Глава 2 Ускорение процесса обучения

Крис Бегли возглавлял отдел качества в Sigma Corporation, компании по производству товаров длительного пользования. Когда начальник Криса перешел на должность вице-президента по производству в White Goods, другую компанию, выпускавшую бытовые приборы и в тот момент испытывавшую проблемы, он предложил своему бывшему подчиненному возглавить самый крупный завод White Goods. Крис, конечно, ухватился за эту возможность.

Sigma была сильной производственной компанией. Крис пришел в нее сразу после окончания инженерного колледжа и последовательно прошел все ступени карьерной лестницы. Он был высококвалифицированным сотрудником, но вместе с тем привык иметь дело с новейшими техническими и технологическими разработками, мотивированным персоналом. Еще до вступления в новую должность Крис посетил завод White Goods и понял, что он совсем не похож на его прежнее место работы. Но Крис был решительно настроен все изменить и сделать это как можно быстрее. Вскоре после прихода Крис объявил, что заводское производство устарело и его необходимо перестроить «по образу и подобию Sigma». Он немедленно пригласил энергичных консультантов по производству. Те составили уничижительный отчет, в котором технологию производства на заводе охарактеризовали как «древнюю», а квалификацию сотрудников – как «маргинальную». Они рекомендовали основательно реорганизовать трудовой коллектив, осуществить значительные инвестиции в промышленное оборудование и обучение работников. Крис поделился этими выводами со своими непосредственными подчиненными и заявил, что намерен действовать быстро и решительно. Их молчание он расценил как согласие.

Вскоре производительность труда на одной из четырех производственных линий резко сократилась, ухудшилось и качество продукции. Крис собрал рабочих и приказал им «немедленно решить все проблемы». Но проблемы как были, так и остались, зато моральный климат на заводе сильно пошатнулся. Спустя три месяца руководитель Криса сказал: «Ты всех настроил против себя. Я позвал тебя, чтобы исправить ситуацию на заводе, а не уничтожить его». После этого засыпал Криса вопросами: «Сколько времени ты потратил, чтобы больше узнать о заводе? Знаешь ли ты, что здесь уже были неудачные попытки осуществить “командную” реорганизацию? Ты видел, чего удалось работникам добиться до твоего прихода, с теми ресурсами, которые у них были? Прекращай рубить сплеча и начинай слушать других».

Потрясенный, Крис провел собрания с начальниками отделов и группами рабочих. Услышанное охладило его пыл. Он много узнал о том, чего им стоила компенсация недостаточного инвестирования в прошлом. Затем Крис провел общезаводское собрание, на котором поблагодарил трудовой коллектив за то, что им удалось достичь до его прихода. И объявил о решении приостановить реорганизацию, сосредоточиться на модернизации имеющихся технологий.

В чем Крис совершил ошибку? Как и многие новые лидеры, он не сподобился узнать о своей новой организации достаточно, чтобы не делать «затратных» выводов. Необходимо определиться с тем, что вам требуется узнать о новой организации, и сделать это максимально быстро. Почему? Потому что результативное познание уменьшит вашу уязвимость. Вы сможете выяснить, какие потенциальные проблемы могут «вывести вас из строя». Кроме того, вооружитесь необходимыми знаниями и раньше начните принимать правильные бизнес-решения. И помните: ваши сотрудники и клиенты не будут ждать.