Воздушное такси: какие решения помогут компании создать и укрепить асимметричное распределение стимулов и возможностей

По мере того, как падают издержки на обслуживание небольших самолетов, бизнесмены, измученные необходимостью совершать перелеты каждый день, все чаще и чаще начинают подумывать о том, чтобы обзавестись личным самолетом. При этом владельцем самолета может стать как один человек, так и небольшая группа. В 2004 году такая авиаперевозка «от двери до двери» была доступна только очень богатым людям, которые были в состоянии приобрести личный самолет за несколько миллионов долларов. Но цены на самолеты падают, и КВТ пора задуматься о том, как привлечь массовых клиентов, предлагая им удобные воздушные путешествия «от двери до двери»; осталось только подождать, пока какая-либо компания спроектирует и запустит в производство недорогой надежный самолет, эксплуатация которого также обходилась бы в умеренную сумму (см. раздел «“Подрывные” самолеты»).

КВТ придется принять два важных стратегических решения: выбрать целевой рынок и определить степень взаимодействия с существующими авиакомпаниями. Наша модель «подрывного» процесса предполагает, что наиболее перспективный подход состоит в том, чтобы ориентироваться на «непотребителей» и строить обособленные сети создания стоимости; так будет проще «вырастить» бизнес-модель, способную ускорить «подрывные» процессы во всей отрасли.

Итак, первая серьезная проблема, которую предстоит решать КВТ, – выбор первоначального целевого рынка. Одна из альтернатив – выбирать лучшие, самые популярные маршруты, такие как Нью-Йорк – Вашингтон или Сан-Франциско – Лос-Анджелес. И хотя на короткое время добиться роста таким путем вполне возможно, подобная деятельность неминуемо вызовет гнев лидеров рынка, которым есть что терять. Наша теория рекомендует делать ставку на те компании, которые решат сразиться с самым слабым из противников: с отсутствием потребления. КВТ может начать с корпораций или небольших компаний, у которых недостаточно ресурсов для того, чтобы оправдать приобретение корпоративного самолета, но которым необходимо посылать своих представителей в те места, где не проходят маршруты крупных авиакомпаний, – например, туда, где находится завод, склад поставщика или офис партнера. Сотрудники таких корпораций обрадуются услугам, которые позволят им чаще посещать свои заводы или поставщиков. Другая возможность для КВТ – предлагать свои услуги в тех районах, где нет аэропортов, принимающих хотя бы самолеты региональных авиаперевозчиков. Таких зон в США очень много, а в менее развитых странах – еще больше. Вполне вероятно, что более низкозатратный вариант – построить несколько небольших аэропортов (с единственной взлетно-посадочной полосой) и эксплуатировать несколько небольших самолетов; возможно, нет никакой необходимости создавать всю инфраструктуру воздушного сообщения. Компании отрасли скорее всего не заметят движения на маргинальных рынках. Но с точки зрения КВТ это очень хорошо.

«Подрывные» самолеты

В начале 2004 года молодая компания Eclipse Aviation, расположенная в штате Нью-Мексико, начала разрабатывать самолет, призванный изменить ситуацию в гражданской авиации. Основатель компании Верн Раберн пытался реализовать в авиационной отрасли те принципы, которые он усвоил в корпорации Microsoft (он был девятнадцатым по счету сотрудником Microsoft). Сумма полученного от частных инвесторов финансирования составляла около 300 миллионов долларов (в числе инвесторов был сам Билл Гейтс). Компания Eclipse разработала шестиместный микросамолет, который получил название Eclipse 500. Этот самолет может летать на расстояние около 1000 морских миль (что примерно равно расстоянию от Бостона до Майами), развивая скорость до 400 миль в час. Предполагается, что этот самолет будет стоить примерно один миллион долларов, а расходы на его эксплуатацию составят 75 центов за милю. Это составляет одну треть от эксплуатационных расходов непосредственных конкурентов – знаменитого самолета CJ-1 компании Cessna Aircraft (одна миля полета этого самолета стоит 1 доллар 50 центов) – и меньше 10 % от эксплуатационных расходов самолета Gulfstream компании General Dynamics. Самолету Eclipse 500 требуется около 60 метров для разбега при взлете, а при посадке его пробег составляет около 750 метров. Более 98 процентов американцев живут на расстоянии не более 20 миль от таких аэродромов, где может приземляться Eclipse 500. Компания планирует ввести самолет в эксплуатацию в 2006 году. К концу 2003 года компания получила на эту модель более 2000 заказов.

Но пока готовилась к публикации наша книга, компания постоянно преодолевала препятствия чисто технического характера, а кроме того, правительство еще пока не санкционировало эксплуатацию самолета. Но уже сейчас можно сказать, что у компании невероятный «подрывной» потенциал, и она скорее всего добьется мощного роста за счет своего «подрывного» продукта. Компания заявляет о том, что она намерена сыграть в авиации ту же роль, которую машины компании Ford сыграли в автомобильной отрасли, а именно – приобщить к полетам огромное число «непотребителей». Конечно же, новые самолеты придутся по вкусу и клиентам из нижних секторов рынка: например, на эту модель наверняка обратят внимание пресыщенные потребители корпоративных самолетов. В любом случае, деятельность компании Eclipse заслуживает самого пристального внимания.

Какой режим подготовки должна избрать КВТ, чтобы ее шансы найти правильный целевой рынок были бы максимальными? Не стоит сразу закупать сотни самолетов, чтобы быстро создать сеть национального масштаба; в этом случае предпочтительнее эмерджентная стратегия{141}. Принцип «главное построить, а там и клиенты появятся» в корне неверен. КВТ должна строить свою инфраструктуру в соответствии со спросом.

Какие «школы» опыта должны быть представлены в резюме руководителя компании? В идеале у исполнительного директора должен быть опыт выработки внеплановой стратегии, а также опыт вывода «подрывных» услуг на новые рынки. Если же КВТ выберет авторитетного топ-менеджера из какой-нибудь крупной авиакомпании, то это еще не будет означать, что она сделала самый лучший выбор. Такой руководитель прошел совсем другие «школы» опыта, и там его научили управлять бизнесом, основанным на совершенно других принципах. Скорее всего, такой руководитель устремит свой взгляд на те рынки, которые он лучше всего знает – крупные и измеримые.

Как выбрать инвесторов, чтобы шансы КВТ на успех были максимальными? Инвесторы не должны требовать немедленного роста, но должны требовать скорейшего получения прибылей. Только такие инвесторы действительно помогают выработать стратегию максимально быстро. Капитал, полученный от тех, кто жаждет как можно скорее увидеть, как новое предприятие вырастет до гигантских размеров, будет для этого предприятия смертным приговором. Если КВТ станет стремиться к быстрому росту, она неминуемо придет к требовательным клиентам, которых очень ценят могущественные лидеры.

Второе жизненно важное решение, которое должна принять КВТ, – это выбрать сеть создания стоимости. Проще всего было бы создать бизнес-модель, которая будет перекрываться с лидерскими сетями создания стоимости и подпитывать их, что увеличит приток пассажиров на самолеты компании. Но в главе 3 мы уже говорили о том, что когда сеть создания стоимости новой компании пересекается с лидерскими сетями, потенциал этой сети в долгосрочной перспективе снижается. И КВТ не будет исключением. Если же сеть создания стоимости КВТ будет независимой и обособленной, то лидеры не смогут с легкостью присвоить компанию. Независимая сеть позволит привлечь больше «непотребителей», а у компании будет достаточно времени для того, чтобы выработать свою особенную компетенцию, которая станет ее непобедимым оружием.

Конечно, КВТ наверняка придется решать и другие проблемы. Создание устойчивой инфраструктуры воздушных такси – очень сложная задача. Например, сегодня, поднимаясь на борт авиалайнера, мы знаем, что в том аэропорту, где приземлится наш самолет, есть развитая инфраструктура, включающая и такси, и прокат машин, – ведь нам еще предстоит добираться до конечного пункта назначения. С одной стороны, отсутствие такой инфраструктуры – некоторое препятствие для деятельности КВТ, но с другой – это новая возможность для компаний, которые занимаются прокатом машин (например, в сотрудничестве с КВТ они могут создать собственный инновационный «подрывной» сервис).

Мы считаем, что все эти проблемы можно решить. Правильный выбор целевого рынка и сети создания стоимости позволит КВТ занять неуязвимые позиции и стать одной из самых быстро и прибыльно растущих компаний XXI века.

Итоги анализа отрасли

Коммерческие авиаперевозки

Признаки изменений. Экономичные авиакомпании добиваются роста, работая в нижних секторах рынка; региональные авиаперевозчики создают растущие рынки благодаря новым условиям потребления транспортных услуг.

Конкурентная борьба. У лидеров есть стимулы, чтобы вступить в битву с авиакомпаниями-дискаунтерами; сети создания стоимости, принадлежащие региональным перевозчикам, перекрываются с лидерскими сетями, и потому лидеры могут легко присвоить региональные авиакомпании.

Стратегические решения. Основные решения, на которые следует обращать внимание, – это целевые маршруты и строение сетей создания стоимости; формирование независимых сетей создания стоимости и новой структуры маршрутов ускоряет «подрывные» процессы в отрасли.

Итак, наша теория предсказывает, что в ближайшее время в авиационной отрасли не произойдет никаких серьезных перемен, – все будет идти по-старому. Но в долгосрочной перспективе те тенденции и силы, которые мы описали, могут радикально изменить структуру отрасли.

Что касается производства самолетов, то гиганты Airbus и Boeing будут и дальше выяснять отношения, добиваясь полного контроля над верхними секторами рынка. Бесконечный поединок этих гигантов не дает им посмотреть по сторонам и увидеть ту реальную угрозу, которая должна была насторожить их уже давно. Производители реактивных самолетов для региональных перелетов будут продолжать «набирать высоту», устремляясь в более высокие сектора рынка. В один прекрасный день Airbus и Boeing обнаружат, что тот рынок, за который они борются, постоянно сокращается. Иными словами, у концерна Boeing очень небогатый выбор: либо купить одну из компаний (Embraer или Bombardier), либо самому заняться «подрывными» продуктами, например, создать новый рынок или выпустить модель самолета, которая приживется в нижних секторах рынка.

Ведущие коммерческие авиаперевозчики находятся в опасности – им угрожают сразу на нескольких фронтах. На рынок выходят все новые авиакомпании-дискаунтеры, которые в буквальном смысле наступают лидерам на пятки. И поскольку стимулы лидеров и новичков распределены вовсе не асимметрично, у экономичных компаний и их «подрывных» услуг вряд ли есть шансы на то, чтобы хоть как-то серьезно повлиять на структуру отрасли. Но новички все равно не дадут покоя лидерам, у которых нет в верхних секторах таких клиентов, чтобы можно было сосредоточиться исключительно на них. Самые лучшие перспективы – у тех авиакомпаний-дискаунтеров, которые найдут способы уменьшить ущерб, нанесенный ответными действиями лидеров.

В 90-е годы прошлого столетия рост авиационной отрасли в значительной мере объяснялся усилиями региональных авиакомпаний. И хотя может показаться, что национальные авиакомпании уже давно поглотили региональных перевозчиков, это не так: отношения между ними обречены на противостояние. Региональные авиакомпании совершенствуют свои услуги, и это создает лидерам дополнительные проблемы. Но так как даже независимые региональные авиакомпании существуют в рамках таких сетей создания стоимости, которые пересекаются с сетями лидеров, отношения национальных и региональных авиакомпаний скорее всего закончатся жестокими битвами, которые, впрочем, вряд ли серьезно изменят структуру отрасли.

Над отраслью нависли грозовые тучи. Вполне вероятно, что в будущем ни одна из компаний в принципе не сможет работать прибыльно. Что может вывести отрасль из этого тупика? Чего ждать? Ведущие авиакомпании, к примеру, могут направить ход «подрывного» процесса себе во благо, создавая дочерние подразделения или разрабатывая «подрывные» продукты собственными силами. Экономичные и независимые региональные авиакомпании, со своей стороны, могут сделать дерзкий ход – выпустить «подрывные» продукты на новые рынки, построив для этого совершенно независимые сети создания стоимости. Развитие авиатакси «от двери до двери» позволяет построить новые сети создания стоимости, ориентированные на «непотребителей». Любая из этих разработок способна изменить лицо всей отрасли.

Итак, основные выводы этой главы таковы.

• Сильные и слабые стороны компаний определяются их стимулами и компетенциями; именно благодаря особенностям распределения стимулов и компетенций новые компании получают возможность выйти на рынок. От стимулов и компетенций компании также будет зависеть то, как она отреагирует на «подрывные» процессы и рост конкурентов за счет «подрывных» продуктов.

• Для того чтобы действия лидеров не мешали новичку расти, он должен пользоваться асимметричным распределением стимулов (именно таков пример компаний Embraer, Bombardier, Southwest).

• Реакция лидеров на «подрывные» продукты и угрозу вытеснения зависит от ситуации в отрасли (например, от того, может ли компания без особого ущерба для себя покинуть нижние сектора рынка и переместиться в более высокие сектора, – из-за того, что ведущие авиакомпании не могут этого сделать, они вынуждены бороться).

• Компании, обладающие «подрывным» потенциалом, часто создают такие бизнес-модели, которые позволяют лидеру с легкостью поглотить новичка. Подобная бизнес-модель – результат того, что сети создания стоимости новичка пересекаются с сетями лидера.

• «Подрывной» потенциал компании резко возрастет, если она изберет правильный целевой рынок и создаст независимую сеть создания стоимости.