Трудности ведения командных переговоров

Если индивидуальное ведение переговоров требует от человека составления продуманного плана, то командное взаимодействие связано с еще большими сложностями. Так, коллектив должен определить, чей голос будет слышен и каким образом будут учтены индивидуальные интересы участников. Для успешного проведения переговоров команда должна сначала провести внутрикомандные обсуждения, чтобы выявить и интегрировать предпочтения и приоритеты всех своих членов. Затем, в ходе главных переговоров, члены группы должны тщательно координировать свое поведение, чтобы максимизировать потенциал команды для притязания на ценность. И наконец, поскольку команды, как правило, настроены более соревновательно, чем люди, действующие в одиночку, они зачастую непредумышленно превращают переговоры в противостояние. О том, стоит это делать или нет, необходимо договориться до того, как команда сядет за стол переговоров{162}.

Члены команды могут не осознавать, до какой степени их интересы и предпочтения различны, тем более что некоторые из них могут не желать высказывать вслух свои пожелания, явно входящие в противоречие с предпочтениями коллег. С психологической точки зрения члены команд, как правило, верят в то, что между ними много общего, гораздо больше, чем между ними и людьми не из их команды. Если не подвергнуть эту установку проверке, она может привести к большим неприятностям. Безусловно, критерий членства в группе обеспечивает сходство по некоторым параметрам, таким как организационная принадлежность, но само по себе оно не снабжает людей автоматически общим набором предпочтений и интересов.

Если не выявить и не преодолеть расхождения и конфликты между членами команды до начала переговоров, это может привести к разрушительным последствиям. Так, например, некоторые члены группы неожиданно станут меньше самоидентифицироваться с ней. Из-за неспособности разрешить внутренний конфликт группа может оказаться не в состоянии достичь консенсуса в том, чего она хочет добиться или какие стратегии и тактики собирается применить для достижения своих целей в предстоящих переговорах. Членам команды может быть непросто выработать соглашение со своими коллегами, которые, казалось бы, на их стороне, но при этом имеют совершенно иные ожидания в отношении вопросов, стратегий и итогов, формирующих приемлемую сделку.

На подготовительном этапе очень важно понять, насколько близки члены команды в своих предпочтениях. Может оказаться, что у них у всех одинаковые желания, приоритеты и точки зрения на имеющиеся альтернативы, а также схожие отправные и аспирационные цены. В таком случае вероятность конфликтов между ними низка и процесс подготовки в значительной мере будет походить на подготовку индивидуального переговорщика, не считая трудностей с согласованием графика встреч.

Ну а как быть, если у членов команды очень разные, возможно даже несовместимые, взгляды на то, какую сделку можно считать хорошей? Что делать, если существуют внутренние конфликты по поводу того, чего команда должна добиваться на переговорах? Если у членов группы разные стремления, отправные цены, предпочтения и приоритеты? В такой ситуации достижение внутреннего согласия может оказаться довольно сложным делом. Хотя проводилось мало исследований, посвященных непосредственно изучению трудностей внутрикомандных переговоров, мы можем воспользоваться результатами исследований командной работы в целом, чтобы проинформировать переговорщиков, работающих в группе, о трудностях, которые их поджидают, и перспективах, открывающихся перед ними в таких условиях{163}.

Время от времени у вас будет появляться возможность лично подобрать команду для переговоров. В большинстве случаев, однако, вы будете членом уже сформированной команды, на которую возложили задачу провести переговоры. Важно понимать разницу между этими двумя ситуациями. Дело в том, что члены команды часто наивно полагают: раз они сидят с одной стороны стола переговоров, то и интересы у них одинаковые. При этом они не задумываются об отличиях между ними по таким параметрам, как социально-демографические характеристики (возраст, раса, национальность, стаж работы в организации, пол и прочее) или профессиональные качества (образование, квалификация, опыт и статус). Члены команды ожидают, что в их взглядах и мнениях будет намного больше общего, чем у них и у членов команды противоположной стороны{164}. Поэтому они могут неохотно высказывать свои возражения, если такие возникают. Исследования группового мышления показывают, что гомогенность, или однородность, может снижать чувствительность человека к расхождению во мнениях – не потому, что таких расхождений нет, а потому, что члены команды добровольно подвергают цензуре выражение своего несогласия{165}.

При гомогенности группы в целом или по важным для коллектива параметрам члены команды склонны считать, что их взгляды намного более схожи между собой, чем точка зрения их и членов другой группы, даже если на самом деле взгляды обеих групп практически идентичны{166}. И что еще более важно, согласно исследованиям, люди в команде верят, что они с большой вероятностью найдут взаимопонимание с членами своей команды, даже если принцип ее формирования никак не связан с вопросом, относительно которого требуется достичь соглашения{167}.

Подобное избирательное восприятие сходства приводит к тому, что исследователи называют иллюзией гомогенности. Иными словами, оно приводит к вере в то, что члены команды в гораздо большей степени похожи друг на друга в своих убеждениях, устремлениях и целях, чем можно заключить исходя из объективной оценки ситуации{168}. Иллюзия гомогенности находит отражение и в убежденности команды в наличии у нее внутреннего консенсуса. Формируемый таким образом (иллюзорный!) консенсус приводит к появлению предложений, не соответствующих подлинным предпочтениям и приоритетам некоторых (или даже всех) членов команды. Нередко это несоответствие становится очевидным только во время главных переговоров.

Чем более видимы сходства (демографические характеристики или профессиональные качества и квалификация) между членами команды, тем больше люди будут уверены в том, что у них есть консенсус по поводу их целей и предпочтений, то есть важнейших показателей. К несчастью, поверхностное сходство может маскировать глубинные расхождения между людьми в отношении того, чего они пытаются достичь и какие результаты считают желательными и приемлемыми. Ведь они, как правило, ожидают увидеть конгруэнтность, или согласованность, между поверхностными и глубинными характеристиками. Они считают, что личности, подобные по одной категории признаков, будут схожи и в остальном, а те, кто не похож друг на друга, будут непохожими во всем. Когда члены команды экстраполируют поверхностное сходство на более глубокий уровень, они предполагают, что у них будет мало конфликтов и много поводов для согласия. И наоборот, различия на поверхностном уровне усиливают в них чувство неуверенности и ожидание конфликтов, а также мотивируют на более продуманный и систематический поиск информации об их особенностях и различиях{169}.

Иными словами, поверхностные различия между членами команды влияют на степень их уверенности в собственной способности предсказывать интересы и предпочтения других людей. Наверное, поэтому, как выяснили исследователи, человек, ожидающий, что ему предстоит взаимодействовать с людьми, не похожими на него, с большей вероятностью займется систематическим сбором и обработкой информации, пытаясь понять противоположную точку зрения{170}. Подобное ожидание обычно приводит к подготовке более продуманного и детального плана действий. И правда, те, кто думает, что им предстоит взаимодействовать с непохожими на них людьми, чаще ищут «эксклюзивную» информацию, а те, кому предстоит сотрудничать с людьми, похожими на них, более склонны к обсуждению «общей» для них с партнером информации{171}. Эта дополнительная работа по сбору информации и планированию дает свои результаты: такие члены команды приходят на встречи более подготовленными. Они способны четко сформулировать свои предпочтения, а также объяснить, на чем те основываются.

Если конфликты внутри команды не будут разрешены до начала переговоров, ее члены окажутся перед трудным выбором: им придется либо отстаивать свои собственные интересы, либо подчинить их интересам группы. Неразрешенный конфликт разгорится в ходе межгрупповых дискуссий, ослабит способность команды к формированию общей позиции и будет препятствовать обмену информацией между ее членами{172}. Более того, команды, переживающие подобный внутренний конфликт, менее способны к организованным коллективным действиям по реализации выбранной стратегии в ходе переговоров{173}. И наконец, команды, переживающие внутренний конфликт, испытывают меньшее удовлетворение от достигнутых результатов, а также от своего взаимодействия с коллегами. Поэтому с точки зрения команды, безусловно, необходимо обеспечить максимально возможное согласование интересов коллектива и отдельных его членов. Обязательно выделите время и потратьте усилия на подготовку, планирование и осуществление успешного переговорного процесса. Считайте эти затраты критически важным предварительным условием для эффективной работы команды.

Как правило, люди начинают относиться благосклонно к членам своей команды (и неблагосклонно к тем, кто в нее не входит), даже если они были включены в этот коллектив по обычному или случайному принципу{174}. Так, в ходе одного исследования участникам эксперимента показывали слайды с множеством точек на них и просили примерно оценить их количество. После этого респондентов в случайном порядке зачисляли в одну из двух групп: хороших и плохих оценщиков. И хотя попадание в одну из групп производилось наугад, участники эксперимента быстро начали обнаруживать отличия между двумя группами. Как только люди проводили разграничения, у них быстро формировалось чувство «мы против них» и их поведение в отношении членов другой группы менялось.

Члены команды не просто фаворизируют одногруппников (то есть своих), но также склонны «наказывать» членов других групп (чужих){175}. В итоге присутствие «своих» и «чужих» придает взаимодействию еще более сильный дух соперничества{176}. Этот феномен называют эффектом разрыва{177}. Так что можете смело держать пари: если в переговорах участвуют команды, соревновательный настрой будет ощущаться намного острее.

Склонность команд к состязательности отчасти объясняется именно присутствием второй команды. В отличие от членов вашей группы, которые с большой вероятностью допустят, что у всех вас есть общие цели, интересы и предпочтения, переговорщики, сидящие с противоположной стороны стола, – это чужаки, а потому ваши одногруппники, скорее всего, сделают в отношении них обратное допущение – о несовместимости ваших и их взглядов. От того, насколько сильно ваша команда верит в свое предположение о несовместимости групп, зависит, превратятся переговоры в противостояние или все же пойдут по сценарию поиска решения проблем. Это командное убеждение может нанести такой же вред эффективности в ходе переговоров, как и убеждение в наличии внутрикомандной гомогенности.

По мере увеличения численности группы увеличивается и количество вопросов, точек зрения на них, а также общий объем информации, с которыми сторонам придется считаться. Отслеживать фактологическую информацию и одновременно учитывать ценности, позиции и мнения каждого из членов команды крайне непросто. Интеграция всего этого массива сведений и поиск оптимального решения иногда бывает исключительно трудной задачей, так как количество измерений зоны торга вырастет с двух до трех, а то и четырех, пяти и далее.

Переговорщики, которым приходится вступать во взаимодействие с коллективным партнером, часто становятся жертвой информационной перегрузки. Огромные усилия, прилагаемые ими для обработки столь сложной информации, нередко усиливают опасения, что они могут пойти на соглашение, которое позже сочтут неоптимальным{178}. Чем меньше переговорщики знают о своих партнерах и перспективах потенциальной сделки, тем больше у них возникает сомнений и подозрений, что задним числом они обо всем пожалеют. А подобный настрой легко заводит переговоры в тупик.