Проблемы

Иногда говорят, дескать, у всех наших бизнес-организаций проблемы одни и те же, диагностировать нечего – опытный консультант их знает заранее. Я к такому подходу отношусь резко отрицательно. Это лозунг халтурщиков, тунеядцев и тех, кто не хочет расти и развиваться. В консалтинге, как и в любой другой профессии, таких людей хватает.

Нет одинаковых людей, люди неповторимы, как их отпечатки пальцев. Нет совершенно одинаковых ситуаций, даже если они кажутся нам очень похожими. Всегда есть нюансы, детали, тонкости, без понимания которых опасно делать выводы и предпринимать какие-то действия. Даже проблемы механических систем нередко требуют творческого подхода, что уж тут говорить о живых социальных системах, где люди активны, их взаимоотношения нестабильны, а рынки весьма динамичны?

Другое дело, что у опытного консультанта уже есть большой набор шаблонов, стереотипов, гипотез, которые (в большинстве случаев) помогают ему быстрее и точнее выстраивать работу с новыми клиентами. Его «креатив» имеет под собой солидный фундамент.

Впрочем, нечасто, но попадаются задачи и клиенты, требующие принципиально новых подходов, и в этом случае большой опыт уже не помощник, а тормоз. В этом случае консультант либо должен убедить себя, что он «молод» и начать все «сначала», либо найти в себе мужество отказаться от проекта.

Бессмысленно решать проблему, которую формулирует клиент. Ну, решишь ты ее – она у него вскоре возникнет снова, еще жестче. Борьба со следствиями, симптомами не затрагивает причин. Не решишь ты ее – опять плохо, какой же ты консультант? Поэтому выходить из положения надо иначе.

Нужно сделать все (если ты чувствуешь, ощущаешь, понимаешь, что это – твой клиент), чтобы присоединиться к нему, стать на некоторое время его соавтором и уже в этом качестве попробовать понять или догадаться, что же привело его в то пространство, где эти проблемы неизбежно возникают.

Зачастую для этого приходится сделать несколько шагов назад (хотя бы мысленно). Затем можно попробовать сформулировать, какие же изменения необходимо произвести в мозгах клиента, чтобы проблемы эти отпали сами собой или перестали быть важными, не мешали. Мы не в силах изменить многие объективные вещи, но в силах изменить их восприятие. Дождь не зависит от нас, но ощущения досады или кайфа от этого дождя – это уже наше.

Надо подняться максимально высоко – до уровня собственника, потом проникнуть максимально глубоко – до способа принятия им решений. Это тяжелое занятие, но оно дает шанс. Все прочее больше похоже на шаманство. Можно, к примеру, уговорить человека, что у него «ничего не болит» – это тоже способ.

Нередко мудрость консультанта заключается в том, чтобы предостеречь руководителя от поспешных действий – особенно если изменения в нужном направлении уже происходят сами по себе, но темпы их не устраивают первое лицо, и руководитель вместе с водой может в порыве энтузиазма выплеснуть и младенца.

При этом консультант не должен забывать, что сближение с клиентом – не меньшая ошибка, чем прямой конфликт с ним, надо уметь держать дистанцию.

Не консультант создавал этот капитал и рисковал им. Клиент по себе выбирал бизнес, партнеров, сотрудников, способы общения, поэтому попытка подменить видение и мироощущение клиента своими (не совпадающими с клиентскими хотя бы по темпо-ритму и степени рисковости), как правило, заканчивается отторжением. Как сказал мне один бизнесмен: «Попробуйте помочь мне переформулировать и решить мои задачи, не пересаживаясь в мое кресло – я вам его пока не предлагал».