Сформируйте восприятие выбора

Две стратегии влияния обычно появляются сразу же: подкуп и угрозы. И то и другое является примером изменения системы поощрения сотрудников ради изменения их поведения. Обе стратегии влияют на решение людей, стоит ли им уступить. Это искусство формирования выбора.

Члены группы видят две альтернативы – статус-кво и изменения, как показано на рис. 8.2. Статус-кво означает оставаться на своих позициях, в то время как изменения влекут за собой вероятность выглядеть глупо. Столкнувшись с такой альтернативой, большинство людей выберут статус-кво. Сотрудники организации, которой предстоят изменения, могут воспринимать альтернативы точно так же: «Нужны ли мне неудобные изменения или лучше придерживаться относительно комфортного статус-кво?»

Рис. 8.2. Выбор между статус-кво и изменениями

Представим, что я предлагаю людям деньги, чтобы они сделали то, о чем я прошу. Опция статус-кво остается, но привлекательность изменений увеличивается. У всех есть цена, за которую они будут терпеть незначительный социальный дискомфорт, потому что вознаграждение само по себе достаточно привлекательно.

Аналогичная ситуация с организационными изменениями: найдите способ компенсировать возможные потери, чтобы изменения выглядели более привлекательными. Конечно, здесь существуют практические ограничения. Иногда цена может быть слишком высокой. Но всегда стоит задать себе вопрос, можете ли вы предложить сотрудникам какой-то вариант компенсации (например, поддержку их инициатив), чтобы, в свою очередь, заручиться их поддержкой.

Предположим, что вместо того, чтобы предлагать компенсацию, я просто говорю группе, что надо делать так, как я сказал, или нанятые бандиты им «все кости переломают». И предположим, что моя угроза звучит убедительно: двери заперты, бандиты, вооруженные дубинками, находятся здесь же. Эта стратегия влияния также изменит восприятие выбора. Но вместо того чтобы сделать согласие более привлекательным, она делает более дорогостоящим несогласие. Альтернатива выглядеть глупо по-прежнему остается, но у группы больше нет альтернативы оставаться на прежних позициях. В организационных изменениях аналог подобной стратегии – найти способы устранить статус-кво в качестве альтернативы. Если вы, например, убедите сотрудников, что изменения, с ними или без них, но произойдут, выбор изменится, как это показано на рис. 8.3.

Рис. 8.3. Выбор между участием и неизбежными изменениями