Планируйте преемственность

Эффективные системы планирования преемственности призывают к: 1) строгой оценке потенциала лидеров и 2) продуманному продвижению высокопотенциальных лидеров. Хорошие системы способствуют развитию межфункциональных компетенций и помогают подготовить будущих генеральных директоров компании. Международные компании на начальных этапах карьеры перспективных руководителей стараются, чтобы те получили опыт работы в других странах. В дальнейшем главным в развитии лидеров становится успешное прохождение контрольных точек их карьеры.

Но существующие системы часто не оправдывают ожиданий, потому что им не хватает единой схемы, по которым кандидатам подбирались бы задания. Без такой схемы проблематично провести сравнение между высокопотенциальными лидерами, назначенными руководить совершенно непохожими бизнес-ситуациями. Планирование преемственности можно значительно улучшить, если смотреть не только на людей, но и на типы бизнес-ситуаций – стартап, выход из кризиса, реорганизация, стабильный успех, в которых они находятся. Модель STаRS предоставляет основу для оценки эффективности в различных типах бизнес-ситуаций. Что более важно, она также является основой для составления графика успешности высокопотенциальных лидеров на базе серии различных должностей, которая определяет их способности управлять широким рядом бизнес-ситуаций.

Чтобы лучше это представить, подумайте о вашем собственном опыте работы. Заполните сетку развития, инструмент для составления графика профессионального развития, представленную в табл. 10.1. В строчках представлены функции, которые вы выполняли, а в столбиках – типы ситуаций, в которых вы находились.

Табл. 10.1. Сетка личного карьерного развития

Занесите в таблицу каждую руководящую должность, которую вы занимали, добавьте проекты и задания, над которыми работали. Например, если ваша первая руководящая должность была в маркетинге в компании (или подразделении), которая находилась в ситуации кризиса, впишите цифру 1 в соответствующую ячейку (обозначив тем самым первую руководящую должность) и обведите ее в кружок. Если ваша следующая должность была в отделе продаж в новом подразделении (или вы работали над новым продуктом), то это ситуация стартапа. Впишите в эту ячейку цифру 2 и обведите ее в кружок. Если в это же время вы работали в составе проектной группы, поместите цифру 2 в треугольнике (обозначающем проектную деятельность) в соответствующую ячейку. Впишите все ваши руководящие должности, а затем соедините фигуры, обозначив свою профессиональную траекторию. Есть ли какие-нибудь незаполненные ячейки? Что это говорит о вашей готовности к должности генерального директора? О ваших потенциальных «слепых зонах»?

Как мы уже обсуждали, опыт работы руководителей в различных бизнес-ситуациях является четвертой составляющей процесса развития лидеров и дополняет: 1) опыт различных функциональных обязанностей; 2) опыт международной практики; 3) ключевые переходы на новые уровни руководства в организации.