Плоскость «цена – качество»

На плоскости «цена – качество» и подобных ей (достаточно выбрать пару важных для клиентов параметров) хорошо обсуждать различные конкурентные стратегии. Тем более, что многие из них весьма затратны и далеко не всегда имеет смысл вкладываться в повышение качества или демпинговать.

Конкретный пример для одного из химических продуктов. На российском рынке присутствует 5 основных игроков: крупный немецкий производитель, несколько агрессивных китайских фирм, болгары, израильтяне и наш отечественный комбинат с богатым прошлым, большими долгами и новым собственником.

Предварительный анализ по Бостонской матрице показал, что продукт находится в стадии «коровы», это состояние устойчиво и продлится несколько лет, поскольку «коровой» он стал недавно. Работа с пятью силами Портера показала, что выхода новых конкурентов на данный рынок можно пока не опасаться, а товары-заменители одинаково опасны для всего этого сегмента, а не только для конкретного производителя, поэтому с ними лучше бороться сообща.

Рассмотрение матрицы Ансоффа привело к выводу, что новые продукты (или модификации старых продуктов) появляются на рынке не очень часто, потребители не стимулируют инновации. Развитие рынка идет, в основном, за счет проникновения в новые географические районы, и – частично – в новые отрасли. Процент продукции, идущий непосредственно конечному потребителю, невелик, работают схемы «бизнес – бизнесу» (B2B).

Была проведена также информационно-разведывательная работа для определения намерений основных конкурентов. Болгары не собираются вкладываться в качество, но планируют поднять цены на некоторые марки продукта. Израильтяне решили повышать качество и цены параллельно. Впрочем, на рис. 2.23, где величина круга означает объем продаж, видно, что не болгары и Израиль наши основные конкуренты.

Рис. 2.23. Основные конкуренты и их намерения

Поступила информация о том, что китайцы активно работают над повышением качества, не собираясь в наступающем году повышать цены. А вот немцы, напротив, собираются прибегнуть к жесткому демпингу, дабы выдавить середняков с рынка (а может быть, встретить китайцев на «дальних подступах»). Цены могут опуститься на 20–25 % (то есть до уровня наших цен), при этом качество у них останется неизменно высоким, несопоставимым с нашим.

Вопрос: как в этих условиях отнестись к предложению технического руководства предприятия о серьезных вложениях в повышение качества продукции? После продолжительного обсуждения Совет директоров пришел к выводу, что борьба за качество в такой ситуации лишена всякого смысла.

Поскольку очевидно, что на данном сегменте рынка в течение 2–3 лет немцы и китайцы неизбежно возьмут нас «в клещи» (немцы – снижая цены, китайцы – повышая качество), нам следует:

? усилить активность в области продвижения и продаж;

? заключить максимальное количество долгосрочных контрактов (пусть не на самых выгодных для себя условиях) со старыми клиентами;

? проработать вопрос перехода в несколько узких ниш, куда иностранцы не пойдут, или ниш, куда их не пустят законодательно, из соображений безопасности.