Неспособность сделать выбор

Почему многие компании так и не обзавелись определенной стратегией? Почему менеджеры избегают делать стратегический выбор? Или, сделав его когда-то, потом позволяют стратегии распадаться и размываться?

Обычно принято считать, что угрозы стратегии возникают извне компании из?за изменения технологий или поведения конкурентов. Хотя внешние перемены действительно могут представлять проблему, нередко большая опасность грозит стратегии изнутри. Крепкая стратегия подрывается неверными взглядами на конкуренцию, организационными неудачами и, особенно, стремлением к росту.

Альтернативные взгляды на стратегию

Модель неявной стратегии последнего десятилетия

• Единственная идеальная конкурентная позиция в отрасли.

• Бенчмаркинг всех видов деятельности и работа на уровне лучших компаний в отрасли.

• Агрессивный аутсорсинг и партнерство с целью повышения эффективности.

• Преимущества основаны на немногочисленных главных факторах успеха, критических ресурсах, ключевых компетенциях.

• Гибкость и быстрая реакция на все перемены в конкурентной и рыночной ситуации.

Устойчивое конкурентное преимущество

• Уникальная конкурентная позиция для компании.

• Виды деятельности, специально «подогнанные» под стратегию.

• Однозначные компромиссы и решения по сравнению с конкурентами.

• Конкурентное преимущество возникает благодаря согласованности видов деятельности.

• Устойчивость зависит от всей системы деятельности, а не от ее частей.

• Операционная эффективность подразумевается.

Менеджеры неправильно понимают необходимость делать выбор. Когда много компаний действуют вдали от границы продуктивности, компромиссы не кажутся чем-то неизбежным. Может возникнуть впечатление, что успешная компания может обойти своих неэффективных конкурентов по всем направлениям сразу. Менеджеры, которых учили, что они не должны идти на компромиссы, считают их признаками слабости.

Напуганные предсказаниями о гиперконкуренции, менеджеры лишь повышают ее вероятность, копируя все у конкурентов.

Менеджеры, которых заставляют мыслить «революционно», преследуют цель использовать любую новую технологию ради нее самой.

Погоня за операционной эффективностью заманчива, так как она конкретна и выполнима. В последние десять лет менеджеры испытывали все более сильное давление необходимости добиваться видимых, измеримых улучшений. Программы повышения операционной эффективности давали обнадеживающие результаты, хотя значительного повышения прибыльности удавалось достичь не всегда. Бизнес-литература и консультанты наводняли рынок информацией о том, что делают другие компании, стимулируя всеобщее стремление к наилучшему исполнению. В гонке за операционной эффективностью многие менеджеры просто не понимали необходимости в стратегии.

Восстановление связи со стратегией

Большинство компаний обязано своим начальным успехом уникальной стратегической позиции, включавшей четкие компромиссы. Виды деятельности когда-то соответствовали этой позиции. Но время и стремление к росту вели к уступкам, которые поначалу были почти незаметны. Через последовательность пошаговых изменений, каждое из которых в момент реализации казалось вполне разумным, многие давно существующие компании променяли свой путь на подражание конкурентам.

Мы говорим здесь не о тех компаниях, чья историческая позиция перестала быть жизнеспособной; им нужно начинать все заново, как новичкам. Мы рассматриваем гораздо более часто встречающееся явление: давно существующую компанию, которая достигла посредственных результатов и не имеет четкой стратегии. Из?за постепенного наращивания ассортимента продукции, попыток обращения к новым потребительским группам и имитации деятельности конкурентов существующие компании потеряли четкую конкурентную позицию. Обычно компания копирует многие из предложений и методов конкурентов и пытается продавать свой товар всем возможным группам потребителей.

Восстановить связь со стратегией можно несколькими способами. Первый – внимательно изучить то, что компания делает в настоящий момент. У большинства давно действующих компаний есть что-то уникальное. Его можно определить, ответив на следующие вопросы.

• Какие из вариантов наших товаров и услуг в наибольшей степени отличаются от предложений конкурентов?

• Нужды каких потребителей мы удовлетворяем лучше всего?

• Какие потребители, каналы сбыта или факты покупки оказываются самыми прибыльными?

• Какие виды деятельности в нашей цепочке создания ценности уникальны и наиболее эффективны?

Снаружи это уникальное ядро покрыто постепенно накопившимися наслоениями. Их, подобно ракушкам на днище корабля, нужно удалять, чтобы раскрыть лежащее в основе стратегическое позиционирование. Бо?льшая часть продаж и особенно прибыли компании вполне может приходиться на небольшой процент вариантов товара или потребителя. Значит, необходимо заново сфокусироваться на том, что действительно уникально, и перестроить деятельность компании в соответствии с этим. От периферийных вариантов при этом можно отказаться или позволить им самим «отвалиться» из?за отсутствия внимания или повышения цен.

Также можно найти вдохновение в истории компании. Как видел ее деятельность основатель? На каких продуктах и потребителях она была выстроена? Глядя назад, можно заново изучить оригинальную стратегию и понять, имеет ли она ценность до сих пор. Можно ли по-новому применить историческое позиционирование в соответствии с современными технологиями и методами? Такие размышления могут привести к решению обновить стратегию и заставить организацию заново раскрыть свою уникальность. Это может придать сотрудникам энергии и внушить им уверенность, необходимую для того, чтобы побороть страх перед компромиссами.

Компании могут избегать выбора стратегии или терять ее и по другим причинам. В отрасли часто возникают определенные общие тенденции, которые ведут к гомогенизации конкуренции. Некоторые менеджеры ошибочно считают, что «сфокусированность на потребителе» означает удовлетворение всех потребительских нужд или ответ на все запросы каналов распространения. Другие ссылаются на желание сохранить гибкость.

Организационные реалии также работают против стратегии. Компромиссы пугают, и иногда отказ от выбора кажется предпочтительнее, чем риск принять неверное решение. Компании копируют друг друга, подчиняясь своего рода стадному инстинкту, считая, что конкуренты знают что-то такое, что им неизвестно. Получившие свободу действий сотрудники, которых заставляют искать все возможные способы совершенствования, часто не видят целого и не имеют правильной перспективы, чтобы распознать необходимость компромиссов. Иногда неспособность выбрать объясняется просто нежеланием разочаровывать ценных менеджеров или других сотрудников.