Глава 8 Управление переговорами Пополнение и проверка информации, которой (по вашему мнению) вы владеете

Итак, после завершения планирования вы приняли решение насчет первого предложения и теперь готовы начать переговоры. Но, если случайно не произошло что-то из ряда вон выходящее, в собранной вами информации все еще остаются пробелы. Например, вам может недоставать сведений о вопросах, которые предстоит обсуждать, и об их ценности для партнера. Поэтому вы как настоящий искусный переговорщик должны рассматривать предстоящее взаимодействие как возможность обогатить свои знания и проверить то, что вы узнали на этапе подготовки и планирования переговоров.

Чтобы организовать обмен информацией в ходе переговоров, вам следует подготовить перечень вопросов, на которые у вас еще нет ответов, а также список вопросов, в правильности ответов на которые вы хотите убедиться. Конечно, наилучшее время для сбора информации – это период подготовки и планирования, но сведения определенного рода просто нельзя получить заранее. Более того, некоторые данные, полученные ранее, окажутся неточными. Проблема изъянов в подготовке касается всех переговорщиков, однако немногие люди рассматривают переговоры как шанс обновления, подтверждения или пересмотра имеющейся у них информации (особенно о партнере) и, соответственно, уточнения своей позиции по возможным вариантам решения.

Проблема в том, что, готовясь к предстоящему взаимодействию, все переговорщики неизбежно строят свою стратегию на некоей серии допущений о своих и своего партнера интересах, а также о ценности разных вопросов для обеих сторон. В главе 1 вы узнали о силе ожиданий в управлении поведением. Ваши допущения – это фильтр, через который вы пропускаете выдаваемые вами или получаемые данные. Например, переговорщики, которые полагают, что их партнеры настроены на сотрудничество, чаще задают вопросы о намерениях партнеров сотрудничать, в то время как те, кто считает, что оппонент настроен на жесткую конкуренцию, чаще задают вопросы о намерении партнера вступить в борьбу{62}.

Однако допущения и есть всего лишь допущения. Их следует проверить и в случае необходимости привести в соответствие с реальностью, а переговоры как раз дают отличную возможность для этого. Однако подобный подход сопряжен с настоящей опасностью, порождаемой желанием быстрее добиться соглашения. Из-за этого желания вы можете пренебречь или злоупотребить полученной информацией – например, корректируя свою отправную цену только ради того, чтобы облегчить достижение согласия.

Чтобы правильно распорядиться получаемыми в ходе переговоров данными, вам необходимо в первую очередь задать правильный тон и сформировать правильные ожидания и у себя, и у партнера. Нужно показать, что следует сосредоточиться на обмене информацией, а не на том, кто что получит. Чтобы дать старт этому процессу, мы рекомендуем вам использовать первый этап переговоров для определения того, чего вы и партнер желаете достичь, какими качествами, по мнению каждой из сторон, отличается хорошая сделка, а также того, как вы узнаете, что нашли такой вариант решения. Несомненно, в течение первого этапа будут подняты вопросы, в отношении которых у вас с партнером разные предпочтения (например, покупатель хочет заплатить как можно меньше, а продавец получить как можно больше). Вместе с тем очень важно подчеркнуть, что у вас есть и общие интересы (например, согласовать цену, приемлемую и для покупателя, и для продавца, наладить долгосрочные взаимоотношения и тому подобное). Выявляя и подчеркивая эти общие интересы, вы задаете рамки для переговоров в целом, в пределах которых будете совместно решать свои проблемы и создавать условия для сотрудничества, а не противостояния – и более активного обмена информацией.

Такое «переформатирование» взаимодействия в нечто более похожее на сотрудничество, а не соперничество снижает опасность восприятия переговоров как борьбы и подталкивает обоих партнеров к использованию иных фильтров для оценки поведения второй стороны. Представьте себе, как изменится ваша оценка полученного предложения, если вы будете смотреть на переговоры, как на дележ «пирога» неизменного размера. Если вы решите, что переговоры ведутся в атмосфере вражды, то любое предложение партнера будет восприниматься вами как плохое (и такое негативное отношение будет взаимным). В результате вы оцените его предложения ниже просто потому, что их выдвинул он. Данный эффект называется реактивным обесцениванием{63}.

Хорошей иллюстрацией эффекта реактивного обесценивания может служить следующий эксперимент. Участников исследования – а все они были гражданами США – поделили на три группы в случайном порядке. Всем им был задан один и тот же вопрос: поддержат ли они радикальное двустороннее сокращение ядерных потенциалов США и СССР. Участникам первой группы сообщили, что предложение исходит от президента страны Рональда Рейгана, и 90 процентов из них ответили, что считают такое предложение соответствующим интересам США или по меньшей мере справедливым. Участникам второй группы сказали, что с таким предложением выступила некая группа политических аналитиков, и 80 процентов респондентов сказали, что считают предложение соответствующим интересам США или одинаково выгодным для обеих стран. Третьей группе в качестве автора предложения назвали Михаила Горбачева, и только 44 процента участников посчитали это же предложение выгодным для США или одинаково выгодным для обеих стран. Всем трем группам оглашали одно и то же предложение. Единственное отличие состояло в том, что в качестве его источника были названы различные люди или группы людей: президент США, нейтральная сторона или враг в холодной войне. Как мы видим, это «небольшое уточнение» существенным образом изменило восприятие предложения участниками эксперимента.

Далее вам следует определить, какие вопросы особенно значимы для вас, а какие – для партнера. Конечно, такой подход требует взаимности. Иными словами, вам необходимо довести до ведома собеседника, что для вас важно, а также узнать, что важно для него. Но будьте благоразумны: не все сведения имеют одинаковое стратегическое значение, и вообще паритет – улица с двусторонним движением. Поэтому делитесь информацией, но требуйте от партнера делать то же самое. Начните с общих вопросов, таких как определение основных тем обсуждения, и только после этого переходите к обмену более конкретными (а следовательно, стратегически ценными) данными – например, о том, как эти темы выстраиваются по степени важности. Мы рекомендуем вам не делиться наиболее стратегически важной информацией, такой как конкретная ценность отдельных вопросов, а если возникнет такая необходимость, приберегите эти сведения для более позднего, завершающего этапа переговоров.

Впрочем, даже пытаясь пополнить и проверить свои данные о предпочтениях партнера, вы, скорее всего, будете воспринимать новую информацию через призму собственных ожиданий. В результате ваши заключения будут согласовываться с вашими ожиданиями, даже если эти ожидания не отражают истинного характера предпочтений второй стороны. Однако реактивное обесценивание не единственный информационный фильтр, который меняет восприятие переговорщиков.

Нередко сторонам не удается воспользоваться информацией, поступающей к ним в ходе переговоров в почти готовом виде, и они не замечают открывающиеся возможности для беспристрастной оценки предпочтений партнера. Далее мы обсудим, как извлекать информацию из уступок партнера, а также какие выводы можно сделать, учитывая его репутацию, переговорную историю и перспективы развития взаимоотношений с ним (коротких или длительных). Если уделять всем этим аспектам достаточно внимания, пополнять и проверять собранную ранее информацию, то эффективность в переговорах значительно повысится. В следующем разделе мы обсудим дополнительные источники информации, в том числе фильтры, которые влияют на вашу интерпретацию поведения партнера, а также на его интерпретацию ваших слов и действий.