Корни конкурентного преимущества

Разделение, которое мы рассмотрели на примере NEC и GTE, – портфолио компетенций против портфолио направлений – повторялось во многих отраслях. С 1980 по 1988 год компания Canon выросла на 264 %, Honda – на 200 %. Можно сравнить их с Xerox и Chrysler. И если когда-то западные менеджеры были обеспокоены низкой стоимостью и высоким качеством японского импорта, то теперь – ошеломлены тем, как их японские конкуренты открывают новые рынки, создают и улучшают новые продукты. Canon дала нам персональные копиры, Honda перешла от мотоциклов к четырехколесным багги-внедорожникам. Sony создала восьмимиллиметровые камеры, Yamaha – цифровые пианино. Komatsu сделала подводные бульдозеры на дистанционном управлении, а последнее достижение Casio – цветные телевизоры с маленьким LCD-экраном. Кто мог предугадать, как пойдут дела на этих ультрасовременных рынках?

На более устоявшихся рынках японская проблема стоит так же остро. Японские компании создают множество новых «фишек» и функциональных усовершенствований, придающих повседневным товарам технологическую изысканность. Японские автопроизводители были пионерами в области четырехколесного рулевого управления, четырехклапанных цилиндровых двигателей, автомобильных систем навигации, а также сложных систем управления двигателем. Благодаря своим сильным сторонам Canon утвердилась на рынке факсимильных аппаратов, настольных лазерных принтеров и даже оборудования по производству полупроводников.

В краткосрочной перспективе конкурентоспособность компании определяется соотношением цены и качества ее продукции. Ветераны первой волны глобальной конкуренции, как с западной стороны, так и с японской, сходятся на общих, одинаковых и жестких стандартах цены и качества продукции – минимум препятствий для постоянной конкуренции, – но на роль конкурентного преимущества эти факторы годятся все хуже и хуже. В долгосрочной же перспективе конкурентоспособность определяется возможностью при меньших затратах и быстрее, чем соперники, выстраивать компетенции, позволяющие выпускать такие продукты, которых никто себе даже не представлял. Реальный ключ к преимуществу – это способность руководства консолидировать корпоративные технологии и широкие производственные навыки, создавая компетенции, позволяющие отдельным предприятиям быстро адаптироваться к изменяющимся возможностям.

Руководителям высшего звена, утверждающим, что они не могут выстроить ключевые компетенции, поскольку уважают автономность бизнес-единиц или потому что их инициатива ограничена квартальным бюджетом, стоит подумать еще раз. Для многих западных компаний проблема состоит не в том, что их руководители менее компетентны, чем их японские коллеги, и не в том, что у японских компаний больше технических возможностей. Беда в их приверженности корпоративной концепции, безосновательно мешающей отдельным предприятиям в полной мере использовать широкие технологические возможности, которыми обладают многие американские и европейские компании.

Многоотраслевая корпорация – как большое дерево. Ствол и скелетные ветви – это ключевые продукты, мелкие побеги – бизнес-подразделения, листья, цветы и плоды – конечный продукт. Корневая система, которая питает и дает устойчивость, – это ключевая компетенция. Если будете смотреть только на конечный продукт – то так и не поймете, в чем сила конкурентов, а ваше собственное дерево не станет сильным, если будете следить только за его листьями (см. врезку «Компетенции: корни конкурентоспособности»).

Ключевые компетенции должны быть общим «опытом» организации, особенно в области координации разнообразных производственных навыков и интегрирования нескольких потоков технологий. Возьмем, например, успехи Sony в миниатюризации или опыт Philips в области оптических носителей. Теоретическое знание о том, как разместить радио в одном чипе, само по себе не гарантирует, что компания сможет производить радиоприемники размером с визитку. Чтобы совершить такое чудо, Casio нужно было использовать знания в области миниатюризации, дизайна микропроцессоров, материаловедения и ультратонких прочных корпусов – те же навыки, которые применяются в миниатюрных плоских калькуляторах, карманных телевизорах и цифровых часах.

Компетенции: корни конкурентоспособности

Корпорация похожа на дерево: все идет от корней. Ключевые продукты поддерживаются компетенциями и бизнес-продразделениями, а плоды дерева – конечные продукты.

Если ключевая компетенция касается координации технологических направлений, она касается и организации работы, и стоимости доставки. В компетенции Sony входит миниатюризация. Чтобы с ее помощью усовершенствовать свои продукты, компания должна убедиться, что технологи, инженеры и маркетологи придерживаются тех же взглядов на нужды потребителя и технические возможности. Сила ключевых компетенций становится решающей и в работе с клиентами, и в производстве. Компания Citicorp опережала других, вкладываясь в производственную систему, давшую ей возможность работать на мировых рынках 24 часа в сутки. Ее компетенция в области систем выделила компанию на фоне других финансовых структур.

Ключевая компетенция – это коммуникация, небезразличие и готовность работать, преодолевая организационные барьеры. Она задействует людей на многих уровнях и на всех должностях. Исследование мирового уровня в области, например, лазеров или керамики может происходить в корпоративных лабораториях, не влияя на другие направления бизнеса компании. Навыки, в сумме дающие ключевую компетенцию, обобщают те люди, которые мыслят достаточно широко, чтобы распознать возможности объединить свой опыт с чьим-то еще, новым и интересным.

Ключевая компетенция никогда не иссякает. В отличие от физических ресурсов, со временем приходящих в негодность, компетенции лишь укрепляются, когда их применяют и распространяют. Но они все же нуждаются в подпитке и защите. Знание стирается, если его не использовать. Компетенции – это тот клей, на котором держится бизнес. Они же – движущая сила нового развития. Методы диверсификации и выхода на рынок могут быть продиктованы не только привлекательностью рынков, но и компетенциями.

Рассмотрим пример 3M. Чтобы создать такое разнообразие продукции – наклейки Post-it, магнитную пленку, фотопленку, клейкую ленту, наждачную бумагу, – компании пришлось как следует разобраться в подложках, покрытиях и клеях и найти много способов их комбинировать. Действительно, 3M постоянно вкладывалась в это. И то, что кажется невероятным разнообразием возможностей, на самом деле основано на нескольких общих ключевых компетенциях.

Есть и обратные примеры: крупные компании, имевшие потенциал, чтобы выстроить ключевые компетенции, но не преуспевшие в этом, так как руководство не сумело увидеть в своем бизнесе нечто большее, чем набор подразделений. Так, GE продала значительную часть своих предприятий по производству потребительской электроники французской компании Thomson, аргументируя решение тем, что поддерживать конкурентоспособность в этой сфере становится все труднее. Бесспорно, так оно и было. Однако забавно то, что несколько ключевых предприятий оказались проданы конкурентам, уже лидировавшим в своих компетенциях, – Black & Decker (в области малых электромоторов) и Thomson, желавшей выстроить компетенцию в микроэлектронике и усвоившей на опыте японцев, что позиция на рынке потребительской электроники жизненно необходима, чтобы победить в этой борьбе.

Руководство, застрявшее в ловушке представлений о стратегической бизнес-единице (СБЕ), почти неизбежно обнаруживает, что его работа зависит от внешних ресурсов в таких критически важных областях, как, например, моторы или компрессоры. Однако это не просто компоненты, а ключевые продукты, которые важны для конкурентоспособности целого ряда конечных продуктов, – физическое воплощение ключевых компетенций.