Вовлекайте постепенно

Изменение системы поощрений, формулирование аргументов, создание факторов, побуждающих к действию, – это относительно статичные техники убеждения. Вы определяете, как люди воспринимают предложенный выбор, а затем формируете силы притяжения и воздействия, которые меняют их восприятие. И в итоге получаете поведение, которое вам нужно.

Но что если перемещение людей из того места, где они находятся (комфортное статус-кво), в место, где вы хотите их видеть (энергичная поддержка перемен), либо невозможно, либо будет слишком дорого стоить? Что тогда? Вы можете использовать стратегию постепенного вовлечения, перевести людей из пункта А в пункт Б небольшими шагами вместо одного огромного прыжка. Вернемся к семинару с группой менеджеров, которых я прошу совершить глупое действие. Для начала я мог бы попросить их подняться, затем попросить их встать на одну ногу и так далее.

Один подход заключается в том, чтобы превратить небольшие обязательства в более серьезные. Например, если вы пытаетесь продвинуть новую инициативу, то можете начать с того, что организуете собрание. Затем получаете их согласие прийти на следующее, затем – их обещание провести небольшой анализ и так далее. Если это возможно, постарайтесь, чтобы каждый шаг был необратимым, как дверь, которая запирается сразу после того, как через нее прошли. Например, публичные обещания увеличивают шанс, что люди не отступят от своих слов. Точно так же действуют письменные обязательства.

К этой стратегии относится и многоэтапный подход к решению проблем. Начните с вовлечения сотрудников в сбор данных, например о производительности организации в сравнении с конкурентами. Внимательно наблюдайте за процессом, чтобы убедиться, что они критично анализируют данные, используя внешние критерии для сравнения. Важным на этом этапе является признание ими наличия проблем и необходимости их решения.

Когда это задание будет выполнено, переместите фокус внимания в сторону определения проблем. В чем именно они заключаются? Заставьте работников проанализировать истоки проблемы, используя при этом, если необходимо, инструменты анализа процесса. Затем дайте им задание совместно поработать над критериями оценки альтернативных направлений деятельности. Какое решение, по их общему мнению, будет «хорошим»? Как следует измерять успех? Наконец, используйте полученные в результате критерии для анализа альтернатив. Насколько различные альтернативы соответствуют данным критериям? На стадии анализа альтернатив многие уже будут согласны принять результат, который они бы отвергли в самом начале.

Другая стратегия постепенного вовлечения – использовать изменение поведения для изменения отношения. Или же наоборот, потому что эта связка работает в обоих направлениях. Вы можете изменить отношение сотрудников (при помощи убедительных аргументов и ярких перспектив) и таким образом изменить их поведение. Интересно, что если вы сможете изменить поведение сотрудников, то изменится и их отношение, чтобы соответствовать новому поведению. Это происходит потому, что люди испытывают потребность быть последовательными в своем поведении и своих убеждениях. Значение этого факта очевидно: имеет смысл вначале сосредоточить усилия на том, чтобы заставить сотрудников действовать по-новому, например изменить саму оценку эффективности труда и систему поощрений, а не пытаться менять их отношение к ней. Если они начнут предпринимать нужные вам действия, за ними последует и нужное вам отношение.