Упражнения

Упражнение № 1

1. Для рассмотрения берем апрель некоего условного года. В апреле четырепятницы. В первую пятницу (5 апреля) менеджер пишет:

1) отчет за март;

2) прогноз на апрель;

3) прогноз на май;

4) и (в первый раз) прогноз на июнь.

Предположим, ситуация у менеджера 1 следующая. В апреле он от клиента А ожидает сумму в 300 тыс. руб. с высокой вероятностью (больше 80 %, но не 100 %), от клиента Б – сумму в 400 тыс. руб. наверняка, а 1 млн руб. с небольшой долей уверенности. Еще у него есть постоянный клиент В, который приносит каждый месяц 600 тыс. руб. И наконец, сумма мелких сделок (если порог – 20 тыс. руб., то она объединяет все сделки ниже этой суммы) составит не меньше 200 тыс. руб., но сверх того ожидается 200 тыс. руб. почти наверняка и 100 тыс. руб. с небольшой вероятностью.

В мае клиент В остается на уровне прежних закупок; появились клиент Г, который точно закажет товар на сумму 2 млн руб., и клиент Д с вероятным заказом на 500 тыс. руб. Сумма мелких сделок в мае пока выглядит так: 100 тыс. руб. минимально, 100 тыс. руб. возможно и еще 300 тыс. руб. сверху.

В июне клиент В также закупает по-прежнему, возможно (однако маловероятно), он добавит к этому еще один заказ на 1 млн руб. Клиент А ничего не собирается заказывать в мае, но в июне хочет повторить апрельский заказ. Появился клиент Е, который, скорее всего, совершит покупку на 1 млн руб. Сумма мелких сделок в июне ожидается на уровне мая.

Задания:

А. В роли менеджера 1 заполните прогноз на апрель, май, июнь. Посчитайте взвешенный прогноз по месяцам.

Б. В роли его начальника, учитывая, что план по каждому месяцу составляет 3 млн руб., прокомментируйте прогноз. Что бы вы посоветовали, чем бы помогли?

2. На неделе с 8 по 12 апреля произошли следующие изменения:

– клиент А передумал и решил, что купит все, как обещал, только не в апреле, а в мае;

– по сумме мелких сделок на апрель из того, что казалось ожидаемым, клиенты проплатили 80 тыс. руб., и даже из того, что казалось маловероятным, – 50 тыс. руб.;

– по маю изменилось следующее: постоянный клиент В решил увеличить заказ еще на 500 тыс. руб., но пока не до конца в этом уверен;

– на июнь не планируются изменения.

Задания:

А. Напишите прогноз от имени менеджера 1 и посчитайте взвешенный прогноз.

Б. Снова – какими будут ваши действия?

3. На неделе с 15 по 19 апреля никаких изменений не произошло.

Задания:

А. Напишите прогноз от имени менеджера 1 и посчитайте взвешенный прогноз.

Б. Ваши действия?

4. На неделе с 22 по 26 апреля произошли следующие изменения:

– неожиданно объявился клиент Ж и проплатил заказ на 700 тыс. руб.;

– клиент Б из маловероятной суммы (1 млн руб.) проплатил 200 тыс. руб., а на остальное (в рамках этой суммы) твердо обещал сделать закупки поровну в мае и июне;

– в сумме мелких сделок проплачено все, что было в рубрике «Ожид.», и не будет ничего из «Мв»;

– в мае – без изменений, если не учитывать влияние решения клиента Б;

– в июне появился очень перспективный клиент З, который с большой вероятностью говорит о заказе на 400 тыс. руб. (и не забудьте про клиента Б).

Задания:

А. Напишите прогноз от имени менеджера 1 и посчитайте взвешенный прогноз.

Б. Ваши действия?

5. На неделе с 29 апреля по 3 мая новых проплат не было, изменений на май и июнь также не было, а по июлю менеджер 1 ожидает сумму мелких сделок как в июне. Из постоянных заказов ожидаем клиента В (на уровне июня) и нового клиента И с маловероятным заказом на 800 тыс. руб.

Задания:

А. Напишите прогноз от имени менеджера 1 и посчитайте взвешенный прогноз.

Б. Ваши действия?

Решения

5 апреля послужит точкой отсчета.

5 апреля:

Согласно формуле (2),

П_а1 = 1200 ? 1,0 + 500 ? 0,8 + 1100 ? 0,05 = 1655

П_м1 = 2700 ? 1,0 + 600 ? 0,8 + 300 ? 0,05 = 3195

П_и1 = 700 ? 1,0 + 1400 ? 0,8 + 1300 ? 0,05 = 1885

Выводы и действия:

– Можно ли что-либо сделать с клиентом Б из колонки «Мв» (1 млн руб.)?

– Есть ли вероятность появления новых клиентов?

– На каких условиях клиент Г мог бы заплатить всю сумму или часть суммы в апреле?

Дальнейшие действия также зависят от того, какими были результаты менеджера 1 в первом квартале (январь, февраль, март). Если он сделал план на первый квартал, то все хорошо, а если нет и в апреле у него снова проблемы – это настораживает.

Кроме того, необходимо лично убедиться, нет ли у клиента Г сомнений в том, что он проплатит заказ в мае.

12 апреля:

П_а2 = 1330 ? 1,0 + 120 ? 0,8 + 1050 ? 0,05 = 1478,5 ? (П_а2 – П_а1) = 1478,5 – 1655 = –176,5

П_м2 = 3000 ? 1,0 + 1100 ? 0,8 + 300 ? 0,05 = 3895 ? (П_м2 – П_м1) = 3895–3195 = +700

П_и2 = 700 ? 1,0 + 1400 ? 0,8 + 1300 ? 0,05 = 1885 ? (П_и2 – П_и1) = 1885–1885 = 0

Выводы и действия:

Общее количество денег не сократилось, а, наоборот, увеличилось. Проблема в том, что они «поползли» в май, то есть уменьшились в апреле. Серьезно это или нет, зависит от других менеджеров. Если показатели у всех синхронно «ползут» – это плохо.

Опять же проверить клиента А (насчет 100 % закупки в мае) и интенсивно работать с клиентом Г либо на тему частичной предоплаты, либо на тему закрепления договоренностей на май.

19 апреля:

П_а3 = 1330 ? 1,0 + 120 ? 0,8 + 1050 ? 0,05 = 1478,5 ? (П_а3 – П_а2) = 1478,5 – 1478,5 = 0

П_м3 = 3000 ? 1,0 + 1100 ? 0,8 + 300 ? 0,05 = 3895 ? (П_м3 – П_м2) = 3895–3895 = 0

П_и3 = 700 ? 1,0 + 1400 ? 0,8 + 1300 ? 0,05 = 1885 ? (П_и3 – П_и2) = 1885–1885 = 0

Выводы и действия:

Отсутствие перемен – это в данном случае плохо. Однако если такая картина наблюдается в первый раз, можно потерпеть. Следует узнать у менеджера о состоянии дел по клиентским сделкам и попросить показать план действий до конца месяца. Нужны ли командировки?

26 апреля:

П_а4 = 2550 ? 1,0 + 0 ? 0,8 + 0 ? 0,05 = 2550 ? (П_а4 – П_а3) = 2550–1478,5 = +1071,5

П_м4 = 3400 ? 1,0 + 1100 ? 0,8 + 300 ? 0,05 = 4295 ? (П_м4 – П_м3) = 4295–3895 = +400

П_и4 = 1100 ? 1,0 + 1800 ? 0,8 + 1300 ? 0,05 = 2605 ? (П_и4 – П_и3) = 2605–1885 = +720

Выводы и действия:

– Перемены хорошие. Почему мы не знали о клиенте Ж?

– Точно ли А купит на суммы по 400 тыс. руб. в мае и июне?

– По состоянию на 5 апреля (начало месяца) мы ожидаем: в апреле – 1655, в мае – 3195, в июле – 1885, а на 26 апреля (конец месяца) ожидаем: в апреле – 2550 (+890), в мае – 4295 (+1100), в июне – 2605 (+720). В совокупности это радует. План на квартал (9000) уже (в конце апреля) выглядит легковыполнимым (наша сумма прогноза по кварталу – 9250).

– Суммы по факту и по последнему прогнозу совпали: ожидали 2550 тыс. руб. – столько и получили.

3 мая:

П_м5 = 3400 ? 1,0 + 1100 ? 0,8 + 300 ? 0,05 = 4295 ? (П_м5 – П_м4) = 4295–4295 = 0

П_и5 = 1100 ? 1,0 + 1800 ? 0,8 + 1300 ? 0,05 = 2605 ? (П_и5 – П_и4) = 2605–2605 = 0

П_и1 = 700 ? 1,0 + 100 ? 0,8 + 2100 ? 0,05 = 885

Выводы и действия:

– Действовать по прежнему сценарию.

– Развивать июль, работать над маловероятным заказом от клиента В на 1 млн руб. в июне и в июле и т. д.

Упражнение № 2

Возьмем одну отдельную пятницу – к примеру, 19 апреля. В эту пятницу ваши менеджеры 2, 3, 4 представили вам сводные прогнозы, сформированные из строк «Итого» за каждый месяц. Присоедините к этому ваш личный прогноз (тоже прилагается) и с у четом упражнения № 1 (прогноз менеджера 1) подготовьте прогноз отдела в целом.

С учетом того что план отдела – 17 млн руб. в месяц, а план каждого из четырех менеджеров составляет по 3–4 млн руб., распишите выводы и действия.

19 апреля

Решение:

Согласно упражнению 1, на 19 апреля сводный прогноз менеджера 1 на второй квартал (отбрасывая в одной из ячеек таблицы 0,5 тыс. руб.) таков:

Выводы и действия:

– В апреле отдел – пока – на уровне 98 % плана, а во втором квартале – на уровне 87 %. Это не так плохо, потому что продавцы не очень аккуратно пишут прогнозы на следующий месяц, не говоря уже о более отдаленной перспективе.

– Судя по цифрам, вы сами лучше работаете с клиентами, чем руководите продавцами. План отдела – это:

4 ? 3 (от менеджеров) + 5 (ваших) = 17 млн руб. в месяц.

Вы свой план выполняете, а менеджеры не все дотягивают.

– С менеджерами 3 и 4 надо работать. В апреле их результаты составили 65–70 %, а дальше – хуже. Очевидно, что они сами не знают, как улучшить положение.

– При такой благоприятной ситуации надо стремиться значительно перевыполнять план, так как цифры очень хорошие. Если бы еще работа менеджеров стимулировалась с помощью компенсационной схемы (материальное вознаграждение, распределение постоянной и переменной частей дохода), данный гипотетический отдел добился бы больших успехов.

– Надо составить список самых крупных сделок по менеджерам, разработать план действий, поговорить лично со всеми ключевыми клиентами и подготовить план командировок.

– По всем крупным сделкам надо определить, что сделать, чтобы получить платеж вовремя, и подсчитать, выгодно ли будет предложить дополнительное поощрение за преждевременную оплату.

– Внимательно прочитать все записи из колонок «Необходимые ресурсы», «Помощь», «Замечания» и на уровне компании обеспечить поддержку каждому из продавцов.

В завершение предлагаю вам ответить на следующие семь вопросов:

– Сможете ли вы использовать предложенные методы в таком виде или их придется сильно переделать под специфику вашей компании?

– С кем вы намерены обсудить эту проблематику?

– Насколько предложенное отличается от того, чем вы сейчас пользуетесь?

– Какие препятствия ожидаете при внедрении?

– Что вы собираетесь делать, прочитав эту книгу?

– Если вы решили что-то предпринять, то когда собираетесь это сделать?

– Ваши действия касаются только вас или вашей команды в целом? Какие действия ожидаются от остальных участников команды?

Инструмент № 4

Форма прогноза продаж, которую индивидуально заполняет каждый менеджер

Инструмент № 5

Расширенный прогноз продаж по продавцам или департаментам

Инструмент № 6

Консолидированный отчет – прогноз продаж по департаментам или продавцам

При необходимости возможно представить полные описания следующих проектов:

Инструмент № 7

Пример привязки вероятности заключения сделки к конкретным обстоятельствам