Глава 6 Выравнивание

Ханна Джаффи, до нового назначения консультант отдела по персоналу в инвестиционной компании, заняла должность вице-президента по персоналу. Компания пребывала в состоянии такого сильного внутреннего конфликта, что некоторые ее руководители высшего звена практически не общались друг с другом. Задачей Ханны было поддержать президента в осуществлении кадровых перестановок и разрешить кризисную ситуацию. Вскоре Ханна поняла, что необходим пересмотр структуры компании и системы поощрения сотрудников. По мере роста бизнеса высшее руководство выделяло новые продукты в отдельные бизнес-подразделения. В итоге клиентские базы нескольких подразделений частично пересеклись, но у руководства подразделений не было никаких стимулов к сотрудничеству. Результат? Растерянность клиентов и конфликты между подразделениями.

Убежденная в необходимости структурных изменений, Ханна обратилась к своему новому боссу – президенту компании. Она изложила ему свои аргументы, но тот по-прежнему был убежден, что главная проблема кроется в сотрудниках. Он считал, что принятая организационная структура вполне оправданна, а для успеха необходимы только кадровые изменения. Но Ханна продолжала отстаивать свою точку зрения. Она обратила внимание президента на ситуации, когда конфликты вспыхивали из-за несовершенства системы поощрений. Она собрала сведения о других компаниях, успешно решивших подобные проблемы. На это потребовалось некоторое время, но, в конце концов, Ханна убедила босса, что фирме требуются не только кадровые, но и организационные изменения.

Компания сместила фокус внимания подразделений маркетинга и продаж с продукции на клиентов, а операционное подразделение вывела в автономную группу. Одновременно в компании появилась должность руководителя по продажам. Реорганизация оправдала себя. Через год компания добилась значительных успехов, клиенты были счастливы, а доходы выросли на 15 %.

Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем чаще приходится выступать в роли архитектора компании, создавать структуру, в рамках которой остальные могут достичь максимально эффективной производительности. И не важно, обладаете ли вы харизмой: вы не сможете добиться результатов, если основные составляющие вверенного вам подразделения работают несогласованно. Вас постоянно будет преследовать ощущение, что вы изо дня в день катите в гору огромный камень.

Если в новой должности в сферу вашей ответственности входят стратегия, структура, системы и компетенции, необходимо проанализировать архитектуру организации и оценить согласованность ее основных элементов. Анализ структуры и определение необходимых изменений должны быть включены в ваш 90-дневный план.

Вооружившись полученными знаниями, можно приступить к действиям, направленным на выравнивание стратегии, структуры, систем и компетенций, то есть на достижение максимальной эффективности и производительности. Естественно, вам не удастся завершить эту работу в первые несколько месяцев. Но необходимо, чтобы вы начали выравнивать самые проблемные участки. Фактически это может означать начало работы по созданию ценности и достижения точки самоокупаемости. Даже если, как у Ханны Джаффи, вам недостает полномочий, чтобы единолично принимать решения об изменениях, все равно стоит прочитать эту главу. Возможно, потребуется убедить влиятельных людей, босса или ваших коллег в том, что серьезные несоответствия – препятствие на пути к повышению эффективности. Доскональное понимание организационной согласованности может помочь установить доверительные отношения с людьми, стоящими выше в организационной иерархии, и продемонстрировать ваш потенциал.