Основная повестка

Когда приглашенный докладчик закончил, мы перешли к основной части совещания. Каждый менеджер за восемь минут должен был представить данные о производительности своего отдела. Затем последовала информация об обновлениях по конкретным проектам от отдела управления программным продуктом. Руководитель каждой команды в течение пяти минут рассказывал о своих показателях. Использовался формат, изложенный в главе 12: приводились сведения о доле ошибок в продуктах, времени выполнения, пропускной способности, эффективности прироста ценности. В некоторых докладах особое внимание уделялось тем аспектам производственного процесса, по которым требовалось больше информации. Затем следовали вопросы, комментарии и предложения из зала.

Ежемесячный анализ производственного процесса, проходивший в марте 2007 года, был особенно интересным. Первый прошел в декабре, пришли почти все. Людям было любопытно, и впоследствии они говорили: «За всю карьеру не встречал такой прозрачности» или «Это было очень интересно». Один из самых полезных отзывов звучал так: «Хорошо бы, чтобы в следующий раз нам предложили не холодный, а горячий завтрак». Мы с этим согласились. В следующем месяце народ говорил: «Да, еще один отличный месяц. Спасибо за горячий завтрак!» А на третьем собрании некоторые спрашивали: «Зачем так рано вставать?» или «Думаете, это не пустая трата времени?»

На четвертой встрече мы анализировали серьезную проблему: компания приобрела бизнес в Австралии, и IT-отдел должен был выключить все IT-системы австралийской дочерней структуры, перевести всех 50 пользователей на системы Corbis. Дату выполнения запроса назначили произвольно, но он был срочным. Дата была связана с экономией на масштабах, которая должна была частично отбить сумму покупки, так что опоздание грозило издержками. Запрос поступил в очередь на обслуживание как единый элемент. По размеру он мог соответствовать даже десяти карточкам, но мы назначили для него всего одну. Эффект от поступления в канбан-систему такой монстрообразной рабочей единицы хорошо известен в промышленности. Система забивается, и время выполнения всего того, что следует за этим элементом, значительно увеличивается. Так и произошло. Время выполнения выросло с 30 до 55 дней. Теория массового обслуживания также утверждает, что сокращение журнала ожиданий при полной загрузке требует значительного времени. Мы выяснили: чтобы вернуться к целевому времени выполнения, понадобится пять месяцев.

Вдобавок у нас был релиз, который требовал срочной отладки.

И внезапно в зале зазвучали вопросы, комментарии и горячие споры. Наконец-то, после трех месяцев скучной позитивной информации, было что обсудить. Сотрудников поразило, что мы, руководители, готовы открыто обсуждать проблемы и их решения. Оказалось, что операционный обзор вовсе не сводится к демонстрации успехов. Никто из сотрудников больше не спрашивал, зачем нужны такие совещания.

В завершение Рик подытожил все меры, которые должно принять руководство в связи с вопросами, прозвучавшими этим утром, и поблагодарил всех присутствующих за участие в совещании. Половина одиннадцатого – пора возвращаться в офис.