ПУРР и стратегические результаты работы персонала, непосредственно взаимодействующего с клиентами: McDonald's и Starbucks

В книге «Больше чем HR» Джон Будро и Питер Рамстад затрагивают, в частности, вопрос о том, каким образом различия в стратегиях компаний McDonald's и Starbucks влияют на увеличение прибыли от улучшения работы сотрудников, непосредственно стоящих за прилавками[15]. Служебные обязанности этого персонала в обеих компаниях одинаковы: общаться с клиентами, принимать оплату, взаимодействовать с коллегами, приходить на работу четко по графику, правильно составлять заказы и подавать их посетителям. Однако анализ ПУРР выявил важные, хотя и неочевидные стратегические различия.

Дело в том, что руководители McDonald’s и Starbucks делают упор на разные конкурентные преимущества. Для McDonald’s это стабильность и скорость обслуживания. В заведениях сети автоматизированы многие ключевые задачи в области приготовления пищи и взаимодействия с клиентами. Каждому продукту здесь присвоен свой номер, так что сотруднику нужно лишь нажать на кнопку с цифрой, чтобы отправить заказ и подсчитать его стоимость. Постоянные клиенты, кстати, зачастую прямо так и говорят: «Номер три, двойной, с кока-колой»[16]. Это отличная стратегия, дающая компании McDonald's возможность принимать на работу людей с любым уровнем способностей. Организация труда минимизирует риск ошибок. В то же время шансы выделиться выдающимся качеством работы здесь также сводятся к минимуму. Таким образом, значение ПУРР для сотрудников McDonald's будет располагаться в секторах, отражающих отрицательную и стабильную ценность.

В Starbucks дело обстоит иначе. Здесь от сотрудников, непосредственно общающихся с посетителями, требуются способности в самых разных областях. Имидж этой кофейни как «третьего места»[17] для работы и отдыха определяется, в частности, возможностью приятного общения с местными бариста. Некоторые из них – оперные певцы, поющие содержание заказов. У каждого из них имеется собственный образ, который обслуживающий персонал открыто демонстрирует клиентам: среди них есть и готы, и поклонники стиля кантри, и хипстеры. Starbucks позиционирует разнообразие как часть своего имиджа[18]. Поэтому бариста здесь могут свободно петь, шутить и давать гостям непрошеные советы. Уровень ПУРР для сотрудников Starbucks гораздо шире, он включает и плавно растущую, и даже быстро растущую ценность. Качество работы тут напрямую сказывается на прибыли заведения, однако при этом и риск совершить ошибку гораздо выше. Ошибки – это та цена, которую Starbucks платит в погоне за быстро растущей ценностью (рис. 2.2).

Деятельность McDonald’s организована в соответствии с жесткими требованиями. От ненадлежащего исполнения обязанностей компания защищается ограничениями личной инициативы, поскольку руководители McDonald’s не заинтересованы в творческом подходе и исключительном качестве работы. То есть от сотрудников здесь требуется качественная работа, но в очень узких рамках. В Starbucks же считаются допустимыми и даже желательными самые разные подходы к исполнению служебных задач: в поисках исключительного уровня исполнения компания идет на риск возникновения проблем. Некоторые клиенты, к примеру, могут проявить недовольство, если оперный певец уж слишком разойдется, однако в Starbucks ему не скажут «Больше никакого пения!», как сделали бы в McDonald’s. В Starbucks дадут певцу шанс порадовать других посетителей.

А теперь возникает вопрос: как понять, какие решения в области оптимизации труда хороши для McDonald's, а какие – для Starbucks? McDonald’s активно развивает систему автоматизации приема и приготовления заказов, сокращая число вариантов, добиваясь аналогичных результатов при ограниченном выборе. Starbucks также автоматизирует прием заказов, однако в данном случае необходимо предусмотреть широкий спектр предпочтений клиентов с учетом человеческого фактора. Когда в этой компании представили систему, позволяющую сделать заказ заблаговременно перед приходом в кафе, то у некоторых посетителей это вызвало недовольство: их любимые бариста были так заняты выполнением этих онлайн-заказов, что поболтать с ними оказалось невозможно. Автоматизация применительно к Starbucks должна поддерживать оптимальный уровень эффективности и индивидуального общения с гостями. В идеале там следует использовать алгоритмы, позволяющие бариста при общении с тем или иным клиентом быстро вспомнить его персональные данные – любимую музыку, имена детей и прочие детали, которые дадут возможность мгновенно продемонстрировать знакомство с предпочтениями постоянного посетителя.