Пятикомпонентная модель организационных преобразований

Существует множество моделей анализа структуры организации, и у каждой из них есть как плюсы, так и минусы. В своей книге мы используем пятикомпонентную модель организационных преобразований, которая отлично подходит для описания влияния автоматизации на структуру компании. Эту модель первым предложил Джей Гэлбрейт, впоследствии ее совершенствовали и дорабатывали многие специалисты, в том числе Эми Кейтс, Грег Кесслер, Сьюзан Морман, Кристофер Уорли, Эдвард Лоулер и Стью Уинби.

Итак, Гэлбрейт выделяет следующие основные компоненты[43].

• Стратегия. Стратегия в общих чертах описывает: товары и услуги, предлагаемые компанией; рынки, на которых она действует; ее уникальную ценность для клиентов; конкурентные преимущества и возможности.

• Структура. Структура организации определяет распределение властных полномочий.

• Процессы. В данном случае имеется в виду распространение информации и принятие решений в рамках организационной структуры. Если уподобить организацию живому существу, то ее структуру можно считать анатомией, а все процессы, напрямую связанные с ее функционированием, – физиологией.

• Вознаграждения. Система вознаграждений призвана объединить интересы отдельных сотрудников и интересы организации в целом. Она обеспечивает мотивацию, дает стимулы двигаться к поставленной цели.

• Кадровая политика. Грамотная кадровая политика обеспечивает организацию талантами, необходимыми для ее бесперебойного функционирования и реализации намеченной стратегии, помогает персоналу приобрести нужные навыки и создать правильный настрой для успешного выполнения поставленных задач.

Гэлбрейт вряд ли мог представить себе перспективы, которые открывает сегодня автоматизация труда. Его пятикомпонентная модель была создана для организаций традиционного типа и применялась с целью проанализировать взаимодействие сотрудников при стандартных методах работы. Однако те же самые пять компонентов вполне могут быть использованы и в современном мире. Как мы уже отмечали в книге «Возглавь работу» (Lead the Work), если разложить обязанности специалиста на отдельные составляющие, это изменит само содержание таких фундаментальных понятий, как возможности, структура, процессы, показатели и кадровая политика. Наша четырехступенчатая схема предполагает, что пресловутые «структуры» и «процессы» состоят из более конкретных простых задач, которые постоянно пересматриваются и оптимизируются в ходе автоматизации, а также включают в себя альтернативные формы привлечения специалистов, такие, например, как временная работа, фрилансерство, работа в рамках контракта, связанного с отдельным проектом, служебные командировки и т. д. Это означает, что должностные обязанности сотрудников, как и организация в целом, неуклонно развиваются и видоизменяются. В табл. 5.2 показано, как пятикомпонентную модель Гэлбрейта можно применить к онкохирургии, пересмотрев производственный процесс в целом, на уровне всей организации.

Хирурги больше не боги

Хирург-онколог встречается с руководством больницы, чтобы потребовать бо?льшую свободу действий для своей бригады. Теперь врачи используют результаты диагностики и рекомендации по оптимальному хирургическому вмешательству, предоставляемые роботами-помощниками. Медикам нравится их обновленная работа: ведь у них все время под рукой полная информация о пациенте, а роботы помогают в рутинных операционных процедурах, делая разрезы и накладывая швы. Врачей, однако же, не устраивает то, что теперь они обязаны проводить лечение, в том числе и осуществлять оперативное вмешательство, в соответствии с лучшими образцами, которые находит для них познавательная автоматика. Иногда хирурги считают, что надо действовать иначе. Бывает, кстати, и так, что автоматика рекомендует поручить какую-то процедуру роботу, а врачи с этим не согласны, полагая, что человек в данном случае справится лучше.

До внедрения автоматизации только хирурги обладали эксклюзивной информацией о том, что происходит в операционной, и знали, как пациент реагирует на те или иные методы хирургического вмешательства. В те времена при найме врачей на работу и определении размера заработной платы во главу угла ставился их профессионализм, умение грамотно выбрать в каждом конкретном случае методику проведения операции и осуществить ее. Руководители медицинских учреждений полностью полагались на суждения хирургов, их экспертное мнение и сведения, которые те предоставляли, и им ничего не оставалось, кроме как давать врачам полную свободу действий, даже если они основывались лишь на общих рекомендациях, определяемых стоимостью процедур или юридической ответственностью.

После того как автоматика изменила содержание работы врачей, администрация клиник получила полный доступ к информации о проводимых операциях, реакциях пациентов, а также к данным о передовом опыте тысяч других хирургических бригад, использующих те же программы искусственного интеллекта и социальных роботов. Хирургическая бригада теперь лишь одна из нескольких значимых групп специалистов, задействованных в процессе лечения. Во многих случаях вклад аналитиков, разработчиков и программистов оказывается не менее ценным. В ходе развития передовых технологий врачи становятся «пилотами» роботов, управляемых искусственным интеллектом, и считать их мнение единственно возможным при выборе стратегии хирургического вмешательства далеко не всегда разумно. Аналитики, программисты, разработчики технологий имеют такое же право голоса при принятии подобных решений. В прошлом это было невозможно!

Автоматика не просто изменила работу специалистов в данной области. Она поставила перед руководителями хирургических клиник новые важные задачи. Им предстоит задуматься о правильной организации труда, найти баланс затрат и получаемой прибыли в условиях автоматизации. При этом не исключено, что управленцы будут вынуждены отказаться от некоторых изменений, описанных в главе 4 и в табл. 5.1 и 5.2, поскольку они приведут к серьезным проблемам внутри организации. Быть может, придется замедлить темпы внедрения автоматики, чтобы дать хирургам время осознать свои новые роли и привыкнуть к ним. Наверное, наилучший момент для внедрения автоматизации настанет после того, как клиника привлечет к сотрудничеству программистов и специалистов по искусственному интеллекту, имеющих соответствующий опыт работы: ведь именно они будут наиболее убедительны в беседах с хирургами, которые привыкли к тому, что обладают неограниченной властью и пользуются непререкаемым авторитетом.