Деньги давай? Нет, людей давай!

В середине 90-х годов ХХ века все мы привыкли к общенародному хору, исполняющему (вместо гимна) песню «Деньги давай!». Затем появились новые мотивы: «Оборудование давай!», «Технологии давай!». Воистину, новое время – новые песни. И сегодня все чаще можно услышать новую мелодию: «Людей ищу!».

В конце концов, деньги можно занять, оборудование и технологии купить, а вот где взять менеджера, который умел бы управляться с людьми и воодушевлять их (и чтобы не ржавели безумно дорогие станки на заводском дворе)? И хочется, чтобы, как в сказке, был человек одновременно инициативным и послушным, ловким на рынке, но порядочным с коллегами, образованным и работящим, самобытным и неконфликтным. Чтобы делал много, а просил мало.

Фирма Г совершила некогда мощный рыночный рывок, как следует вложившись в разработку нового продукта и маркетинговую «раскрутку» компании. С ростом рыночного имиджа фирмы автоматически стала повышаться (рынок завистлив!) стоимость ключевых ее менеджеров, среднего звена сотрудников, даже простых исполнителей.

А фирма продолжала вкладываться в маркетинговые акции, не повышая оплату персонала («Обойдутся», – решило руководство). В итоге кадры начали скупать конкуренты, фирмы, работающие на других сегментах рынка, и Г начала медленно «проседать».

Все это произошло потому, что собственники и высшие менеджеры забыли о том, что компания работает не только на своем рынке (будь то производство ликеро-водочных изделий, информационных систем или шампуней – все равно), но еще и на рынке труда, рынках кредитных и инвестиционных ресурсов.

И как только вы становитесь неконкурентоспособным хотя бы на одном из этих рынков, замедляются темпы развития. Можно, конечно, делать хорошую мину при плохой игре – «Пусть уходят, мы и сами хотели их уволить», но сами-то большие начальники прекрасно понимают разницу между лесным пожаром и плановой вырубкой леса.

В жизни мирно сосуществуют разные точки зрения:

? «Я не могу работать с тупыми исполнителями, людьми со стеклянными глазами. Мне нужны творческие, инициативные люди».

? «Все не могут быть инициативными, иначе они растащат бизнес на куски, бесконечно борясь друг с другом и требуя ресурсы под свои инициативы. Наличие «тупых исполнителей» – это та самая сдерживающая сила, которая не дает бизнесу разлететься. 5 % или 8 % всех сотрудников должны быть инициативными и творческими, чтобы возбуждать и озадачивать массу. К этому пределу и надо стремиться – подыскивая, обучая и выгоняя (если уже лишку) соответствующих людей».

? «Те, кто уволился из нашей компании – просто предатели. Я сам с ними не общаюсь, и сотрудникам категорически не рекомендую поддерживать с ними какие-либо отношения».

? «Когда наша компания отмечала юбилей, я пригласил на праздник всех бывших сотрудников и тепло поблагодарил их».

Что же такое персонал? Ценнейшие активы? «Расходные материалы»? Или миражи руководства? Как используются и как оцениваются, вдохновляются, мотивируются «живые активы»?

В одной из книг В. Шлахтера нашел интересный пассаж на эту тему:

«Когда доктор Тадзуки (кстати, уволенный из Токийского университета за некомпетентность!!) начал работать с персоналом маленькой авторемонтной мастерской на окраине Токио, он дал сотрудникам упражнение – игру, которое они выполняли каждое утро. Весь персонал ходил по кругу, отбивая шагами ритм. Когда под действием этого ритма люди впадали в транс, звучал призыв:

– “Кузовщик Накамура!”. Накамура отвечал: “Самый лучший кузовщик на свете!”

– “Электрик Кавасаки!”. – “Самый лучший электрик на свете!”

– “Маляр Акира!”. – “Самый лучший маляр на свете!”

И так с каждым сотрудником. Транс давал веру, колоссальную веру. И когда кузовщик приступал к сложному ремонту, он твердо знал, что он самый лучший кузовщик на свете. А электрик знал, что он самый лучший электрик на свете. Знаете, как теперь называется та авторемонтная мастерская? Очень удивитесь, если сообщу, что “Toyota Motors”?».

Историческая справка: Царь Иудеи Ирод Великий строил Кесарию 12 лет. После завершения строительства осталось 37 тысяч только безработных каменщиков. Великий он, конечно, великий, но квалифицированный персонал к активам явно не относил и занятостью его не озаботился.

Если вы не столь велики, не кажется ли вам, что:

? Персонал – это клиенты, причем долгосрочные, обидчивые и зависимые от вас?

? Каждый сотрудник – директор (и патриот) своего рабочего места?

? Звезды у вас уже есть, надо их только зажечь?

? Стоимость людей и порядок обращения с ними определяет рынок, а не вы; определяют это также соседние предприятия (а если человек потолковее и посмелее – то и компании из других городов и стран)?

? Когда процесс исполняется людьми, зависящими от его результатов, практически нет необходимости руководить процессом?

? Хорошие руководители должны неустанно отслеживать, изучать и распространять опыт своих лучших сотрудников (надо задокументировать их простые секреты)?

Если человеку, выполняющему большой объем полезной для бизнеса работы, вы платите маленькую зарплату, это может означать все, что угодно:

? человек хитер и хочет сначала сделать вас своим заложником, а потом (когда вам деваться будет некуда) поставить ультиматум;

? человек большую часть времени и сил тратит на работу «налево»;

? человек готовится перейти к конкуренту с вашей клиентской базой;

? человек не может оценить стоимость собственной работы, но тогда как же он может оценивать стоимость работ партнеров и субподрядчиков?

? он нарабатывает основу для собственного бизнеса; он учится у вас, и вашу зарплату воспринимает как «стипендию».

Есть, конечно, и благоприятные для хозяина варианты:

? человеку так нравится его работа, что он готов заниматься ею в высоком темпе денно и нощно;

? энтузиастка живет на средства богатого мужа, а на работе занимается самореализацией.

Но чаще всего имеют место не эти «романтические» мотивы, поэтому к людям, этим ценнейшим для многих бизнесов «активам», следует относиться более внимательно и уважительно. Ваши офисы, салоны, магазины – это не только средство зарабатывания прибыли, это еще и кладбище невостребованных идей, несостоявшейся самореализации, упущенных возможностей.

Если среднерыночная зарплата, например, программистов, упала, что делать – снижать зарплату своим до «рыночного уровня»? Ничего подобного. Применить вариативное планирование. Посмотреть – сильный ли это человек, потянет ли он дополнительный «рюкзачок»?

Если да, объяснить рыночную ситуацию и повесить новый рюкзачок, не меняя оплаты труда или даже чуть увеличив ее. Если нет, надо искать замену среди высвободившихся на рынке людей. Таким образом, это все пойдет вам на пользу – в виде внеочередного тестирования своих людей или увеличения объема работ.

Фирма Ш пошла еще дальше. Когда один из работавших в ней программистов получил по конкурсу хорошо оплачиваемую работу на Западе, фирма (между прочим, производственная, и не имеющая прямого отношения к разработкам программ) решила создать для своих сильных программистов дочернюю фирму с достаточными степенями рыночной свободы. И людей не потеряла, и дала им возможность хорошо зарабатывать.