Психологические аспекты угроз и обещаний

Возможно, вы удивитесь, но реализация некоторых угроз может приводить к обретению позитивного психологического опыта. Злорадством называют чувство наслаждения, которое получают от вида чужих страданий. В контексте переговоров это означает, что тот, кто угрожает, может получать удовольствие от реализации своей угрозы. Если вы пригрозите конкуренту, что поцарапаете его автомобиль, особенно если машина статусная, вы действительно можете испытать наслаждение от вида настигшего его (через ваши руки) несчастья. И не важно, что злорадство считается грубым чувством – оно вполне реально и его следует воспринимать всерьез. Но какой бы ни была выгода, которую человек извлекает из злорадства, выполнение угрозы тем не менее сопряжено для него с издержками. Следовательно, удовольствие должно превышать их, чтобы в правдоподобность угрозы можно было поверить. Если реализация угрозы обойдется человеку недорого (как, например, поцарапать автомобиль), то к его словам следует отнестись серьезнее, чем если бы их претворение в жизнь было сопряжено с большими расходами. К угрозе поцарапать машину необходимо отнестись с большим вниманием, чем к угрозе украсть ваш автомобиль.

Психологическую выгоду можно извлечь и из разглашения обмана, жертвой которого вы стали, или выражения признательности за достойное похвалы поведение. Вам когда-нибудь доводилось нарочно прилагать усилия, чтобы сделать для кого-нибудь что-нибудь хорошее, хотя с этим человеком (или организацией) вы вряд ли еще раз будете иметь дело? Зачем же вы себя так утруждали?

Часто нами движет вера в справедливость: люди получают то, что заслуживают{89}. Иными словами, психологические потери от допущения, что плохой поступок останется безнаказанным или хорошее дело никто не заметит, могут превышать экономические затраты (например, времени) на осуществление соответствующих действий. Что делать, если человек извлекает пользу в обмен на обещание вести себя в будущем определенным образом, а затем изменяет своему слову? Получение незаслуженных выгод может быть воспринято вами как вызов вашей вере в справедливость мироустройства. Поэтому у вас может появиться мотив предпринять некие действия, чтобы изменить ситуацию и восстановить равновесие{90}. Вы можете разоблачить этого человека в соцсетях, написать отзыв о его поступке, поделиться информацией с друзьями или одноклассниками или устроить пикет у здания организации, чтобы во всеуслышание заявить о неподобающем поведении. Возьмем, к примеру, тех, кто занимается онлайн-торговлей на eBay или Amazon. Должно быть, очень непросто заставить такое огромное количество виртуальных продавцов придерживаться в своих скоротечных транзакциях разумных стандартов честности и правил поведения. Ради этого от них требуют согласия на то, чтобы клиенты публично ставили им оценки. Таким образом, потери клиентов, связанные с разглашением информации о плохом поведении продавцов, сведены к минимуму – к паре кликов. А потенциальный ущерб для репутации продавца будет огромным, поскольку информация мигом станет общедоступной. В результате обещания продавцов eBay и Amazon (такие как быстрая доставка, соответствие продукта его описанию в рекламе или возврат неподошедшего товара) более правдоподобны, и это благодаря тому, что отзывы об их репутации даются публично.

До какой степени вы готовы постараться сделать достоянием гласности плохое (или хорошее) поведение партнера, зависит от того, насколько сильно была затронута ваша вера в справедливость, невзирая на то, что вам больше не придется иметь с ним дело. Однако не все люди в одинаковой мере подвержены этой вере. Поэтому в ходе переговоров вам, возможно, стоит убедить своего партнера в том, что вы ярый защитник принципа справедливости для всех и, по вашему мнению, о любом поведении, хорошем или плохом, должно быть известно всем. И если у вас появятся разумные основания полагать, что он поверил в вашу искренность, можете в ответ на его обещание пойти на требуемую уступку.

Угроза сообщить всем о неподобающем поведении способна удержать партнера от дурных поступков. Вообще сила публичных угроз как раз и состоит в том, что они в большей степени заслуживают доверия, чем угрозы с глазу на глаз. Публичные угрозы (как и обещания) позволяют будущим партнерам вашего «обидчика» (или «благодетеля») узнать, какой репутацией он пользуется. По сути, произнося вслух угрозу или обещание, человек выносит свою публичную репутацию (в отличие от репутации перед отдельно взятым партнером) на всеобщее обозрение. И если она дорогого стоит, то человек, которому обещали или угрожали, может с основанием ожидать, что партнер постарается сохранить свой ценный актив.

Впрочем, даже если угроза была высказана публично, она не всегда осуществляется, особенно если это связано со слишком большими издержками. Вспомните уже позабытое сегодня высказывание Барака Обамы, которое он сделал в 2012 году, о том, что Башар Асад перешел «красную черту»{91}. Президент Обама провел эту черту перед всем миром. Однако даже после того, как выяснилось, что режим президента Сирии использовал химическое оружие против собственного народа, никаких мер принято не было (если не называть – да и мало кто назовет – решительным действием обращение в Конгресс с просьбой рассмотреть вопрос санкционирования решительных действий). В результате репутация президента Обамы серьезно пострадала. Невыполнение им своей угрозы не только подрывает доверие к нему со стороны Асада, это может заставить других людей задаться вопросом: вероятно, следует игнорировать и другие угрозы и обещания президента? Публичное оглашение угроз или обещаний повышает их правдоподобность именно потому, что издержки от их невыполнения слишком велики.

Если публичность угроз или обещаний служит важным фактором при определении их серьезности, то другие характеристики значат еще больше для того, чтобы повлиять на поведение партнера и вынудить его пойти на уступки. Начнем с того, что размер имеет значение! Выбор правильного масштаба зависит от двух показателей: издержек одной стороны на выполнение угрозы или обещания и издержек (выгод) второй стороны.

Начнем с обещаний. Масштаб обещания – важный параметр для обоих переговорщиков. С точки зрения того, кто дает обещание, чем ниже издержки по его выполнению и выше издержки, связанные с потерей репутации из-за невыполнения, тем осторожнее он будет в любых высказываниях и тем большего доверия заслуживают его слова. С учетом того, что ему приходится сопоставлять риск потери репутации и затраты на выполнение обещания, с его точки зрения лучше всего давать обещания, которые легко и дешево выполнить, или которые имеют высокий риск потери репутации в случае невыполнения, или которые приносят большую выгоду тому, кому дается обещание. Хороший пример – обещание автодилера обеспечить клиентам, купившим у него машину, отличное обслуживание – например, ставить их в очередь первыми или бесплатно мыть автомобиль при сервисном обслуживании. После этого он может нанять независимое агентство, чтобы фиксировать и афишировать мнение клиентов об обслуживании. Издержки автодилера в этом случае будут относительно невелики по сравнению с риском для его репутации, если он не сдержит своего обещания, а выгоды для клиентов могут оказаться достаточно весомыми, чтобы они с готовностью уступили в переговорах и заплатили за свой автомобиль более высокую цену.

Аналогичным образом можно подойти и к определению оптимального масштаба угрозы. Тот, кто угрожает, способен сделать свои слова более внушительными и вескими, если станет грозить тем, что обойдется ему относительно дешево – возможно, потому что злорадство доставит ему немало радости – и при этом нанесет оппоненту значительный ущерб. Например, угроза поцарапать автомобиль (что в принципе не так уж страшно, так как, если злоумышленника поймают, его можно будет обвинить лишь в мелком правонарушении) будет выполнена с большей вероятностью, чем угроза убить вас (действительно серьезная угроза, за осуществление которой можно получить пожизненный срок заключения). С точки зрения обеих сторон угроза поцарапать автомобиль звучит более правдоподобно, чем угроза смерти. И наоборот, как в случае с компанией-старожилом, которая пытается отговорить потенциальных конкурентов от выхода на рынок: публичная угроза о начале ценовой войны, выполнение которой обойдется ей отнюдь не дешево, может произвести эффект и действительно отобьет у них желание выходить на рынок. Таким образом, рассматриваемое изолированно безумное решение может оказаться очень даже рациональным, если рассмотреть его в более широком контексте.

Помимо размера, еще два фактора, связанных с угрозами, заслуживают внимания: форма угрозы и время ее произнесения. Угрозу можно высказать открыто или скрыто. В первом случае это звучит так: «Если вы не уступите, я сообщу вашему начальнику о том, что вы вели себя агрессивно». В скрытой, или завуалированной, угрозе не говорится о конкретных действиях, скорее подразумевается, что произойдет нечто неприятное: «Если вы не согласитесь с моим предложением, то пожалеете об этом».

Насколько эффективной окажется явная или скрытая угроза, зависит от того, в какой момент переговоров она будет высказана. Явные угрозы эффективнее и чаще приводят к уступкам, когда их произносят на более позднем этапе переговоров. Скрытые же угрозы лучше действуют на ранних этапах обсуждения. В обратной ситуации – когда явная угроза произносится в начале переговоров или скрытая высказывается под конец – вы можете получить противоположный эффект и подорвать готовность партнера пойти на уступки, то есть окажетесь в худшей ситуации по сравнению с той, в которой вы вообще ничем не грозили! Высказывать угрозы в неправильной форме и в неправильный момент не только не эффективно, это ставит вас в положение, в котором вы будете выглядеть намного слабее или агрессивнее, чем вам хотелось бы{92}.

До сих пор мы обсуждали серьезность и правдоподобность обещаний и угроз в ситуациях, когда продолжение взаимодействия между сторонами представляется маловероятным. Сделанные нами выводы остаются в силе и при другом сценарии развития событий – когда вполне реальна возможность продолжения контактов, – только в таком случае угрозы и обещания заслуживают более серьезного отношения. Причина проста: «общее» будущее делает вопрос сохранения репутации еще более важным.

Когда отношения между сторонами продолжаются, ситуация усложняется. Начнем с того, что сам факт угрозы может сказаться на дальнейшем взаимодействии исключительно негативным образом. В этом случае лучше использовать обещания, а не угрозы (при условии одинаковой возможности обоих вариантов). К тому же продолжение отношений повышает вероятность исполнения угроз, если один из партнеров не пойдет на уступки, как и вероятность соблюдения обещания, если он уступит, потому что, не сдержав своего слова, вы испортите свою репутацию, а она вам еще пригодится. И наоборот, если вы выполните угрозу или обещание, то ваша репутация укрепится: вы докажете, что вы – человек несгибаемый (в случае угрозы) или заслуживающий доверия (в случае обещания).

Однако перспективы продолжения отношения имеют последствия и для той стороны, которой угрожают или дают обещание. Если уступить под давлением угроз, то второй партнер получит выгоду от этого в дальнейшем, так как будет знать, что вы поддаетесь такому типу воздействия. В этом случае возможные издержки и выгоды для репутации того, кому угрожают, будут снижать его готовность идти на уступки, так как если он не поддастся манипулированию, то сам обретет репутацию жесткого переговорщика. Конечно, если угрожающий решит сдержать свое слово, второму партнеру придется смириться с последствиями и с устоявшейся репутацией первого как несгибаемого человека. Следовательно, если вы решили угрожать в переговорах тому, с кем у вас есть общее будущее, следует ожидать, что он с большой вероятностью не уступит и вы окажетесь в сложной ситуации. Вы не только не получите желанную уступку, но, возможно, вам придется выполнить свою угрозу, а если вы этого не сделаете, ваша репутация пострадает.

В качестве примера приведем историю одного нашего коллеги, чье будущее в нашем университете чуть не пострадало из-за того, что он избрал неуспешную стратегию поведения. Однажды он получил предложение о работе от престижной бизнес-школы и отправился к декану факультета с ультиматумом: или ему предоставят подобные условия, или он уйдет. Поскольку у нашего коллеги в альтернативах имелось такое конкурентное предложение, его угроза звучала веско. Поэтому декан, тот, кому она была адресована, мог бы и уступить. Однако если бы он это сделал – зная, что об этом сразу же станет известно всем остальным сотрудникам факультета, – то создал бы дорогостоящий прецедент, показав всем, что декан готов повысить им зарплату под давлением. Поэтому в ответ он просто пожелал нашему коллеге успехов на новом месте. Хотя декан ценил работу этого преподавателя, уступка с его стороны под влиянием угрозы обошлась бы ему слишком дорого: ему пришлось бы повысить зарплату не только этому сотруднику, но и всем остальным работникам факультета, которые неизбежно выстроились бы в очередь перед его кабинетом с альтернативными предложениями в руках.

В случаях с угрозами, подобными этой, угрожающая сторона обязательно должна подумать о риске для своей репутации в случае невыполнения угрозы. Наш коллега остался в Бизнес-школе Келлога, несмотря на то что декан не повысил ему зарплату, и больше никто и никогда, и особенно сам декан, не воспринимал его угрозы всерьез. Поэтому, если отношения сторон длительные, тому, кто угрожает, следует в первую очередь подумать о том, стоит ли высказывать свою угрозу, так как это может негативно повлиять на дальнейшее взаимодействие сторон. Тем более что, оказывается, есть более эффективные стратегии.

В переговорах с тем же деканом факультета другая наша, более находчивая, коллега, показав предложение конкурентов, просто спросила, может ли он сообщить ей, какая зарплата будет у нее в следующем году. Этот подход отличается от предыдущего двумя важными аспектами. Во-первых, слова коллеги не были облечены в форму угрозы. Скорее они напоминали просьбу о получении информации, поэтому не вызвали у декана естественной озабоченности, что он заслужит репутацию человека, поддающегося действию угроз. А во-вторых, и самое важное, такой подход снижал (хотя и не полностью устранял) опасность того, что коллега потеряет лицо, если потом не примет предложение со стороны. Что случилось бы, если бы декан сообщил ей, что в следующем году ее зарплата станет гораздо ниже, чем ей предлагают в другом месте, а она все равно решила бы остаться? Поступив иначе, она могла бы загнать себя в угол. Но в данном случае декан решил повысить ей зарплату до уровня конкурирующего предложения и преподаватель счастливо продолжила работать в нашей бизнес-школе. Переговоры заняли меньше десяти минут.