11.7. Рост и развитие организации
11.7. Рост и развитие организации
Оппозиция «рост – развитие» используется в литературе по проблемам управления для характеристики устойчивых систем развития и обозначает управленческое единство процессов роста и развития в ситуации, когда пределы роста организации создают условия для ее дальнейшего развития. Определяющую роль при этом играет выбор оптимальной структуры.
Модели роста и развития организаций. Менеджмент организационных структур, реагируя на изменения внешних и внутренних переменных, находится в постоянном развитии. Изначально верно избранная стратегия, основанная на единстве целей и культурной миссии, определяет структуру организации, оптимальную для данного этапа ее роста и развития. Когда целевые установки меняются, происходит качественное изменение структуры организации как результат ее адаптации к новым условиям и возможностям.
Многочисленные исследования различных моделей роста и развития организаций, как правило, носят прикладной характер. Их использование в практике менеджмента помогает диагносцировать возникшие организационные проблемы и предвидеть возникающие.
Г. Хагурт в книге «Культурное предпринимательство. Введение в артменеджмент» приводит в качестве примера одну из таких моделей. Ее автор Ливегод выделяет три основные стадии роста и развития организации:
? первоначальная, или пионерная;
? дифференциальная;
? интеграции (структурная фаза).
Каждая из этих стадий имеет свою специфику и характерные для того или иного этапа развития организации процессы. Так, на пионерной стадии происходит выдвижение на передний план харизмы[6] основателя организации, прокламирование им своей программы и культурной миссии, формирование команды сподвижников, поиск возможных партнеров. Организация приобретает социокультурный и экономический статус, но уже на начальном этапе ей приходится решать проблемы дезинтеграции по мере усложнения взаимодействия с внешним окружением.
На дифференциальной стадии развития все более актуальными становятся проблемы организационного структурирования. Распределение сфер деятельности ведет к усилению специализации и стандартизации, усложнению системы ответственности и делегированию полномочий. Возникает угроза демотивации из-за излишней бюрократизации. Как полагает Хагурт, этой тенденции нужно особенно опасаться на данной стадии.
На этапе интеграции наступает желаемое единство экономических, технических и социокультурных целей. Источниками интеграции становятся творчество, инновации, ориентация на рынок и хорошо скоординированные совместные усилия. Именно единство целей и культурной миссии придает организации необходимую устойчивость на всех этапах ее развития и роста и, несмотря на изменчивость внешнего окружения, помогает ей сохранить определенный «запас прочности».
«Являясь элементом как процесса планирования, так и организации, – подчеркивают авторы «Основ менеджмента», – единство целей не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях и распылять ее силы и способности достичь общих целей» [9, 353].
Для достижения единства целей необходимо единство усилий, которое обеспечивается интеграцией различных компонентов структуры, а используемые методы имеют универсальный характер. Например, на государственном уровне их применение может быть направлено на преодоление ведомственных барьеров в осуществлении культурной политики, на региональном – на достижение необходимого единства принципов федерализма и национально-культурных интересов в контексте общих ценностей развития. Важнейшую роль в этих процессах может сыграть правильно найденное соотношение факторов централизации и децентрализации функции управления на местном и федеральном уровнях. Это соотношение будет определяться внутренними и внешними переменными, уровнем межрегиональной координации и т. д. Децентрализованные структуры, согласно теории и практики менеджмента, целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии дифференцированной продукции, а также быстро меняющейся технологии.
Некоммерческие организации как объект менеджмента в культурном секторе. Рассмотрим основные формы некоммерческих организаций. В Гражданском кодексе (ГК) Российской Федерации эти организации квалифицируются следующим образом:
? потребительские кооперативы;
? общественные и религиозные организации (объединения);
? фонды;
? учреждения.
Опыт западного и отечественного предпринимательства свидетельствует о широких возможностях применения вышеназванных организационных форм в культурном секторе.
Потребителъским кооперативом в соответствии с ГК РФ (ст. 116) принято считать добровольное объединение граждан и юридических лиц на основе членства с целью удовлетворения материальных и иных потребностей участников, осуществляемое путем объединения его членами имущественных паевых взносов.
Классический прецедент использования формы кооператива как неприбыльной организации в культурном секторе продемонстрировал в середине 1930-х годов выдающийся английский экономист Дж. Кейнс. Создание им кооператива было своего рода экспериментом, направленным на решение главной экономической проблемы деятелей искусства – снижение риска их доходов. В ходе этого эксперимента Кейнсу удалось успешно решить следующие задачи: 1) обеспечить гарантированный минимум заработной платы членам кооператива; 2) избежать конкурентной борьбы с дилерами; 3) провести льготную ценовую политику и добиться высокой ценовой дифференциации; 4) обеспечить долгосрочную самоокупаемость кооператива.
Общественными и религиозными организациями (объединениями) в соответствии со статьей 117 ГК РФ признаются добровольные объединения граждан, в установленном законом порядке объединившиеся на основании общности их интересов для удовлетворения духовных или иных нематериальных потребностей. Данная форма обеспечивает самое широкое членство участников (учредителей, членов) и не предполагает обязательного имущественного взноса со стороны учредителей. Если же участники (члены) общественных организаций передают свои средства на уставные цели, то они теряют право на их возврат, равно как и на передаваемое ими в собственность организации имущество.
Эта особенность общественных организаций важна с точки зрения налоговых льгот. Предоставляя организации такие льготы, государство фактически наделяет ее бюджетными средствами и должно быть уверено, что они пойдут на осуществление культурной миссии, а не будут присвоены в личных целях членами организации.
Фондом в соответствии со статьей 118 ГК РФ признается не имеющая членства некоммерческая организация, учрежденная гражданами и (или) юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, преследующая социальные, благотворительные, культурные, образовательные или иные общественно-полезные цели. В отличие от общественных организаций, создание фонда предполагает имущественный взнос со стороны его учредителей, которые не сохраняют своего права на переданное в собственность фонда имущество и не получают дивидендов от его деятельности. В связи с этим фонды могут рассчитывать на налоговые и иные льготы со стороны государства.
Учреждением признается организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или частично (ст. 120 ГК РФ). В данном случае собственность передается в оперативное управление и не может быть отчуждена от учредителя в случае ликвидации учреждения. Поэтому в соответствии с ГК учреждение может иметь только одного учредителя (собственника), который не только наделяет учреждение имуществом, но и осуществляет его полное или частичное финансирование. По мнению экономистов, распространение этой формы некоммерческой организации будет в основном ограничено государственным и муниципальным секторами. Не исключено, однако, что учреждения культуры будут создаваться и крупными коммерческими организациями (музеи, галереи при банках и т. п.).
В соответствии со статьей 50 ГК РФ некоммерческие организации могут осуществлять предпринимательскую деятельность, но лишь в той степени, в какой это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.
Таким образом, практически все формы некоммерческой деятельности, предусмотренные Гражданским кодексом Российской Федерации, могут быть использованы в культурном секторе, однако полноценная правовая база создана только для общественных объединений. Для других же форм некоммерческой деятельности – а их число, по мнению специалистов, должно быть значительно расширено – подобной правовой основой стал Закон Российской Федерации «О некоммерческих организациях», принятый в 1996 г., а также Налоговый кодекс РФ.
Динамика роста и развития организации. Создание организации начинается с момента осознания общественно значимой, ценностно ориентированной идеи (концепта деятельности). На первоначальной стадии, в процессе целеполагания (от замысла к воплощению), эта идея согласовывается с определенными видами деятельности. Успешность воплощения в жизнь культурной миссии организации на этом этапе ее деятельности зависит прежде всего от энтузиазма и компетентности инициаторов, харизмы лидера, поддержки правительственных, частных и иных структур. Уже здесь возникают элементы стратегии в виде сформулированных целей и концептуально обозначенных программ деятельности.
Затем следует стадия структурирования самой организации. Если на первой стадии доминантой развития выступает харизма идеолога (лидера), то на второй такой доминантой становится инвестирование и разработка стратегии как основного условия формирования структуры. Большинство организаций на этой стадии чаще всего используют бюрократические структуры управления, преимущества которых в четком разделении труда и ответственности, развитой иерархии и разработанной системе процедур и норм. По мере роста и развития организации подобная функциональная структура управления может смениться на дивизиональную, ориентированную на специализированные виды продукции или на различные группы потребителей.
Важно подчеркнуть, что менеджмент на каждой новой стратегической стадии развития организации постоянно изменяет ее структуру. Это не самоцель, а отражение законов саморазвития структурных связей менеджмента. Поэтому наступает такой этап, когда преимущества бюрократической структуры управления из стимула развития организации превращаются в тормоз. Динамизм внешнего окружения постоянно усложняет внутренние задачи организации. Жесткая централизация не способствует их оперативному решению, усиливает ведомственность, снижает мотивационную основу деятельности членов организации, способствует их отчужденности от общих целей.
Постепенно исчезают инновации. Культурная миссия начинает терять свою общественную привлекательность. Излишняя централизация приводит и к тому, что лидер становится частью проблемы. Наступает кризис как неизбежный этап в деятельности организации. Его преодоление возможно, если будет разработана новая стратегия перехода от бюрократических к адаптивным структурам управления, предполагающим децентрализацию и гибкое финансирование. На послекризисном этапе доминантой развития организации становится чуткое реагирование на малейшее изменение окружения (учет рыночной конъюнктуры, потенциальных источников финансирования, новых технологий) и переходный менеджмент.
Перестройка организации осуществляется путем создания наряду с функциональными подразделениями временных целевых структур – проектных и матричных организаций. Они создаются способом «наложения» проектной структуры на функциональную; в результате возникает некий баланс властных полномочий между руководителем проекта и руководителями функциональных подразделений в зависимости от объемов прав, делегируемых им высшим руководителем. Как правило, на руководителя проекта возлагается вся полнота ответственности за использование материальных и финансовых ресурсов в рамках данного проекта.
Для культурного сектора с его повышенной степенью риска, вызванного рыночной неопределенностью и преобладанием неприбыльных организаций, проектные и матричные структуры могут быть наиболее эффективны по следующим причинам:
? это временные организации, создание которых нацелено на решение конкретных задач в определенные сроки и с определенным стандартом качества;
? программно-целевой характер деятельности позволяет творчески совместить преимущества вертикальных и горизонтальных уровней координации, что дает возможность предельно сосредоточить необходимый баланс ответственности на решении определенной задачи;
? проектные и матричные структуры способствуют успешному интегрированию разнородных видов творческой деятельности, повышают мотивацию ее субъектов;
? целевое финансирование каждого проекта позволяет значительно снизить накладные расходы.
Анализ практического опыта свидетельствует об эффективности применения форм проектно ориентированной деятельности в социокультурной сфере. Для культурного сектора, в частности, это скорее правило, чем исключение. Театральные постановки, вернисажи, фестивали и т. д. – вся эта деятельность осуществляется с помощью проектно ориентированных моделей. Внедрение таких моделей в традиционную структуру организации может превратить ее в более гибкую форму, которая позволит работникам различных функциональных подразделений сотрудничать в мультидисциплинарных проектах, реализуя новые организационно-содержательные идеи.
Например, проектно-матричная система структурирования организации успешно применялась в деятельности Советского фонда культуры (СФК) в то время, когда в российской экономике еще только зарождались рыночные отношения. Неправительственный характер этой организации позволял ей осуществлять различные инициативные программы общественности. Для этого создавались проектные группы в виде общественных советов и открывалось целевое финансирование. Ряд проектов и программ предусматривал самофинансирование. На основе таких программ, как «Новые имена», «Пушкин в сердцах поколений», «Молодежь и культура», «Малые города» и др., рождались самостоятельные подразделения с собственными организационно-финансовыми механизмами деятельности. Фонд, таким образом, становился конгломератом, состоящим из основной, функциональной, в значительной степени децентрализованной структуры и дочерних организаций, объединенных общей культурной миссией и харизмой основателя СФК Д. С. Лихачева.
На программы СФК сразу же стали поступать народные пожертвования и многочисленные спонсорские средства из ближнего и дальнего зарубежья. Понимая, что это не может быть единственным источником финансирования, руководство фонда стремилось разработать собственный организационно-финансовый механизм, проводить в жизнь независимую от государства культурную политику. Но эта задача осложнялась тем, что фонд с самого начала был создан по образцам доперестроечного времени как общественный аналог государственного ведомства с теми же задачами, но без всяких прав и ресурсов. Его правление формировалось по привычной схеме представительства, а структура была слепком с союзно-республиканских министерств.
Таким образом, переходя из стадии идеи в стадию структурирования, фонд оказался заложником ситуации, когда сложившаяся бюрократическая структура управления стала противоречить его культурной миссии. Общественности были предложены варианты переходного менеджмента. Новая стратегия фонда предусматривала его децентрализацию и более гибкую адаптивную структуру управления, которая во многом помогала организации выжить в сложных условиях переходного периода.
Данный пример подтверждает справедливость замечания Г. Хагурта о том, что как на стадии идей, так и на стадии структурирования должны быть реализованы элементы стратегического менеджмента. Для организаций, которые уже функционировали в структурной фазе, наличие этих элементов является условием их выживаемости.
Г. Хагурт подкрепляет свою мысль примером деятельности независимых телевизионных компаний (в отличие от фондов, это коммерческие организации). Как правило, они целиком зависят от собственника, но тем не менее смогут выдержать конкурентную борьбу, если, создав свою собственную организацию, сумеют заложить стабильную основу для новой стратегии. В противном случае крупные денежные «вливания» в форме инвестиций, пусть даже частые и обильные, но рассчитывающие на нереальные темпы роста, ведут к развалу организации и являются следствием некомпетентности управления.
«Если организация хорошо управляется, руководители постоянно фокусируют свое внимание на ее целевой идентичности, – подчеркивает Хагурт, – тогда возможен переход от фазы идеи через структурную фазу к фазе стратегии» [14,11].
К сожалению, в отечественном культурном пространстве большинство организаций, особенно неприбыльных, часто не могут выйти за пределы фазы идеи и не способны реализовать какое-либо структурирование. Их выживаемость во многом зависит от стратегического менеджмента, осуществляемого на государственном уровне, т. е. от культурной политики в масштабе всей страны.
В то же время к несомненным достижениям процесса реформирования российского общества можно отнести ту организационную и творческую свободу, которую получили организации в культурном секторе. Принципиально изменился внешний контекст их функционирования: не переставая быть объектом определяющего воздействия внешних переменных, организации сами стали решать свою судьбу. Они обрели право и на собственную культурную политику. Продукция, которую создавали эти организации, соответствовала запросам потребителя, была адресной, учитывала неравенство в системе потребления духовных благ и изменение структуры интересов в культурной сфере у различных категорий населения.
Создание организации в отечественном культурном секторе, определение ее миссии, рубежей роста и развития предполагает прежде всего глубокий анализ социокультурного контекста ее функционирования, учета особенностей проявления государственной культурной политики в избранной сфере деятельности.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.