1. Разработка бизнес-плана в выставочной организации

1. Разработка бизнес-плана в выставочной организации

Анализ, проведенный в трех предыдущих главах, помогает выявить основные тенденции функционирования выставочной отрасли, действия основных игроков — конкурентов и поставщиков, базовые свойства выставочного продукта как товара сферы услуг.

На этом поле разворачивается деятельность выставочной организации, а именно реализация ее выставочных проектов. Ниже рассмотрим подробно поведение выставочной организации при выводе на рынок нового продукта — выставки.

Разработка и распределение выставочного продукта очень похожи на любой другой процесс стратегического планирования. Этот процесс включает определение миссии организации; разработку рыночного предложения (набора выставочных продуктов), их всесторонний анализ, развитие долговременных стратегий и кратковременных тактик, чтобы достичь целей и задач, истекающих из формулировки миссии.

Весной 2003 г. Кёльнский институт выставочного менеджмента впервые обнародовал программу исследований, которая поставила перед международными выставочными компаниями вопросы об их ресурсах и деятельности. Эта программа дает представление обо всех аспектах выставочного менеджмента, которые необходимо учитывать при планировании [1]:

Операции — продукты и процессы:

• параметры места проведения; выставочная площадь, возможности залов, конгрессные мощности, аренда;

• региональная инфраструктура: размер ближайшего города, удобство расположения относительно транспортных сооружений;

• деятельность, предваряющая выставку;

• расписание использования места проведения: количество дней выставки, количество экспонентов и посетителей;

• услуги, доступные экспонентам и посетителям: степень важности он-лайн предложений, поддержка строительства стендов, поддерживающий маркетинг, офисные услуги, услуги по организации поездки;

• степень кооперации;

• политика заказов экспонентов и посетителей; распределение заказов по времени;

деятельность на выставке.

Финансы и контроль:

• финансовая структура: структура собственности;

структура расходов: общие расходы и структура расходов;

источники дохода (оборота);

• степень важности отдельных критериев эффективности;

прошлые и будущие инвестиции;

• определяющие факторы ценообразования.

Маркетинг и общественные связи:

цели и степень маркетингового исследования;

• структура исследования рыночной конкуренции, исследования посетителей и экспонентов;

• анализ предложенных услуг, общая концепция выставки, имиджа и инфраструктуры;

• анализ конкуренции в данной области;

• структура клиентской базы и мер по приобретению клиентов и управлению клиентами,

бюджеты различных типов коммуникации;

• деятельность по PR.

Стратегический менеджмент:

• цели в рамках стратегического планирования выставки;

факторы успеха, ключевые умения и индикаторы эффективности;

оценки и прогнозы развития отрасли, как по сектору данной выставки, так и в целом;

технологии передачи информации (ICT): роль он-лайн СМИ, эффект новых СМИ, прогноз потенциальных возможностей;

• интернационализация: актуальное и будущее применение.

Первая ступень в стратегическом планировании — определение миссии компании, ее корпоративной философии, масштабов рынков, которые она обслуживает, и услуги/продукты, которые она производит или продает. Например, в 2001 г. Лейпцигская выставочная компания привлекла всех своих сотрудников к формулированию корпоративных принципов. Как пример, ниже приводим результаты этой работы:

CASE STUDY

Определение корпоративной философии выставочной компании

Руководство Лейпцигской ярмарки совместно с сотрудниками разработали корпоративную философию компании, которая включает:

Продукты:

• Выставки, проводимые в Лейпциге, являются строго прифилированными (ориентированными на определенные целевые группы).

• Мы организуем по индивидуальному заказу выставки, конгрессы и другие мероприятия на национальной и международной арене.

• Идеально спроектированные модели мероприятий в Лейпциге основаны на: знании рынка, опытном персонале, эффективной форме проведения, компетентных партнерах и советниках, и стабильных отношениях с клиентами.

• Сервисная сеть Лейпцигской выставочной компании — основа для всеобъемлющих адаптированных под клиента предложений.

• Компания работает с клиентами по принципу одного окна при предоставлении всех услуг, которые им нужны.

• Клиенты Лейпцигской выставочной компании имеют право ожидать полного удовлетворения.

• Высшее качество в каждой области работы компании задает стандарты нашим конкурентам.

• Первый шаг к партнерству — знать и понимать желания и проблемы клиента.

Каждый запрос клиента — возможность успеха. Мы доставляем быстрые и точные решения.

• Мы ставим перед собой измеримые, реалистичные цели.

• Мы доносим до наших клиентов знания о выставках в открытой и вежливой манере.

Упор на инновации:

• В Лейпциге нишевые рынки становятся рынками будущего роста.

• Ни одна выставочная площадка не повлияла на недавнюю структурную перестройку и смену ценностей быстрее, чем Лейпциг, один из старейших выставочных центров в мире. Мы прибыли в будущее.

• Лейпцигская выставочная компания определяет будущие тенденции и выращивает их в продаваемые мероприятия.

• Мы добавляем сегменты с потенциалом развития существующим выставкам.

• Мы ставим на международное сотрудничество для усиления существующих и новых выставок.

• Мы применяем инновационные модели проведения для поддержки успеха наших клиентов.

Экономические цели:

• Лейпцигская выставочная компания непрерывно повышает прибыльность.

• Лейпцигская выставочная компания — ключевой экономический фактор региона.

Мы хотим постоянно улучшать свое положение относительно наших конкурентов.

Мы хотим улучшить использование возможностей нашего выставочного центра.

Мы улучшаем объединенные доходы, расширяя существующие проекты и приобретая новые (выставки, которые проводим сами или с помощью третьей стороны, и услуги)

Мы эффективно используем наши материальные и человеческие ресурсы.

Люди:

• Лейпцигская выставочная компания, бросая своим сотрудникам вызов, развивает их.

Наши сотрудники идентифицируют себя с целями Лейпцигской выставочной компании.

• Компания ожидает от своих сотрудников квалификации, независимости и креативности. Она активно продвигает эти способности.

• Ответственность, гибкость и универсальное мышление — ключевые факторы эффективности компании.

• Мы активно сотрудничаем для поощрения сосредоточенной деятельности, мотивации и работы в команде.

• Наша цель — преуспеть вместе.

Источник: Лейпцигская ярмарка [2]

Стратегическое бизнес-планирование (процесс определения долгосрочных целей проекта и создание планов, необходимых для их достижения) — второй шаг в создании новой выставки. По точному определению Льюиса, «нет других путей, кроме как планировать, если мы хотим иметь контроль над крайними сроками, расходами и организацией всего дела» [3].

Обычно планирование новой (или уже проводимой) выставки разделяется на четыре фазы:

• Начальное планирование. Включает разработку оригинальной концепции, бизнес-плана и критического пути.

• Организация каналов распределения и коммуникативных каналов. Включает все усилия по маркетингу и продвижению, нужные для привлечения экспонентов и посетителей на выставку.

• Производство выставки. Делает упор на логистику физического сведения вместе всех элементов выставки.

• Оценка всего процесса планирования и процесса производства для успеха следующей выставки.

В прикладном плане структура бизнес-плана выставочного проекта может выглядеть следующим образом:

• вводная часть;

• определение целей проекта,

• рыночное предложение (концепция выставочного проекта);

оценка рынка сбыта;

• анализ конкурентной среды;

• оценка слабых и сильных сторон проекта (SWOT-анализ);

Политический, экономический, социальный и технологический анализ (PEST-анализ);

• план маркетинга;

финансовый план, стратегия финансирования;

организационный план и организационные ресурсы.

Цели определяют конечные результаты, дают стратегическое направление проекта. Методической основой целеполагания может стать система SMART — концепция целей, утверждающая, что цели выставочного проекта должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реальными, ограниченными по времени (specific, measurable, attainable, realistic, time-limited).

CASE STUDY

Цели выставочного проекта в среднесрочном периоде

Формулируя бизнес-план выставочного проекта «Джинсы», компания «Защита Экспо» так определила цели проекта в среднесрочном периоде (3 года):

выйти на годовой оборот 1800 тыс. долларов;

• увеличить общую выставочную площадь на 140 %;

• достичь рентабельности проекта не менее чем 40 %;

• привлечь иностранных участников не менее чем на 70 %;

• достичь уровня стабильности участия не менее чем 75 %;

• сформировать развитый информационный портал;

• создать клуб «Jeans Professional».

Источник: компания «Защита Экспо», г. Москва