Концепция GAMES

Другим способом оценки факторов, влияющих на индивидуальные и командные результаты, может стать концепция GAMES, получившая название по первым буквам входящих в нее принципов:

G – Goals (цели),

А – Abilities (возможности),

M – Motivation (заинтересованность),

E – Evaluation (оценка),

S – Support (поддержка).

Инструмент № 29

Типы замечаний

Как делать эффективные замечания

Осознанно или нет, но в жизни вы постоянно делаете замечания и даете отзывы. То, каким образом вы это преподносите, зачастую определяет разницу между успехом и провалом.

1. Говорите конкретно

Неправильно: «Петя, ты ленивый и плохо относишься к работе». Правильно: «Петя, последние три дня ты опаздывал на 15 минут. Объясни, пожалуйста, в чем причина».

2. Выбирайте правильное время

До события сделайте замечание в форме совета, сразу после – дайте положительный отзыв.

Неправильно (критика): «Даша, так как вы в прошлый раз сделали эту работу плохо, мне придется проверить речь, которую вы запланировали прочесть на следующей неделе».

Правильно (совет): «Даша, я бы хотел просмотреть содержание вашей презентации до того, как вы ее проведете на следующей неделе, чтобы вы продемонстрировали перед группой действительно хорошую работу».

Неправильно (положительно, но неконкретно): «Даша, на прошлой неделе вы произнесли хорошую речь, продолжайте в том же духе!»

Правильно (положительно): «Даша, вы проделали выдающуюся работу по подготовке вашего выступления на собрании. Речь была хорошо подготовлена и логична».

3. Учитывайте потребности того, кто получит замечание, так же, как свои собственные

Неправильно: «Дмитрий, вы всегда просите помощи в составлении информационных листовок. Это не моя работа. Не пора ли вам поучиться, как это делается?»

Правильно: «Дмитрий, я знаю, как важно для вас наилучшим образом составить листовку, и я понимаю, что вы сейчас работаете под давлением. На сей раз я помогу вам отредактировать ее, но я хочу, чтобы вы прошли соответствующее обучение, чтобы впоследствии выполнять эту работу самостоятельно».

4. Сосредоточьтесь на тех аспектах поведения, над которыми сотрудник может поработать

Неправильно: «Вася, почему ты такой замкнутый и не любишь разговаривать с другими людьми?»

Правильно: «Вася, мы будем признательны, если ты будешь информировать нас о том, что происходит с проектом».

5. Обсуждайте поведение и факты, а не личность

Неправильно: «Алексей, вы очень ленивы и не пытаетесь совершенствовать свои навыки. Похоже, вы не заботитесь о том, чтобы сделать здесь карьеру».

Правильно: «Алексей, в прошлом году я пять раз давал вам возможность принять участие в программах по обучению, и вы ни на одну не записались. В чем дело?»

6. Поясните, какие последствия для вас, для отдела, для команды и для компании влекут неправильные действия сотрудника

Неправильно: «Света, ты когда-нибудь будешь делать отчет вовремя?»

Правильно: «Света, если ты не сдаешь отчет вовремя, я, в свою очередь, не могу вовремя подать отчет своему шефу. Из-за этого откладывается принятие решения о том, какие ресурсы должны быть отведены для нашей команды в следующем месяце и с какой скоростью компания сможет обслуживать клиентов».

7. Используйте слово «я» вместо «ты» («Вы»), чтобы ослабить оборонительную реакцию

Неправильно: «Юра, это так неуважительно по отношению к другим людям – оставлять радио включенным».

Правильно: «Юра, когда у тебя играет радио, я не могу сосредоточиться. Не мог бы ты выключать его во время рабочего дня?»

8. Удостоверьтесь, что ваше замечание воспринято правильно

Неправильно: «Маша, я думаю, ты все поняла, да?»

Правильно: «Маша, ты поняла, какая информация мне нужна по поводу телефонных сообщений, которые поступают в мое отсутствие? Не могла бы ты объяснить мне, что ты должна сделать, чтобы я был уверен, что ты все поняла?»

9. Высказывайте замечания спокойно, без эмоций, выраженных в тоне и жестах

Неправильно: «Женя, опять ты все завалил! Пора бы уже научиться как следует работать на этом оборудовании!»

Правильно: «Женя, я думаю, должны быть какие-то способы усовершенствовать производительность работы на этом оборудовании».

Инструмент № 30

Навыки, которые помогают слушать других

Поддержка – наиболее эффективный способ откликнуться.

Критика – наименее эффективный.

Разница между критикой и советом заключается в том,

в какой момент происходит отклик.

Когда замечания делаются спонтанно, они почти не дают эффекта.

Человек теряется и не знает, что делать.

Критика запоминается больше, чем все остальные отклики.

Молчание – не всегда золото. Оно может быть расценено по-разному.

1. Слушайте не только ушами. Все (даже ваше тело – невербально) должно показывать, что вы внимательно слушаете.

2. Ваше сознание должно быть открытым. Когда услышите что-то, с чем вы не согласны, не оценивайте, а слушайте дальше. До того как ответить, вы должны услышать все аргументы говорящего.

3. Не отвлекайтесь и не опережайте собеседника. Мы думаем быстрее, чем говорим. Хороший слушатель не позволяет себе отвлекаться от того, что ему говорят, и забегать вперед.

4. Проверяйте. Хороший слушатель проверяет, правильно ли понял услышанное: он задает вопросы, повторяя либо перефразируя слова говорящего.

5. Умение услышать то, что скрыто за словами. Для этого надо обращать внимание не только на слова, но и на контекст, интонацию, жесты, чувства. Это поможет вам более четко и глубоко понять сказанное.

6. Умение подводить итоги. После каждой части дискуссии слушатель должен подытожить сказанное, принятые решения и перечень вопросов, которые обсуждались.

Инструмент № 31

Менеджер по продажам: образец должностной инструкции

1. Название подразделения

Отдел продаж (ОП)

2. Название должности

Менеджер по продажам (МпП)

3. Общие положения

МпП является сотрудником структурного подразделения «Отдел продаж» компании. В своей работе он руководствуется положением о подразделении, данной должностной инструкцией, а также приказами и распоряжениями по отделу и компании.

Целью работы МпП является обеспечение продаж услуг компании с ударением на активные продажи.

Задачи МпП:

– Достижение плановых показателей по выручке компании.

– Выполнение других бизнес-задач, поставленных перед МпП начальником отдела продаж.

– Соблюдение принятой технологии и поддержание уровня качества при работе с другими сотрудниками компании и со своими клиентами.

– Контроль за выполнением обязательств по отношению к клиентам, которые взяла на себя компания. Контроль осуществляется и в тех случаях, когда выполнение контракта делегировано оперативному отделу по согласованным правилам.

4. Должностные обязанности

4.1. Организация и ведение продаж:

– поиск потенциальных клиентов, который осуществляется через первичные базы данных (БД), через БД существующих клиентов компании и по другим источникам. Эту работу МпП должен документально сопровождать, указав дату звонка или встречи, цель, содержание и намеченные следующие шаги;

– ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах компании с соответствующей документальной поддержкой этой работы: клиенты классифицируются и заносятся в соответствующую БД;

– согласование условий работы с клиентами, оформление и заключение договоров при участии и на условиях, согласованных с другими отделами компании;

– в случае пассивных продаж задачей МпП является прием и обработка заказов клиентов и своевременное предоставление сотруднику ОО (оперативный отдел, бэк-офис – отдел, обрабатывающий документы по совершенным продавцами сделкам) описания, необходимого для реализации контракта, по установленной форме;

– отслеживание сроков и сумм оплат клиентов – тех, где МпП сам реализует контракт, и при необходимости тех, которые реализует ОО;

– систематическое посещение клиентов по заранее согласованным планам; регулярный обзвон потенциальных и существующих клиентов по заранее согласованным планам;

– мотивация клиентов на работу с компанией в соответствии с утвержденными программами по построению отношений с клиентами;

– выезд в командировки в интересах компании;

– замещение других менеджеров подразделения во время их отсутствия.

4.2. Планирование и аналитическая работа:

– анализ статистических данных продаж компании;

– сбор и анализ информации о позиционировании конкурентов у клиентов, об изменении рыночной ситуации на рынке;

– предоставление отчетов по итогам финансовых и организационных планов работы в соответствии с регламентом работы ОП и компании.

4.3. Обеспечение продаж:

– МпП обязан делать прогноз продаж и обсуждать его с начальником ОП. Предполагаемые сделки должны быть аргументированы и в максимальной степени подтверждены оппонентами;

– взаимодействие с подразделениями компании с целью выполнения возложенных задач, в частности с ОО; все спорные моменты необходимо разрешать в минимально короткий срок и не допускать их повторения;

– участие в совещаниях на производственную тему;

– ведение рабочей документации:

– база клиентов (с корректировкой один раз в неделю);

– договоры с клиентами;

– отчет о дебиторской задолженности;

– план продаж на два месяца;

– сопоставление прогноза и факта один раз в неделю;

– ориентировочное расписание занятости на месяц;

– детальный план работы на неделю.

4.4. Контроль:

– выполнения договорных обязательств и условий работы с клиентами;

– роста динамики продаж;

– степени удовлетворенности клиентов;

– соответствия внутренних процедур в компании, в частности по работе ОП с ОО.

4.5. Права:

– принимать единоличные решения в рамках имеющихся полномочий;

– требовать в установленном порядке от непосредственного руководителя обеспечения своей работы необходимыми ресурсами;

– вносить предложения по совершенствованию форм и методов работы менеджера, отдела, компании, способствующие повышению эффективности работы;

– выносить вопросы на совещание в ОП для коллективного принятия решения или передавать вопрос на решение вышестоящему руководству.

5. Специальные знания и навыки

– Знание ПК и программного обеспечения, используемого в ОП компании.

– Знание в полном объеме ассортиментного портфеля компании.

– Знание техники и методов продаж, основ мерчандайзинга.

– Знание бизнеса клиентов, которые являются приоритетными для компании.

6. Взаимодействие с вышестоящими руководителями

Непосредственным руководителем менеджера ОП является начальник ОП, контролирующий и направляющий деятельность МпП.

Все вопросы, с которыми МпП сталкивается в своей работе и решение которых находится вне его компетенции, передаются на рассмотрение начальнику ОП.

Вышестоящим руководителем является генеральный директор компании, к которому менеджер вправе обратиться, если он не согласен с решением или распоряжением непосредственного руководителя.

В случае временного или долгосрочного отсутствия начальника ОП МпП подчиняется генеральному директору компании.

Взяв за основу анализ результатов раз в три месяца, МпП должен предоставить непосредственному руководителю перечень проблем, мешающих нормальной работе, и предложений по нововведениям.

7. Формы подачи и получения распоряжений

Как правило, все распоряжения, касающиеся регулирования работы менеджера ОП, даются непосредственным руководителем в устной форме.

Менеджер имеет право затребовать письменное подтверждение распоряжения руководителя.

Распоряжения, которые ведут к существенным изменениям в системе работы компании или менеджера ОП, даются в письменной форме.

8. Взаимодействие сдругими подразделениями и сторонними организациями

8.1. С оперативным отделом (ОО).

МпП непосредственно общается с менеджерами оперативного отдела (МОО). При этом МпП отчитывается МОО о выполнении работы, а ключевую информацию, такую как сроки, суммы и критические факторы, предоставляет также начальнику ОП и начальнику ОО.

МпП получает от МОО информацию о своей загруженности на данный момент и на неделю (месяц) вперед, чтобы МпП понимал, какими ресурсами располагает.

До заключения контракта МпП должен убедиться в том, что компания в лице МОО сможет выполнить то, что клиент ожидает.

8.2. С другими отделами компании — согласно специфике работы компании и расписанию бизнес-процессов.

8.3. С другими организациями (поставщики, бизнес-партнеры) – по установленным в компании правилам. Желательно выстраивать хорошие личные отношения, потому что такие компании являются и хорошими партнерами, и источниками информации.

9. Формы поощрения и наказания

Менеджер ОП работает в рамках принятой в компании системы мотивации персонала. Кроме того, к менеджеру ОП применяются меры поощрения и наказания, предусмотренные действующим трудовым законодательством, контрактом (трудовым соглашением), а также приказами и распоряжениями по ОП и компании.

10. Критерии эффективности и оценкаработы менеджера ОП

Критериями эффективности деятельности менеджера ОП являются:

– выполнение плановых показателей по прибыли;

– соблюдение технологического процесса продаж;

– соблюдение требований трудового законодательства, внутренних приказов и распоряжений, связанных с отделом продаж;

– выполнение всех приказов и распоряжений по компании, касающихся работы менеджера ОП;

– качество сотрудничества с ОО.

По этим критериям менеджер ОП несет персональную ответственность за свою работу.