Отчеты

У меня нет отчета по диагностике как таковой. У меня диагностика всегда переплетается с собственными соображениями и рекомендациями. Фокус в том, что диагностика больше нужна мне, чем клиенту. Но клиент, нанимающий меня, тоже должен получить некую пользу – даже на этапе первичной диагностики. Поэтому я стараюсь выдать ему нечто интересное, полезное и/или провокационное уже на начальном этапе.

Интуиция, аналитика и собственные методы так прочно и надежно переплетены в работе и в жизни, что я не взялся бы членить, что откуда идет. Это система, которую бессмысленно членить и анализировать поэлементно (потом ничего целостного не соберешь).

Я бы даже не назвал то, что я делаю, отчетами. Скорее, это достаточно подробные протоколы встреч с моими подробными комментариями. Поначалу я стараюсь фиксировать практически все (включая мелочи и оговорки), чтобы обе стороны убедились в понимании друга, согласовали позиции, факты и терминологию, начали доверять друг другу.

Кроме того, это типичный способ «отодвинуться» от проблем и неприятностей. Чем более напряженная атмосфера складывается на встрече, тем старательнее я делаю пометки, переспрашивая, уточняя и записывая все подряд.

Во время подготовки окончательной версии протоколов, которые передаются клиенту, я анализирую свои черновые записи и часто добавляю пометки, комментарии, рекомендации. Письменный текст потом проще обсуждать и исправлять (если кто-то что-то не понял или понял неправильно), из него при необходимости легко можно сформировать различные документы – например, информацию для партнеров или сотрудников.

С течением времени, если уровень взаимопонимания с клиентом повышается, я существенно снижаю детальность своих протоколов и фиксирую лишь главные мысли и оригинальные идеи. Если работа с клиентом идет не один год или проектов выполняется несколько, я стараюсь время от времени (например, раз в два года) передавать клиенту повторно все протоколы по работе с ним – дабы было понятно, какие проблемы являются застарелыми, хроническими, а какие проявились недавно.

История проблем – штука полезная как при диагностике, так и при выборе методов лечения, терапевтических, гомеопатических или хирургических. «Устная» часть отчета обычно невелика и сводится лишь к пояснениям по письменной части отчета – чем обусловлены те или иные выводы и рекомендации, на чем они основаны.

Структура отчета зависит от задачи, первоначально поставленной клиентом и уточненной в ходе первых бесед, и от типа самого клиента. Жесткой структуры отчета у меня нет. В любом случае я пытаюсь как-то затронуть такие ключевые темы, как рынки и клиенты, лидер и система управления, информация и обратная связь.

Нередко в отчет добавляется мой анализ заседаний, совещаний, на которых я присутствовал, и анализ переданных мне документов (как правило, стратегических). Отчет заканчивается выводами и рекомендациями. Если рекомендации клиентом принимаются, тогда мы согласовываем формы дальнейшей работы, сроки и т. п.

Пример отчета по понятным причинам привести не могу (клиенты не поймут), ограничусь фрагментами нескольких отчетов (точнее, фрагментами своих комментариев к протоколам):

1. Непонятно, почему вы, как поставщики продукции, не фиксируете количество «утраченных» вами магазинов, количество магазинов, в которых падают ваши объемы, а сразу, тратя немалые средства на рекламу и маркетинг, ищете новые точки? Может быть, имеет смысл начать с анализа утрат? С чем они связаны – с недоработкой собственного персонала, случайностями, происками конкурентов, падением общего спроса на подобные продукты или чем-то еще?

2. «Белеет… покой» – очень трудно, даже будучи гением, догадаться, о чем идет речь. «Белеет парус … есть покой» – уже легче. Примерно такой объем информации (вместо лермонтовского текста) директор передает своим заместителям и начальникам подразделений. Он всем диктует в быстром темпе решения управленческих задач, в таком виде эти решения принципиально не тиражируемы. Не обсуждается процесс нахождения (выработки) решений и еще более важный процесс постановки и формулирования задачи, выдаются лишь готовые ответы – беги и делай. Вы этого хотели, назначая такого директора? И способен ли этот, без сомнения одаренный человек, играть роль первого лица, пока он никого, кроме себя, вообще не слышит и не видит?

3. Сила компании – в первом лице и слабость ее – в первом лице. One-man show. Почти все достижения (а такого мощного и самостоятельного рыночного «разбега» я в своей практике еще не видел) и почти все проблемы фирмы связаны с особенностями лидера. Реализуется схема – одна Голова и несколько сотен рук и ног. Не очень эффективная схема сверхцентрализации (что-то типа Госплана и Госснаба советских времен, которые всё знали и всё могли).

Вы – человек с сильной энергетикой, аналитическим умом, хорошим образованием (в котором, правда, техническая сторона явно превалирует над гуманитарной), дикой работоспособностью, умением держать удар, волевой и целеустремленный. Но – если экстремальной ситуации нет, Вы сами создаете ее на ровном месте.

Главное для Вас – преданность сотрудника, его готовность добиваться результатов во что бы то ни стало, а не «абстрактные» профессиональные качества (чем иметь не преданного, лучше не иметь никакого). Отсюда – расстановка людей. Если человек при этом случайно окажется профессионален или талантлив – хорошо, нет – весь креатив за него будете делать вы.

Если человек профессионально не тянет, поможете (он же предан! он же не виноват, что Бог дал ему или ей меньше талантов). В результате вы – коммерческий директор, зам себя по персоналу, зам по маркетингу, зам по снабжению, главный контролер, главный аналитик, начальник отдела рекламы и т. п. (рекламщица есть, но она – исполнитель, «ноги» (во всех смыслах хорошие)). Как можно совмещать 8–9 должностей одновременно (при развитом чувстве долга и стремлении выполнять свои обещания)? Прежде всего за счет диких эмоциональных, интеллектуальных и временных перегрузок. Это плохо сказывается на здоровье, постепенно снижает порог раздражительности, приводит к срывам (причем «из ничего»). Сколько лет Вы хотите прожить на белом свете? Кому и как Вы сможете передать свой уникальный бизнес?

4. Извините за прямоту, но то, что Вы называете своими «бизнесами» – это (кроме 2–3 основных, реальных) тешащие самолюбие игрушки, которые Вам жалко терять. Мне не очень понятна Ваша позиция – «бизнес рожденный да не будет уничтожен (родился, пусть живет)». Между тем продажа бизнеса – это как выдача девушки замуж, важнейшая веха в жизни.

И разговоры о том, что надо вылизать, докрутить, а потом продать – типичный самообман.

Продавать надо тогда, когда есть внятный покупатель и сносные условия. Лучше продать недозрелый продукт с потерей 20–30 % цены, чем дождаться гниения. Зачем ждать, пока стухнет, не лучше ли завершить жизненный цикл проекта пораньше?

Зачем Вам это обилие недокормленных (идеями и деньгами) и недоразвитых (структурно) фирм? Зачем держать столько проектов, почему их нельзя закрывать, продавать (поэтапно – тем же менеджерам или разово – внешним людям).

Неужели Вам, человеку активному и динамичному, нравится быть заложником старых проектов, активов, ресурсов, инфантильных сотрудников (привыкших, что за убытки поругают, но не вышибут)? Понимаю, что изменять себя нелегко, но, может быть, для начала промоделировать варианты будущего: а что, если я это продам, а это куплю, а это сдам в аренду, а там сам куплю франшизу…?