Переход с одной схемы мотивации на другую

По исследованиям Д. Макклелланда и Д. Аткинсона, максимум усилий (пик мотивации) люди прилагают, когда вероятность достижения успеха составляет 50 %. Это хороший ориентир при постановке целей, в том числе и в продажах.

Вопрос перехода с существующей схемы мотивации на новую достаточно болезненный. Только опытные управленцы могут представить грядущие перемены как возможность, а не как угрозу. Суть перехода на новую схему не в том, чтобы меньше или больше платить МпП при таких же результатах, а в том, чтобы улучшить сами результаты. Основной принцип перехода такой: если не изменились результаты (оборот либо прибыль), не должно меняться вознаграждение. Например, МпП делает месячный оборот в 1 млн руб. и получает оклад (и только оклад) в размере 10 тыс. руб. По факту он получает 1 % от оборота, и при переходе на новую схему (оклад + проценты, то есть постоянная часть + переменная часть), несмотря на все схемы, если он снова принесет 1 млн руб. в месяц, его доход в сумме снова должен составить 10 тыс. руб.

Неплохо было бы предоставить МпП время, в течение которого он смог бы выбрать, по какой схеме (старой или новой) получать деньги. Смысл переходного периода в том, чтобы наглядно показать, что новая схема открывает новые возможности и не направлена на уменьшение вознаграждения за те же результаты. У менеджера могут появиться опасения, что все придумано для того, чтобы он в итоге получил меньше денег. Однако на самом деле цель новой схемы – чтобы он захотел принести больше денег и получить больше денег. Разумный срок для переходного периода – один квартал (три месяца).

Если кто-то недоволен изменениями и невозможно добиться консенсуса по вопросу новой схемы мотивации, надо сделать так, чтобы довольны были лучшие, а не худшие. Хотя на самом деле отсутствие продуманной схемы мотивации в таком случае есть не что иное, как попытка некомпетентного менеджмента купить социальный мир за счет лучших сотрудников. Но это еще полбеды. Хуже то, что середнячки и неудачники в таких компаниях вообще управляют процессом: перемены тормозят они, темпы определяют они (зачем самому бежать, если можно всех замедлить), а когда компания терпит неудачу, они просто ищут новую, желательно такую же.

Схема мотивации и удачно составленный КММ точно сработают у кого-то из лучших, и это уже гарантия улучшения результатов. Если новая схема заодно поможет компании избавиться от непродуктивных МпП – тем лучше. Известно, что компания в целом и начальники отделов продаж в частности больше времени и усилий тратят на неудачников, а не на чемпионов, что неправильно.

Пример КММ

Мебельная фабрика «АБВ»,

менеджеру по продажам

Иванову И. И.

Уважаемый Иван Иванович!

Разрешите использовать эту возможность для того, чтобы поблагодарить Вас за выдающиеся результаты, которых Вы добились в прошлом году.

В наступающем году мы хотим продолжить сотрудничество с Вами и предлагаем Вам рассмотреть следующие условия этого сотрудничества.

1. Вам будут предоставлены следующие льготы:

– корпоративный мобильный телефон и оплата разговоров на сумму 2500 руб. в месяц; оплата разговоров свыше этой суммы оговаривается отдельно;

– бесплатное разовое питание в течение рабочего дня;

– ежемесячная компенсация в размере 4500 руб. за использование личного автомобиля в служебных целях.

2. Ваш финансовый план по продажам на следующий год составляет 100 млн руб.

Вы осуществляете продажи в г. Москве и Московской области. Для осуществления этого плана в Вашем распоряжении с этого года будут два помощника.

Ваш УГД в следующем году составляет 1 млн руб. Из общей суммы УГД 50 % составляет постоянная часть (ежемесячная выплата 1/12 от 500 тыс. руб., то есть 41,7 тыс. руб.) и 50 % – переменная часть. Переменная часть составляет 0,5 % от ежемесячных поступлений от клиентов по Вашим контрактам.

В случае выполнения 100 % плана Вы получаете бесплатную туристическую поездку на двоих согласно существующей в нашей компании практике.

Отдельное вознаграждение в размере 400 тыс. руб. Вы получите при выполнении более 100 % плана.

900 тыс. руб. – 120 % плана.

1,5 млн руб. – 140 % плана.

Вы получаете только одну из указанных сумм, соответствующую достигнутому результату, то есть вознаграждение зависит от конечного результата, а не от промежуточных.

Ваш основной процент при перевыполнении плана будет увеличиваться по следующей схеме:

– сумма от 100 до 120 % – 0,8 %;

– сумма от 120 до 140 % – 1,5 %;

– сумма свыше 140 % – 2,0 %.

Право на вышеуказанные вознаграждения и увеличение процента после выполнения 100 % плана Вы получаете только при выполнении всех нижеперечисленных условий:

– не менее 20 % продаж от основного плана (100 млн руб.) должны составлять продажи из нашей программы «Эксклюзив»;

– не менее 20 % продаж от основного плана Вы должны осуществить с новыми клиентами;

– из десяти существующих клиентов не менее восьми должны оставаться лояльными нашей компании (то есть реализовывать у нас не менее 80 % своих общих потребностей), а также общий доход от этих десяти клиентов должен вырасти на 15 % по отношению к показателю прошлого года.

В случае невыполнения одного, нескольких или всех перечисленных условий Вы теряете право на отдельное вознаграждение (400 тыс. руб., либо 900 тыс. руб., либо 1,5 млн руб.), а также после выполнения 100 % плана Ваш процент остается на уровне 0,5 %.

Пример расчета

При фактическом доходе в 90 млн руб. Вы получите в течение года:

500 тыс. руб. – постоянная часть и 0,5 % с дохода, то есть

450 тыс. руб., – переменная часть. Итого: 950 тыс. руб.

При фактическом доходе в 110 млн руб. Вы получите в течение года:

500 тыс. руб. – постоянная часть и 0,5 % от дохода за основной план, то есть 500 тыс. руб., и 0,8 % за сумму свыше 100 млн руб., то есть 80 тыс. руб., и особое вознаграждение (при соблюдении условий) в 400 тыс. руб. Итого: 1,48 млн руб.

В надежде на плодотворное сотрудничество,

Петров П.П., начальник отдела продаж

Смирнов И.И., менеджер по продажам

Антонова М.И., начальник отдела кадров