Внедрение сбалансированной системы показателей в FMC Corporation. Интервью с Ларри Брэди

Одна из самых диверсифицированных компаний США, FMC Corporation производит и продает по всему миру более 300 наименований продукции, имея 21 отделение, обслуживающее пять сегментов рынка: промышленные химикаты, высококачественные химикаты, драгоценные металлы, оборонные системы, а также машины и оборудование. Доходы этой базирующейся в Чикаго компании превышают $4 млрд. Начиная с 1984 года годовая рентабельность инвестированного капитала компании не опускается ниже 15 %. Подобная доходность в сочетании с серьезной рекапитализацией в 1986 году привела к тому, что акционерная стоимость компании росла гораздо быстрее, чем в среднем по отрасли. В 1992 году FMC решила найти новую стратегию на будущее, способную максимизировать ее акционерную стоимость. В результате она взяла на вооружение стратегию роста, требующую повышенного внимания к внешним факторам и определенных компромиссов при принятии решений. Для управления этими изменениями компания решила использовать сбалансированную систему показателей. В интервью, которое вице-президент FMC Брэди дал Роберту Каплану, он рассказывает об опыте компании по внедрению этой системы.

Роберт Каплан: Как в FMC относятся к сбалансированной системе показателей?

Ларри Брэди: Хотя сейчас у нас только завершается пилотный этап внедрения, я думаю, что сбалансированная система показателей должна стать краеугольным камнем системы управления в FMC. Она позволяет перевести стратегии наших подразделений на язык системы показателей, встроенных в целостную систему управления.

Например, если раньше одно наше подразделение оценивало свою работу по большому числу параметров, то теперь, когда у нас есть сбалансированная система показателей, оно считает, что ключевыми для реализации его стратегии являются только 12 переменных, из которых семь оказались совершенно новыми. По мнению руководителя этого подразделения, которое подтверждается и другими, внедрение сбалансированной системы показателей способствовало лучшему пониманию стратегии и ее более последовательной реализации. Другой руководитель сказал, что если конкуренты увидят его сбалансированную систему показателей, то его подразделение утратит свои конкурентные преимущества, хотя, если бы они увидели ежемесячную финансовую отчетность или даже стратегический план, ничего подобного не случилось бы.

Подобный энтузиазм руководителей подразделений по поводу нововведений, затеваемых руководством компании, – большая редкость. Что заставило их и вас обратить внимание на сбалансированную систему показателей?

У FMC была четко определенная миссия – стать основным поставщиком для своих заказчиков. Мы экспериментировали со множеством популярных программ: всеобщего управления качеством, управления по целям, эффективности работы организации, построения высокоэффективной организации, – но без особого успеха. Всякий раз, когда мы вводили очередную программу, сотрудники наших подразделения спрашивали: «Ну и как же мы будем этим заниматься, если и так уже выполняем шесть программ?»

Руководители подразделений считали, что руководство компании навязывает им свои любимые программы. Наличие множества программ, у каждой из которой был свой девиз, создавало путаницу и посылало противоречивые сигналы относительно того, на что нужно обратить особое внимание и какова взаимосвязь программ. К тому же при всех этих новых инициативах мы все еще просили руководителей подразделений отчитываться о краткосрочных финансовых результатах.

Какими показателями вы пользовались?

Руководство FMC, как и большинства других компаний, ежемесячно проверяет финансовые результаты всех основных подразделений. Поскольку наша компания сильно диверсифицирована и постоянно перераспределяет активы между самыми рентабельными и самыми перспективными подразделениями, особое значение для нас имел показатель рентабельности используемого капитала (return on capital employed, ROCE). Мы были одной из тех немногих компаний, которые корректировали внутренние финансовые показатели на инфляцию, чтобы иметь более точное представление о рентабельности того или иного подразделения.

В конце года мы награждали руководителей подразделений, добивавшихся устойчивых финансовых результатов. Мы успешно управляли компанией последние 20 лет. Но со временем мы стали хуже представлять себе, что же обеспечит рост компании в будущем и как она сможет добиться прорыва в новых областях. Мы научились добиваться высокой рентабельности инвестиций, но наши возможности для роста были не так уж велики. К тому же из нашей финансовой отчетности было не совсем ясно, какого прогресса мы добились в реализации долгосрочных программ. Вопросы, которые вызывало у руководства превышение фактических расходов над запланированными, также требовали особого внимания к краткосрочным показателям и показателям внутренних бизнес-процессов компании.

Но этим проблема не исчерпывалась. Какой смысл заставлять руководителей подразделений отчитываться за свои финансовые результаты, а потом все их суммировать? Мы брали отделение, которое процветало, и отделение, которое работало неважно, и в целом получали компанию, работающую не хуже других. А почему бы не раздробить ее на несколько независимых компаний и не позволить рынку самому перераспределить их капитал? Если мы хотели работать эффективно как группа диверсифицированных компаний, то нам нужно было разобраться в том, как они работают, и направить на это все свое внимание. Нам нужна была уверенность, что все подразделения имели стратегии, которые обеспечивают им устойчивое конкурентное преимущество. К тому же, оценивая их работу, мы должны были иметь возможность определить, достигают ли они своих стратегических целей.

Если вы хотите, чтобы подразделение или компания изменили свою стратегию, то лучше всего изменить систему показателей так, чтобы эта система соответствовала новой стратегии.

Почему, стремясь устранить недостатки только краткосрочных финансовых показателей, вы остановили свой выбор именно на сбалансированной системе показателей?

В начале 1992 года мы создали рабочую группу для согласования наших корпоративных программ. Мы хотели понять, что нужно делать иначе для резкого повышения эффективности всей организации. Мы осознали, что компания в своих показателях, возможно, стала слишком «близорукой» и слишком ориентированной на внутренние процессы. Решить, чем заменить этот финансовый подход, оказалось нелегко. Мы хотели, чтобы руководители не только продолжали непрерывное совершенствование, но и нашли способ резко повысить эффективность работы компании.

Если подразделения не достигали финансовых целей, то, как правило, это объяснялось не внутренними причинами. Обычно всему виной было то, что руководители подразделений неправильно оценивали запросы рынка или не могли предсказать поведение конкурентов. Нужна была новая система показателей, которая не позволяла бы руководителям замыкаться на внутренних целях и заставляла бы стремиться к повышению конкурентоспособности компании на мировом рынке. Эта система должна была оперировать показателями работы с потребителем, рыночной доли и разработки новой продукции, способной обеспечить устойчивые доходы. Сбалансированную систему показателей мы выбрали потому, что она позволяла решить все наши проблемы. Она заставила руководителей отделений ответить на такие вопросы, как: «Что сделать, чтобы стать основным поставщиком наших заказчиков?», «Как усилить ориентацию вовне?», «В чем заключается конкурентное преимущество моего отделения?» и «В чем мы уступаем конкурентам?»

С чего началось внедрение сбалансированной системы показателей?

Сначала мы решили реализовать пилотную программу. Мы поручили шести руководителям разработать пробные системы показателей для отделений. Каждое отделение должно было провести стратегический анализ, чтобы выявить свои источники конкурентного преимущества. Нам нужно было выбрать 15–20 показателей и четко информировать служащих о том, какие краткосрочные показатели работы соответствуют нашей долгосрочной стратегии.

Насколько свободными эти шесть руководителей были при разработке системы показателей?

Мы действительно хотели, чтобы руководители отделений провели собственный стратегический анализ и разработали собственные показатели. Это требовалось для достижения консенсуса между топ-менеджерами и руководителями отделений по вопросу о целях компании. Однако руководство компании поставило ряд условий.

Прежде всего мы хотели, чтобы выбранные показатели были объективными и поддавались измерению. Руководители отделений должны были отчитываться за показатели сбалансированной системы точно так же, как и за показатели ежемесячной финансовой отчетности. Во-вторых, нам нужны были показатели результата, а не показатели процесса. Многие из реализуемых в компании программ акцентировали внимание руководителей на показателях времени, качества и затрат. Однако повышенное внимание к этим показателям заставляет руководителей совершенствовать отдельные процессы, вместо того чтобы добиваться существенного улучшения результатов. Ориентация на результаты требует от руководителей отделений лучше разбираться в своей отрасли и стратегии и помогает оценивать прогресс в реализации стратегии по конкретным результатам работы.

Не могли бы вы уточнить, в чем состоит различие между показателями процесса и показателями результата?

Чтобы понять зависимость между совершенствованием процессов и достигнутыми результатами, нужно хорошо знать свою отрасль. Сравним для примера, как рассчитывается в разных отделениях нашей компании такой общепринятый показатель процесса, как продолжительность производственного цикла.

Наши военные предприятия не поощряются за досрочную поставку продукции, а контракты предусматривают возмещение стоимости ее хранения. Поэтому у них нет стимула сокращать запасы или производственный цикл за исключением случаев, когда это может привести к снижению себестоимости продукции. Соответственно, для таких компаний целью должна быть реальная экономия денежных средств, а не снижение запасов или сокращение производственного цикла.

Между тем в нашем бизнесе упаковочного оборудования мы сумели значительно сократить производственный цикл, что позволило снизить запасы и получить доступ еще к одной трети рынка. В этом случае сокращение производственного цикла позволило достичь определенных целей в области роста продаж и рыночной доли. Эта зависимость не была прямой, но всякий раз, когда мы сокращали производственный цикл, эти показатели результата улучшались.

А в одной из наших компаний сельскохозяйственного машиностроения заказы поступают ежегодно в один и тот же небольшой промежуток времени. В настоящее время продолжительность цикла изготовления превышает продолжительность этого периода, поэтому все производство планируется на основе прогноза продаж, что приводит к образованию больших запасов (более чем вдвое превышающих запасы в других наших компаниях), затовариванию и устареванию сельскохозяйственной техники. Незначительное сокращение производственного цикла не позволило бы заметно улучшить работу этого отделения. А вот если бы цикл изготовления сократился до шести недель (именно столько составляет период поступления основной массы заказов), то мы бы добились настоящего прорыва. Тогда это отделение стало бы производить технику под заказ и избавилось бы от лишних запасов, возникающих при планировании производства на основе прогнозов продаж. В этом случае выгода от сокращения производственного цикла появляется, только если продолжительность цикла меньше какого-то критического значения.

Таким образом, у нас есть три компании с тремя различными процессами, и все они могли бы разработать собственные системы оценки качества, затрат и времени, но совершенно по-разному ощутили бы результаты достигнутых улучшений. Поскольку наши подразделения так разнообразны, топ-менеджеры компании действительно не в состоянии предугадать, какие последствия экономия времени и повышение качества дадут в каждом подразделении. А вот цели в области улучшения результатов, особенно если они выражены через прошлые тенденции и будущие задачи, все понимают очень хорошо.

Большую популярность у многих компаний приобрел бенчмаркинг. Как он сочетается со сбалансированной системой показателей?

К сожалению, бенчмаркинг – это одна из тех изначально хороших идей, которые со временем превратились в модное увлечение. Около 95 % компаний, экспериментировавших с бенчмаркингом, потратили массу денег, но мало что получили взамен. А различие между бенчмаркингом и сбалансированной системой показателей аналогично разнице между показателями процесса и показателями результата. Бенчмаркинг по процессу провести гораздо легче, чем по результатам. Создав сбалансированную систему показателей, мы просим каждого руководителя выйти за рамки своего отделения и определить подходы, которые позволят достичь долгосрочных целей в области результатов. Каждый из наших показателей результата соответствует какой-то долгосрочной цели. Мы намеренно не устанавливаем жестких сроков достижения целей. Мы хотим направить внимание на то, что нужно сделать иначе для достижения данной цели, а не на то, как улучшить то, что уже делается. Нашу работу по выяснению схем, с помощью которых другие компании добились радикальных улучшений, мы называем уточнением цели, а не бенчмаркингом.

Удалось ли руководителям отделений разработать такие показатели результата?

Следует признать, что руководители отделений действительно столкнулись с некоторыми трудностями. Благодаря нашему вниманию к показателям результата и предыдущей ориентации на основную деятельность и финансовые показатели сложнее всего оказалось разработать показатели удовлетворенности клиентов и обновления. Но именно эти два направления разработки сбалансированной системы показателей и стали наиболее полезными в плане уточнения и более глубокого понимания уже используемых стратегий.

Однако в первую очередь проблема состояла в том, что руководители не выполнили оба поставленных условия: предложенные ими показатели оказались показателями скорее ресурсов, чем результата, и не поддавались измерению. Несколько отделений пожелали проводить опросы клиентов и разработать индекс их результатов. Мы решили, что единый индекс будет не слишком полезен, и предпочли такие более строгие показатели, как ценовые премии относительно цен конкурентов.

Однако мы действительно пришли к выводу, что всесторонний опрос клиентов – превосходное средство усилить ориентацию компании вовне, и поэтому решили, что наши ежегодные проверки работы будут начинаться с обсуждения результатов этих опросов.

Были ли у вас какие-либо проблемы с запуском шести пилотных проектов?

Вначале некоторые руководители отделений не проявили особого энтузиазма по поводу дополнительной свободы, которую предоставил им центральный офис. Они знали, что прозрачность сбалансированной системы показателей положит конец тем компромиссам, на которые они привыкли идти. Сначала им казалось, что усиление прозрачности работы отделений – всего-навсего очередная попытка руководства компании вмешаться в их внутренние бизнес-процессы. Чтобы развеять опасения, мы разработали задачи, увязанные с долгосрочными целями. Мы по-прежнему тщательно изучаем ежемесячную и квартальную статистику, но теперь эта статистика позволяет оценить прогресс в достижении долгосрочных целей и найти баланс между краткосрочной и долгосрочной эффективностью.

Кроме того, мы хотели как можно скорее отойти от философии оценки и перенести акцент на достижение результатов в улучшении работы. Ориентация на оценку усиливает желание контролировать и ведет к погоне за краткосрочными результатами. Подчеркивая задачи, а не показатели, мы смогли показать, что наша цель состоит именно в достижении кардинального повышения эффективности работы компании.

Но это далось нелегко. Один руководитель отделения сказал, что, получив наше указание создать сбалансированную систему показателей, последовательно прошел через три этапа: сначала надеялся, что мы передумаем, потом собирался сделать все побыстрее и тут же обо всем забыть, и только потом наконец захотел создать такую систему, которой можно было пользоваться.

Но в конце концов мы добились успеха. Теперь у нас уже есть шесть обращенных, которые помогают нам распространять нашу «веру» по всей организации.

По моим сведениям, вы начали применять сбалансированную систему показателей не только в основных подразделениях, но и в рабочих группах.

Применение этого подхода в рабочих группах дало еще более интересные результаты, чем первоначальная работа с шестью основными отделениями. Раньше мы мало что делали для определения стратегии использования персонала компании. Я сомневаюсь, что многие фирмы смогут не задумываясь ответить на вопрос, какие конкурентные преимущества дает им их персонал. А мы ежедневно задаем этот вопрос в отношении отделов, работающих с клиентами. Мы попросили наши отделы по работе с персоналом объяснить, какие услуги они оказывают: низкозатратные или дифференцированные. Если они не делают ни того, ни другого, возможно, нам следует передать эту работу сторонней организации. В этой области кроются большие возможности развития компании и совершенствования ее стратегии.

Мои беседы с сотрудниками финансовых отделов компаний показали, что они обеспокоены расширением круга их обязанностей в связи с разработкой и внедрением сбалансированной системы показателей. Как изменилась роль главного бухгалтера с переходом компании от ее прежней чисто финансовой системы показателей к сбалансированной системе?

Раньше у нас было два отдела, занимавшихся надзором за работой подразделений. Отдел развития отвечал за стратегию, а отдел главного бухгалтера вел учет, составлял бюджеты и оценивал краткосрочные результаты работы. Специалисты по стратегии составляли пяти– и десятилетние планы, а бухгалтеры – годовые бюджеты и краткосрочные прогнозы. Раньше они друг с другом практически не взаимодействовали, но теперь положение изменилось. Финансовая часть сбалансированной системы показателей основана на традиционных функциях, выполняемых бухгалтерами. Три остальные ее части делают долгосрочные стратегические цели отделения измеримыми.

Раньше руководители отделений старались добиваться краткосрочной прибыли не в ущерб долгосрочному росту, хотя и получали различные сигналы в зависимости от того, анализировали ли они стратегические планы или бюджеты. Но в прежних условиях найти компромисс между краткосрочной прибылью и долгосрочным ростом было нелегко, и, честно говоря, когда нужно было взять ответственность за этот компромисс, руководители высшего звена вполне могли «сорваться с крючка».

Возможно, главный бухгалтер компании должен отвечать за выбор всех показателей и целей, включая системы, необходимые для реализации этих процессов. Новый главный бухгалтер компании должен быть выдающимся системным администратором, умеющим находить компромиссы, отчитываться о них и их представлять. Однако эта его роль не подразумевает отказа от стратегического планирования, просто она делает эти две системы более сопоставимыми. Сбалансированную систему показателей можно использовать для стимулирования улучшения работы и оценки ее результатов. Но, по-моему, ее основная ценность состоит в том, что она объединяет возможности разработки стратегии с возможностями финансового контроля. Это такой мостик эффективности, которого раньше у компаний не было.

Как часто вы намерены проверять сбалансированные системы показателей отделений?

Я думаю, что мы попросим руководителей групп проверять то, что им представляют их отделения, ежемесячно, но топ-менеджеры компании, наверное, будут проверять сбалансированные системы показателей ежеквартально по принципу ротации, с тем чтобы мы могли ежемесячно проверять системы семи-восьми отделений.

Не кажется ли вам, что оценивать стратегию отделения ежемесячно или ежеквартально не вполне логично? Не означает ли такая периодичность проверки ориентацию на краткосрочные результаты?

Я считаю, что сбалансированная система показателей – это система оценки, а не показатель нашей стратегии. И я думаю, что это важное различие. Ежемесячная или ежеквартальная сбалансированная система показателей оценивает работу, которая была спланирована так, чтобы соответствовать нашей долгосрочной стратегии.

Приведу один пример того, как мы добиваемся баланса между краткосрочными и долгосрочными целями. Мы посоветовали руководителям отделений выбрать такие показатели, которые потребуют каких-то изменений, например освоения новых рынков. Мы можем ежемесячно оценивать, как происходит это освоение, и получать таким образом ценную краткосрочную информацию о конечном успехе нашей долгосрочной стратегии. Конечно, некоторые показатели, например рыночную долю в том или ином году и показатели инноваций, ежемесячно обновлять нельзя. Однако большинство показателей рассчитывается ежемесячно.

Что бы вы могли сказать о сбалансированной системе показателей в заключение?

Я думаю, не следует относиться к этой системе как к последней моде. Мне кажется, что ряд компаний внедряют сбалансированную систему показателей точно так же, как в свое время они внедряли всеобщее управление качеством, принципы высокоэффективной организации и т. д. Вы узнаёте о хорошей идее, кто-то в компании пытается ее применить, возможно, не без помощи высокооплачиваемых консультантов, и вот вы внедряете систему, ненамного отличающуюся от той, что была раньше. В этом случае вы получаете только небольшие изменения, и ценность таких систем невелика.

Еще хуже, если вы видите в сбалансированной системе показателей нечто, требующее выполнения множества расчетов и создания сложной и дорогостоящей информационной базы. Тогда вы упускаете из виду главные особенности сбалансированной системы показателей – ее цель, простоту и видение. Максимальный эффект сбалансированная система показателей дает только тогда, когда становится краеугольным камнем управления компанией, не системой оценки, а ядром вашей системы управления. И только от руководителей высшего звена зависит, станет ли она просто системой учета или же таким инструментом совершенствования стратегии компании, с помощью которого та сможет кардинально повысить эффективность своей работы.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 1993 года.