разработке программного обеспечения (морское международное направление деятельности компании), поскольку разработчики ПО – это основной производственный ресурс, от успешности работы которого напрямую зависит успешность компании в целом. Программа компании B AT («Бритиш Американ Тобакко/Россия») была ориентирована на менеджеров среднего и старшего звена, поскольку данная целевая аудитория являлась ключевой для реализации новых производственных задач, ведь именно менеджеры среднего и высшего звена определяют способ работы организации и в конечном счете ее эффективность и успешность. В адаптационном проекте ООО «Рельеф-Центр» целевой аудиторией стали две категории работников: во-первых, новые сотрудники компании (на которых был направлен процесс адаптации). Это, как правило, молодые работники подразделений, которые росли в компании быстрее всего, в возрасте от 22 до 28 лет, недавно закончившие вуз и получившие незначительный опыт работы в других компаниях. Во-вторых, это сотрудники компании, в чьи подразделения активно вливался новый персонал и которые в силу большого притока новых работников испытывали сложности во взаимодействии как внутри подразделения, так и между подразделениями.

Какие были предприняты шаги для решения поставленных задач?

Во-первых, во всех представленных в данном разделе проектах в числе разнообразных шагов, предпринятых для решения поставленных задач, особое положение занимало обучение сотрудников. Формы и содержание обучения могли различаться в зависимости от реализуемой программы и ее приоритетных целей, однако такие варианты обучения, как тренинги, семинары и коучинг, использовались весьма активно.

• В компании BAT («Бритиш Американ Тобакко/Россия») была реализована именно образовательная программа для ключевых сотрудников «Эффективная работа в матричной организационной структуре», и ее основой стало совместное решение бизнес-кейсов. Это позволило менеджерам компании обсуждать проблемы, обычно возникающие при работе в матричной структуре, и определять наиболее эффективные способы решения появляющихся сложностей, что являлось оптимальным способом усвоить рассматриваемый материал во взаимодействии с коллегами. Это не только способствовало интенсификации обмена опытом, но и положительно сказалось как на атмосфере в компании в целом, так и на эффективности менеджеров в частности.

• Проект ГК «Транзас» также задействовал для решения задач проекта целевое обучение ключевых сотрудников (разработчиков ПО) с использованием элементов коучинга и реализации ИПР (индивидуальных планов развития). Персонализированное обучение в данном случае являлось дополнительным фактором стимулирования и поощрения работников, так как разработчики ПО в 98 % случаев – люди с высшим образованием, а в 15 % случаев – с дополнительной ученой степенью, для них образование – это существенный мотивационный фактор. Так, в рамках своего проекта компания «Транзас» реализовала модульное обучение «Управленческая компетенция менеджеров» (знакомство с регламентами проектной деятельности, управление проектами, бюджетирование, управление командами); провела цикл психологических тренингов по коммуникативной компетентности с использованием понятий корпоративного кодекса; организовала тимбилдинги по авторской программе, нацеленные на формирование солидарности или сплоченности конкретных рабочих групп. Осуществлялся индивидуальный коучинг проектных менеджеров по результатам психологического диагностирования и оценки персонала по компетенциям.

• Компания AmRest реализовала в своем проекте цикл тренингов, направленных на наращивание коммуникативных и лидерских компетенций. Кроме того, были проведены семинары по маркетингу, финансам, HR-менеджменту. В дополнение к групповым занятиям были предложены занятия по индивидуальному плану, встречи с коучем, работа над проектами (малые группы в составе 2–3 человек).

• Адаптационная программа ООО «Рельеф-Центр» также включала в себя комплексное обучение, а именно так называемый «Курс молодого бойца». Он состоял из адаптационных тренингов и обучающих мероприятий. Их целью было познакомить новичков с компанией, ее историей, масштабами деятельности на сегодняшний день, с корпоративными стандартами и внутренними регламентами, со структурой и системой управления. Для этого были разработаны презентации и демонстрационные ролики. Вторая составляющая «Курса молодого бойца» – обучающие мероприятия – включала в себя различные лекции, практические занятия по изучению 1С, OLAP, Outlook.

• Компания United Elements Group также реализовала в рамках проекта образовательную задачу, создав «Школу внутренних тренеров» (темы внутренних тренингов и семинаров: «Финансы для нефинансовых менеджеров», «Знание продукта», «Знание Excel», «Знание 1С», «Подбор персонала», «Устройство кондиционера», «Юридические аспекты работы с договорами»). Этот подход позволил компании не только усилить обмен опытом, облегчить процесс наставничества, обучить работников нужным навыкам и дать им полезную в работе информацию, но и вовлечь активную группу сотрудников в решение важных для компании вопросов, сформировать кадровый резерв. Для направленной работы с выявленными работниками с высоким потенциалом был осуществлен проект STAR – создание резерва на руководящие позиции, который курируется их наставником, президентом холдинга. На встречах с кадровым резервом президент давал участникам для решения кейсы с изложением проблем, с которыми столкнулась в данный момент компания, и получал от них проекты/решения.

• В программе компании AstraZeneca для всех сотрудников были проведены семинары по информированию о происходящих изменениях, по технологии работы в новых условиях, по методам коммуникации с клиентами и партнерами компании. При подготовке и проведении семинаров был задействован каскадный прием обучения: постепенное вовлечение работников компании, начиная с высшего руководства и далее, в процесс изменений через проведение семинаров. Прежде чем переходить к встречам с сотрудниками нового уровня, необходимо было вовлечь и воодушевить на изменения руководителей, которые в дальнейшем должны были выступать в качестве носителей ролевой модели поведения для своих команд. Для достижения цели по укреплению корпоративной культуры и изменению мышления и поведения были созданы рабочие группы, курировавшие каждое из направлений изменения. Для контроля и мониторинга происходивших изменений проводились диагностические опросы внешних и внутренних клиентов по определению уровня восприятия этичности компании (для понимания текущей ситуации, сильных сторон и областей развития корпоративной культуры). Также осуществлялся анализ откликов участников после каждого семинара, чтобы повысить эффективность каждого последующего занятия. Был создан институт амбассадоров, то есть сотрудников, оказывающих поддержку своим коллегам по любым возникающим вопросам в рамках изменений на местах.

• В исследовательском проекте компании «Метро Кэш энд Керри» были проведены обучающие семинары для сотрудников, на которых происходила презентация исследований, говорилось о результатах прошлого года, целях на будущий год и проходило обучение навыкам чтения и трактовки полученных результатов исследования.

• Основными акцентами проекта «Вовлеченность» компании ОАО «ВымпелКом» стали мероприятия и проекты, позволяющие максимально вовлечь сотрудников в жизнь компании. Однако и такой компонент, как обучение, присутствовал в проекте: по всей России были проведены семинары для руководителей «Управляем результатом, повышая вовлеченность».

Во-вторых, в большинстве рассматриваемых нами проектов (5 из 8) в качестве инструмента решения поставленных задач использовались мероприятия, то есть организовывались как традиционные праздники (Новый год, 8 Марта), так и специальные мероприятия, отражающие специфику компании.

• В компании «Рельеф-Центр» программа мероприятий была развернута по двум направлениям: корпоративные праздники и проекты (турслет «Рельеф-турист», турнир по пейнтболу, ежегодный конкурс «Мистер и Мисс “Рельеф-Центр”», ежеквартальные персональные выставки сотрудников компании, ежегодные номинации на звание лучшего в своей профессии, новогодний праздник) и социально направленные события и проекты (например, корпоративный фитнес, соревнования по командным видам спорта). Главными же задачами были создание команды единомышленников, слаженного рабочего коллектива и адаптация в коллективе новых работников. В ходе подготовки и проведения мероприятий повышалось качество межструктурных коммуникаций внутри компании, выявлялись явные и потенциальные лидеры, происходила отработка навыков командного взаимодействия и управления командой, поддерживалось развитие лидерских качеств и креативных способностей сотрудников.

• Проект «Вовлеченность» компании ОАО «ВымпелКом» строился на комплексном планировании и осуществлении разнообразных проектов, акций и мероприятий («День донора», помощь детским домам и участие в благотворительных проектах, «Детям вход разрешен!», проект «ВОВА», «Альтернатива есть», «Детские площадки»), а также профессиональных конкурсов, позволивших не только выявить лучших по профессии, но и создать актив сотрудников компании («Сильное звено», «Мои родители работают в “Билайн”», «Военный альбом», «“Билайф” ищет корреспондентов», «Потешные колядки», «Рождественская благотворительная ярмарка»).

• Компания United Elements Group в рамках реализации проекта «Я звезда! А ты?» осуществила множество разнообразных мероприятий как общекорпоративного формата («Новый год», «Бразильский карнавал», «День рождения Компании», «Выпускной бал»), так и тематические праздники-сюрпризы («Масленица», «День рождения миссии и ценностей», «Хэллоуин»). Программа мероприятий была дополнена конкурсами («500-я новость в интранете», «Лучшие продажи в рамках определенного бренда», «ОТПУСКаем лето»), а также спецпроектами «Корпоративная offine-библиотека», «Корпоративный футбол», «Кусочек счастья» (фотовыставка работ сотрудников).

• ГК «Транзас» для повышения эффективности коммуникации также была реализована комплексная программа мероприятий. В их число входил конкурс на звание лучшего сотрудника (цель – признать и отметить вклад рядовых работников различных подразделений). Также были проведены общекорпоративные праздники (общероссийские, профессиональные, неформальные: Международный женский день, День защитников Отечества, День программиста, День тестировщика, Новый год). В компании принято 8 Марта и 23 Февраля праздновать в виде капустников силами сотрудников, День программиста отмечать игрой в брейн-ринг, День тестировщика – тимбилдингом для отдела тестирования.

• Проект компании AstraZeneca также включал в себя мероприятие, которое решало как промозадачи (информировать контрагентов и партнеров о происходящих в компании изменениях), так и задачу сплочения и воодушевления коллектива: команда AstraZeneca участвовала в чемпионате-2011 по футболу среди фармацевтических компаний России под эгидой программы CDTI.

Стоит также отметить, что в рамках трех проектов была проведена специальная работа по визуализации и презентации для сотрудников ценностей и миссии компании, что позволило в дальнейшем использовать полученные образы и тексты для работы с персоналом, в решении PR-задач компании, для коммуникации с внешним миром (партнерами, клиентами, контрагентами). Так, ГК «Транзас» провела конкурсы на создание символики подразделений разработки, компания United Elements Group разработала с помощью активных работников бренд-персонаж, профессора Хвака (HVAC[27]). Этот образ используется на внешних и внутренних информационных каналах компании. Аналогичный персонаж есть и у компании «Билайн» (ОАО «ВымпелКом»): Вова, некий собирательный образ вовлеченного сотрудника («ВО» – вовлечен в работу, «ВА» – важен для компании).

И наконец, стоит подробнее рассмотреть, как именно, с помощью каких каналов и средств осуществлялась информационная поддержка каждого из проектов. На первом месте по популярности, конечно же, находится интранет, или внутренний сайт компании (задействован в 6 проектах из 8 как наиболее массовый и быстрый инструмент информирования). Его дополняют, усиливают его воздействие такие инструменты, как электронные библиотеки документов и регламентов, мейл-рассылка, специальные заставки-скриншоты, привлекающие внимание к отдельным мероприятиям и проекту в целом, проморолики, онлайн-голосование, форумы и анонсы. Кроме того, компании активно используют наглядную агитацию – размещение постеров в офисах, видеороликов о программе на плазменных панелях, анонсы на корпоративных мероприятиях и т. д.

• В программе компании AstraZeneca информационная поддержка проекта помимо активного использования интранет-портала в основном осуществлялась с помощью размещения постеров и листовок на информационных стендах, рассылки информационных писем всем сотрудникам компании, и в каждое корпоративное мероприятие обязательно был включен блок информации о статусе реализации программы. Были сняты специальные видеоматериалы для размещения на сайте (видео обращение исполнительного директора и главы российского подразделения к работникам, четыре видеоролика с примерами этичной работы, один игровой видеоролик и один видеоролик с привлечением известной актрисы для мотивации сотрудников).

• Проект компании AmRest помимо интранета активно использовал возможности социальных сетей (страничка компании и сообщество «ВКонтакте»). Информация о проекте (общие данные, регламенты, анонсы, результаты) публиковалась в корпоративных СМИ (ежемесячной и еженедельной газетах).

• Данные о работе по программе ГК «Транзас» регулярно публиковались в корпоративных новостных информационных бюллетенях, в интранете (публикация отчетов о прошедших мероприятиях). Были также задействованы возможности социальных сетей «ВКонтакте», Facebook, LiveJournal.

• ОАО «ВымпелКом» в качестве канала информирования и коммуникации использовало интранет-портал компании, а также ряд сетевых ресурсов (социальных сетей и блогов). Были использованы и такие носители и каналы, как листовки, скрин-сейверы и плакаты, сувенирная и рекламная продукция.

• Для поддержания проекта «Метро Кэш энд Керри» по исследованию уровня вовлеченности сотрудников использовалась активная коммуникационная кампания с использованием как традиционных, так и оригинальных каналов информирования. За месяц до проведения исследования был размещен анонс программы в корпоративном журнале с описанием лучших результатов прошлого года (с фотографиями). На корпоративном портале за неделю до начала исследования было размещено описание проекта (процедура, смысл исследования, упоминания о награждении победителей прошлого года). В ходе исследования на десктопе компьютеров сотрудников появлялись специальные заставки и скринсейвер с логотипом и тематикой проекта. Внутри офисных помещений были размещены плакаты-тизеры, баннеры над центральным входом в офис и административные помещения торговых центров; в столовых на столах стояли раскладки с описанием и этапами прохождения исследования.

• В рамках проекта «Я звезда! А ты?» компании United Elements Group активно использовались возможности интранет-портала как канала коммуникации и информирования. Прежде всего стоит отметить, что все мероприятия проекта не только анонсировались на портале, но и сопровождались онлайн-опросами и онлайн-голосованием. Также размещались отзывы и предложения сотрудников на доске объявлений на внутреннем сайте, работники получили доступ к корпоративной онлайн-библиотеке. Кроме этого, сам интранет-портал претерпел ряд существенных изменений, став точкой приложения сил для сотрудников, они видоизменили формат и дизайн сайта в соответствии с идеями, высказанными в рамках работы «Кадрового резерва STAR».

Каковы результаты проектов в цифрах?

Для компании B AT («Бритиш Американ Тобакко/Россия») главным результатом стало признание программы «Эффективная работа в матричной организационной структуре» одной из самых лучших программ в своем классе и включение ее в глобальную программу обучения менеджеров «Бритиш Американ Тобакко». На данный момент, после успешного запуска обучающей программы в России, проект был внедрен в ряде других стран (в штаб-квартире в Великобритании, Болгарии).

Реализация программы «Лидерство, построенное на ценностях» принесла компании AmRest увеличение вовлеченности сотрудников на 5 % (по Hewitt) по сравнению с предыдущим годом, то есть до запуска проекта, а также уменьшение текучести кадров на 10 % за тот же период.

Итоги проекта «Вовлеченность» компании ОАО «ВымпелКом», в соответствии с поставленными целями, помогают успешно реализовывать стратегические задачи бизнеса. Выявлены наиболее успешные руководители, команды которых вовлечены и эффективны, – это 115 руководителей, вошедших в кадровый резерв компании. Активно поддерживаются социальные инициативы, предложенные компанией: за неделю страница «Военный альбом» собрала 12 000 просмотров, 20 регионов приняли участие в акции донорства. Интранет-портал компании стал «местом встречи» сотрудников и центром обмена идеями и опытом. Кроме того, системно проводится PR достижений работников, внедрен дифференцированный подход к различным категориям сотрудников, демонстрирующих тот или иной результат.

Итогами проекта ГК «Транзас», во-первых, стали регламентация проектной деятельности и закрепление формул расчета проектных премий, критериев успешности (процедура проектного премирования). Во-вторых, осуществлено комплексное и централизованное внедрение управления информацией о проектах за счет внедрения jirapm и ПО «Персональный календарь». За счет этого выросли и показатели производственной эффективности: количество закрытых в 2011 г. проектов, которые достигли всех поставленных целей, составило 82,26 %, что на 4 % выше показателя за 2010 г. и на 2 % выше поставленной цели (данное улучшение является значимым для компании); количество проектов, которые укладываются в запланированный срок, по сравнению с 2010 г. выросло с 40 % до 67 %. Более 80 % сотрудников находят атмосферу в компании благоприятной для продуктивной работы, 29 % специалистов готовы к смене деятельности в рамках компании, интересуются возможностью ротации (смена подразделения, продуктового направления, спектра задач).

Проект «Международное исследование вовлеченности сотрудников» (компания «Метро Кэш энд Керри») помог не только замерить текущий уровень вовлеченности работников, но и определить сильные зоны и зоны, требующие развития, для каждого торгового центра и подразделения офиса и разработать путь к долгосрочному успеху. В целом общее число сотрудников, принявших участие в исследовании, составило 11 869 человек; общее количество торговых центров – 58, из них количество торговых центров с рейтингом участия 99 и 100 % – 23. Всего количество торговых центров с рейтингом участия более 90 % работников в 49 (из 58), при этом самый низкий рейтинг участия – 78 %.

В проекте «Я звезда! А ты?» (United Elements Group) одним из запланированных итогов стала визуализация ценностей и миссии компании (создание персонажа Хвака), что позволило активно использовать разработанный персонаж в SalesBook и BrandBook компании, а также в пресс-релизах для участия в ярмарках вакансий. Все корпоративные мероприятия проводятся под эгидой миссии и ценностей компании, элементы корпоративного стиля используются для организации мероприятий, направленных на привлечение молодых специалистов. Внутренние тренеры используют бренд-персонаж профессора Хвака в материалах для проведения семинаров и тренингов. Текучесть персонала составила в 2010 г. – 5,94 %, а в 2011 г. – 3,12 %.

В результате реализации программы «Relief Generation: социальная адаптация новых сотрудников» (ООО «Рельеф-Центр») удалось достичь одной из главных целей проекта – социально адаптировать новый персонал компании к коллективу, снизить процент текучести на испытательном сроке на 18 % в сравнении с аналогичным периодом 2010 г. Срок ввода в должность сократился с трех месяцев до 1,7 месяца, а временные затраты со стороны наставников и непосредственных руководителей сократились на 75 %. Удалось также улучшить качество взаимодействия между структурными подразделениями, увеличилась скорость решения вопросов, основанных на межструктурной коммуникации: по результатам проведенного опроса среди сотрудников компании, участие в мероприятиях позволило установить положительные личностные контакты между работниками разных подразделений. Среди вновь принятых сотрудников выявились лидеры с хорошими организаторскими способностями, списки кадрового резерва пополнились на 12 человек. Работникам была предоставлена возможность реализовать свой творческий потенциал: в корпоративных проектах приняли участие порядка 240 человек (активных участников), привлечены к участию в проектах 60 новых сотрудников компании, создан танцевальный коллектив из участников танцевального проекта «Гэлакси Стар».

В ходе реализации международной программы компании AstraZeneca «Этический бизнес как конкурентное преимущество» были внедрены новые политики и процедуры на всех уровнях. В семинарах участвовали 1210 сотрудников (100 %), в итоге 98 % из них понимают цели и задачи программы. Также в компании осуществляют мероприятия, чтобы привести внутренние процессы управления в соответствие с принятым подходом: уже пересмотрены подходы к набору персонала, должностные инструкции сотрудников, бонусные схемы, материалы маркетингового и тренинговых отделов.